“作为一个传统企业家，您为什么会对转型话题这么感兴趣？”

“传统企业现在能活下来的有几家？” 肖南这样反问钛媒体编辑。

肖南是成都岸宝集团的董事长，接受采访时，他刚从德国汉诺威工业展上回来。在那次展会上，他看到了太多工业4.0的具象，“工业1.0到3.0时代各个企业之间刻意打造的壁垒，都在被打破，在构建智慧工厂这件事上重新走到一起”。

这位把自己的人生总结为两段经历、两本书的企业家，已经经历了岸宝集团的两次关键转型，其背景都是时代在变。这印证了海尔集团创始人张瑞敏最常讲的那句话：没有永远的企业，只有时代的企业。

第一次转型发生在岸宝集团刚成立两年后的1999年。这一年，原本将主要业务聚焦在进口新闻纸的肖南发现纸品行业的变化：

一是，岸宝的第三单生意将近1000吨的新闻纸还在海上“漂”，国内新闻纸价格却起伏不定，市场波动大。

二是，各地对纸业的政策扶持力度不同，给一些企业注入了新的竞争力，也让另一些企业举步维艰，例如山东给造纸企业的政策优惠在于退增值税，这导致在同等条件下，山东的纸品业的利润多了10个点，很快，山东的造纸业成为全国第一，产能上也是同业的上百倍。

在这样的背景下，岸宝决定转型纸制品行业——新闻纸的用途主要是报社印刷，而纸容器则是指“产量比较小，有特殊用途的纸张，像包装纸、牛皮纸等等都是生活用纸。”由于当时一次性纸容器的消费最常见的是泡沫，为一种不可降解的物质，对环境造成白色污染，而且泡沫类容器还会产生二噁英，这是一种对人体有伤害的物质，国外的实验表明，被实验的小白鼠在被二噁英侵蚀了以后，有“一次性染毒也长期存在的情况”，它的毒性为砒霜的900倍！

到了约2000年的时候，国家环保局、国家工商局、国家卫生部等七部委联合发布了一个公告，禁止白色污染，“一次性纸容器的材质需要被替代，这对纸业来说是一次巨大的机会”，肖南回忆，如果用木材代替纸容器的原材料，意味着之前对纸品行业的专业积累能用在这个产业上，纸杯回收后还能再生产变为纸浆，作为下一轮纸容器生产的原料……

代工掌握核心技术

直到拿到统一企业的订单，才让岸宝的纸容器做得更专业。

统一于1998年到上海建分公司，拓展大陆市场，随后的发展中，需要大量的纸碗供给，他们找到岸宝时，肖南派人去机场与对方见了面，在付费给对方5000元后，那人给了岸宝一本厚厚的书，上面写了统一面碗需要的色系、材质、规格……除了这些要求，这本书还对如何配备材料等做了详细和严格的规定，“这些管理体系在今天我们叫供应链管理”肖南总结。

随后，按照这本书的要求去生产纸碗的过程异常痛苦，过去的生产比较随意，现在每一个步骤和细节都有要求，稍有不慎，生产出的产品便不符合要求。但当岸宝全部完成，将第一批货发出去后，便晋升为统一在大陆的纸碗供应商之一，最高的时候，岸宝的纸碗占统一全部的66%。而此时，行业竞争也越来越激烈，“中国人的竞争最先是拼价格，而后是质量，最后才是拼管理”，这次竞争给肖南带来了这样的感悟。

此时，统一最大的竞争对手康师傅出现在岸宝的业务中。康师傅成立于1988年，最初的业务一直发展得不好，到1992年，康师傅决定做方便面才扭转亏损的局面。目前，在中国大陆地区有300多个营业点，由康师傅直接管理的分公司统管近5000个经销商，中国大陆地区布点55万个，建仓139个。

2003年，肖南收到康师傅一位高层的邀请，需要见面谈一谈，当时康师傅自己组建了纸碗生产线，但是问题很多，却没有得到很好的解决，他们发现岸宝这方面的能力很全面，“我们那会儿在业界算是做到点名气了吧，从纸到纸容器，其实关键是纸，纸的问题解决好了，容器的再经过磨练，已经跨越了这个领域的专业门槛。”肖南回忆。

在拿到岸宝样品后不久，康师傅做了个决定：停掉纸碗生产线，专注于做面，让岸宝做碗，这样，岸宝成为康师傅的战略合作企业，但前提是不要再给竞品提供纸碗，一直到现在，在消费者享用康师傅的纸碗方便面时，除了面，纸碗的提供方正是岸宝。

肖南认为，跟行业里的龙头企业合作对企业的发展有很大的提升，除了订单量的批量获取，还有管理提升、对方对产品的严格要求是做了几十年企业的总结；而且，一旦做得了康师傅的纸碗，也能做香飘飘的奶茶杯，咖啡杯、可乐杯……因为纸容器的技术和标准体系没有太大的差别。

营销先行的转型

现在，岸宝的B端合作方有康师傅、香飘飘、全球最大的咖啡原料品牌商DE……按理说，获取到这样优质的客户，岸宝无论从生存还是到盈利已经不是问题，而且在发展路径上，小工厂、代工厂，再到企业化运作，已算步入正轨，但肖南与董事会还是在3年前做了一个决定：转型。

肖南在给员工开会时，将这次转型总结为3个体系：营销化、生产自动化和管理信息化，三个系统相互关联，共同协作，且在3个体系中，营销先行。为什么在转型时要营销先行呢？一个原因是肖南在创业前，在四川宜宾纸厂做过多年销售，他洞察到在市场竞争激烈的今天消费需求变化很快，无论是做B端还是做C端，消费者是个绕不去的坎儿，服务B端最终还是要回到C端这个原点。

岸宝的合作方有一家为荷兰的咖啡原料生产商DE，在向岸宝提定制需求时，需要把纸杯的底部做凹进去的效果，肖南开始不太明白为什么会有这种奇怪的要求，但是经过交流后得知，荷兰的咖啡消费跟中国人喝茶一样，平均每人每日8杯，而DE经过研究发现，凹进去的杯底会使香气更容易溢出来，让人感到喜悦。“这是一种对消费行为进行细致研究后给我们提出的需求，在国内可能很少有企业会去这么做，这就是营销需要做的事。”肖南感慨。

除了从定制端，岸宝市场部会到商场去做调研和观察：消费者进商场挑选纸杯的行为是喜欢50个一打的还是喜欢20个一打的？是喜欢白色，还是喜欢黄色、黑色？看纸杯时是摸还是闻？市场部会把这些数据搜集上来做统计。

此外，岸宝也成立了电商部门，同时在京东和天猫上都有品牌店，肖南坦承，电商赚不赚钱都不是主要的，关键是放在网上后获取数据，进网店的消费者年龄段是什么，有什么偏好，喜欢什么色系，什么材质的杯子。

这样，从定制端、商场以及电商平台上得到的数据会被岸宝整合，成为发掘消费者需求的渠道，同时，整合数据会作为经营决策的依据。肖南说，过去的推销是以产定销，与生产脱节，而营销，首先在生产前就能够清楚你的产品卖给谁，谁在用，这就需要重新回到C端去挖掘消费需求的大数据，它直接的结果是消费者到了商场能看到货架上摆放的产品是自己心仪的。

发现需求后，也可以根据需求、结合场景整合出产品，例如一次郊游需要的餐桌布、纸杯、纸碗、纸盘，这些商品打包放在一起，消费者走到商场货架拿着就走。岸宝认为，从人们使用一次性纸容器开始，越来越与便捷分不开，整合需求的本质也是为了提供更为便捷的产品，以郊游为例，带实物餐具很重，现在年轻人的车后备箱都不是太大，在过往的自行采购中，需要动脑筋去到一个个货架上自己挑选组合产品，现在的打包产品已经是一次郊游餐具的解决方案的呈现。

肖南透露，为了将便捷做到极致，岸宝还在挖掘更多的场景需求，有许多细节需要技术去提升，以包装为例，现在无论是电商产品还是商超里面的货品包装，都需要在拆解上花费一番功夫，有的电商品牌在发货时会放一个塑料小薄片，方便消费者开箱，但又有一些安全隐患。肖南认为，这些有很大的提升空间，如果把纸拉链技术普及到包装上，拆解包装时只需要一个撕拉的动作，这让消费体会到便捷，也具有市场潜力。

此外还将工业设计引入到纸容器上来：岸宝与清华大学进行合作，共同组建新材料、新产品研发中心，比如会引入人体工学，使一个产品在接触到人时，会有亲切和适应感，而纸品的工业设计出了形状适应大多数人手握，不易滑落、不会觉得烫手外，还可能会在散热上加快空气的流动，加快降温等等。

事实上，岸宝除了优质的B端客户，还在布局C端，这样做也有董事会的一些考虑。肖南告诉钛媒体编辑：“在做企业上有一些原则，核心客户如果超过35%以上是有危险的！”

如果B端的某个行业发生什么波动，无疑是增加了企业发展的危险系数。B端的最终原点是C端，布局C端更需要研究C端，这些都是岸宝转型中把营销放在首位的动因，此外，在整个岸宝的管理体系中，引入了德鲁克的思想，而德鲁克在管理企业的诸多条款中，营销和创新是放在前两位的。

“我在十几年前就读过德鲁克，在做企业的过程中，需要一个理论体系，我们在学德鲁克的过程中，就是在学习使命，要找到企业存在的价值，为谁而存在。”对于德鲁克的学习，便是肖南人生中两本书之一，肖南的另一本书是《悲惨世界》，如果后者让这位经历过文革的50后大叔找到信仰，前者则让他找到企业的价值观，例如一次性纸容器在做的便是“人们生活的便捷性”，这也是岸宝这家企业现在的价值观：做一次性抛弃物的整合服务商。

转型先要转董事会

在岸宝转型的3个体系中，营销化让整个企业重视到消费端的需求，它最大的好处是，让岸宝的产品和生产都不再盲目，而转型的第二个体系为生产的自动化，肖南透露，决定做自动化工厂是在3年前，而且不是他一个人拍脑袋想出来的。

据了解，在岸宝的股东中，除了中资方外，还有泰国方，且泰国方的参与者有38年管理上市企业的经验，见过大部分在公司运作中出现的情况，董事会每个季度会碰一次面，商量具体的执行情况，最新的发展趋势，以及重大的未来几年的规划。约在3年前，岸宝董事会决定引入生产自动化体系，肖南说，那时中国制造业的人口红利已经在消失，用工成本越来越高，“我们计算，10年前和10年后相比，工资相差8.6倍！”这是什么概念？

据肖南透露，当时董事会共同的判断是，未来企业的三高：高人力成本、高税收成本和高融资成本没有一个不要命的，这样会加重一个企业的运作成本，而运作成本过高，更没有能力谈及创新，因此，岸宝决定要在未来的3~5年，减少人工对生产的干预，增加它的自动化程度，“给你谈及的几个系统的转型都是业务层面的，其实一个传统企业的转型，真正需要的是董事会的转型。”肖南总结道。

上线自动化体系意味着将工厂里的机器通过技术、物联网的手段连接起来，这在前期需要投入，目前它在重庆、南京、温江等地都建厂，温江是第一个自动化工厂，前期投入了300多万元，董事会当时预算，从投入产出来看，有3年的回本期，但是温江投入生产后，一年半就收回了成本，肖南透露，2015年，他们监测的数据表明，同一时期，同一销售、同一客户的情况下，自动化工厂的生产效率为普通工厂的两倍。

“盈利能力增强，竞争能力也增强，这是第一个发现，第二个发现是在南京工厂。”岸宝的南京工厂主要生产咖啡原料品牌DE的产品，由于DE每个月向岸宝的定制需求在2000万只左右，加上DE需要的杯子比较特殊，因此，岸宝方面给其专门做了一条自动化生产线。

按照过去的生产方式，做出1700万只产量时，需要6~8台设备，一台设备一个人，一个班8个人，两个班需要16个人，再加上两个捡碗工，总共需要18个人才能完成这个产量。做了自动化生产先后，两个班需要留个人，节约了2/3的人力成本。

肖南向钛媒体编辑计算，一个劳动力一年花费6万元，12个人就是70万元，而上线一个自动化生产线需要300多万元，仅从人力成本这块就已经获取到很大的收益。而这只是静态的算法，从提升效率到规模化生产来看，自动化投入给岸宝带来的成效已经初步显现。例如过去接到一个订单，需要两周完成，自动化工厂参与下，缩短到一周，因为一系列的工作都是机器在流水线上完成：自动装箱、自动封箱、自动码垛、自动打条码……

在整个流水线的作业中，“机器人会比人的效率更高，人会在工作时玩手机，机器人不会；人在日复一日的重复劳作中，会觉得累，机器人不会吧。那么人做什么去呢？创新，做流程的设计。”肖南向说。

初尝到自动化工厂的成果后，整个岸宝对工业4.0更为感兴趣，这也是肖南与几个高管不远千里前去德国考察汉诺威工业展的原因，他认为对于中国制造未来的描述和想象都能在这个展会上看到实际的展示。此前他总结的从营销到自动化再到信息化这几个体系，都是业务层面的转型，真正的转型需要决策层面，而多数中国企业离公司治理的路还有很远。（本文首发钛媒体，记者/郭娟）