出版的数字转型渠道为王

互联网时代来临，在数字化的冲击下，整个出版业态面临巨大挑战，整个图书出版行业的数字转型。2008年贝塔斯曼退出中国，而后不断调整，2012年末牵手企鹅发力数字图书，《五十种灰度》的畅销，使兰登书屋积累了约30亿美元的收入和4亿美元利润。贝塔斯曼旗下的兰登书屋一向对数字出版先知先觉，其电子版、印刷版和音频的拷贝出售达7000万件。

然而贝塔斯曼中国区CEO龙宇却坦言这样的整合是“被逼无奈”。在她看来，对一个以传统电视、音乐、杂志和书籍业务为主的公司来讲，图书出版行业的数字转型是很有挑战的课题。（以下为问答，问来自钛媒体专栏作者杨晓音，答来自贝塔斯曼中国区CEO龙宇）

问：您怎么看近一年贝塔斯曼业务的调整？

龙宇：贝塔斯曼跟出版相关的部门，电视是我们最大的业务，蓝登图书是大众图书的出版社，前不久我们并购了全世界第二大的出版社企鹅，两家加起来控制了整个大众图书出版40%的市场份额，我们的“数字化转型”面临的挑战非常严峻。但是我不认为一个出版行业的狭义定义，就是简单把文字纸质的印刷转化为信息流，我认为从品牌建设到形象图案，还是从内容多元到营销模式的构建，这是一个内容产业的数字化的全面挑战。

问：贝塔斯曼是内容起家的，现在面临模式变更，如何平衡质和量？

龙宇：我们是以内容起家的，我们不是一个艺术家和内容创造的本身——他们应该被供养，被好好的激励和善待。我们是商人，因此我们在现实当中比较实际，在欧美也没有靠卖内容赚到很多的钱，IP保护得很好的国家，仍然有90%的盗版。我们其实作为内容的构建和设计者，我们平衡几件事情是量和质的分别，首先在高端非常有质量上准备收钱，在低端的服务上你要出海量的产品，来满足移动互联网用户的需求。

问：从内容为王到渠道为王，贝塔斯曼做了哪些具体工作？

龙宇：我一致认为内容不是王，只是王后而已，渠道才是王，而且必要时候需要依附比你强的。比如我们自己投资的豆瓣是中国中产阶级消费的一个门户，他们都是你的终端形态，要跟这些强势的渠道进行多元的合作。另外，很多东西你需要很早开始定价，我本人是愿意为微信付钱，因为给我们带来了很大的方便。我们公司有一个业务部门，谷歌很多的钱都是我们收回来，通过长尾的销售，零碎的体验，这些钱怎么分到多个渠道和自己的零售商的手里，这都是我们需要做的工作。

问：对做大众内容出版的企业来说，在接下来的这么一两年的时间里面，可能会发生什么样的演变？

龙宇：我们自己公司以前卖文献，卖图书馆，卖数据库，今天跟数字化整体营销没有什么区别，但这只是模式的转变，不是形态的转变。我们说所谓的大众出版跟教育出版三七倒挂，肯定是真理。十年前我在美国，发现把学术出版，专业出版都分得很清楚，在中国这个界线和模糊，我们公共教育里面有很多的鸿沟需要填补，其实市场给了很多开放的机制，使得很多民营企业都加入到，教育领域中国盈利化的模式的外延探索出来。

问： 贝塔斯曼针对自身的经营模式的变化，如何看待投资和寻求合作伙伴？

龙宇：很多的新的业务模式的突破往往是从中国开始，以前中国传统零售业关于内容的销售从来没有强大到成为一个产业，但是现在却是有活力和机会的，我们在中国设立了一支专门投资于中国的基金，已经投资了25家公司，在被投的公司我们学到了很多非常先进的方向。

总体来说，我们要以做实业的精神去投资，要付出，不要投机，不要期待短期的回报，要构建生态系统。我呼吁要重视专业的小而美的公司，我们自己还是把内容领域构筑好，在中国寻求非常强势的合作伙伴，在中国可能出现电子商务超越式的前进，即便是薄利，但是对全球运营有示范的意义。

（被访者系贝塔斯曼中国区CEO龙宇，贝塔斯曼集团是《财富》全球500强企业，是国际化的传媒集团，在世界上50多个国家和地区开展广播电视（RTL 集团）、图书出版（兰登书屋）、杂志出版（古纳雅尔）、外包服务（欧唯特）和印刷（Be Printers）等业务。）