钛媒体注：公正的评价任何人都是极其困难的，包括著名公司的CEO。欧德宁的卸任，成为2013年科技巨头史上的热门话题，而对欧德宁任期内的评价也众说纷纭。欧德宁为英特尔工作了四十年，担任CEO八年，带领英特尔成为计算机史上领先的芯片制造世界级企业，而最近一个十年中，却因错失移动端的大好趋势而饱受诟病，风头大减。英特尔曾经开创了未来，而未来能否体面的活下去？这是所有人的疑问。

正如《大西洋月刊》编辑所说，“若是仅对欧德宁齐声说一句再见，就完全低估了他作为世界上最重要芯片制造商的领袖所作的贡献”。论业绩，欧德宁对英特尔功不可没；而在移动端的迷思，也恰恰受到了英特尔固有企业文化的影响和禁锢，到底是领导者欧德宁的短视？还是不可避免的变革失败？

总结为一句话，英特尔的企业文化，既带领其走向成功，也难免成为变革的阻力。此外，英特尔的沉浮、巨头企业CEO对企业文化的传承，又能折射出怎样的硅谷变革？钛媒体编译了这组深度报道，来看看国外权威媒体怎样呈现了一个立体的英特尔和立体化的欧德宁。

欧德宁在英特尔职业生涯已经四十年，而正是在这一时期，计算机的使用从稀奇发展到无处不在。

在英特尔的最后八年，欧德宁担任公司的CEO，但他从1989年成为时任CEO的安迪·葛洛夫（Andy Grove）办公室主任后，就拥有了一定的权力。5月16日，是欧德宁在英特尔的最后一天。等他从公司的股东会议上卸任，1982年进入公司的布赖恩·科兹安尼克( Brian Krzanich )就将从COO转任为英特尔的第六任CEO。

毫无疑问，若是仅对欧德宁齐声说一句再见，就完全低估了他作为世界上最重要芯片制造商的领袖所作的贡献。

他不是一个善于言辞的商务人士。过去几个季度营业额和利润的双双下降，为他招致了不少贬低者。有人说，欧德宁没能把英特尔的芯片引入智能手机和平板电脑中，将公司甩在了增长最快的计算机应用市场之外；也有人说，英特尔高风险的、资金密集型乃至垂直一体化的商业模式并不适合新的半导体行业，基于ARM的手机芯片架构所组成的松散联盟已经超过了曾经无敌的英特尔，以及微软、戴尔和惠普等WinTel联盟的老朋友。

让业绩说话

在欧德宁掌权的八年时间里，英特尔获得的收入超过历史上任何阶段

还是先来看看欧德宁的答卷吧：在欧德宁掌权的八年时间里，英特尔获得的收入超过历史上任何阶段。要不是互联网泡沫曾摧毁了其2000年度的营收，欧德宁主政的一个时代的利润额，完全可以超过他所有前任的总和。事实上，该公司在他的领导下盈利660亿美元（也就是净收入），相比之下他的所有前任贡献的盈利是680亿美元。在2012年，英特尔以110亿美元的盈利，轻易超过了高通、德州仪器、Broadcom、Nvidia 和Marvel创造的盈利总和，更不用说它的老竞争对手AMD了，后者全年亏损超过10亿美元。

英特尔营收历史数据：欧德宁在任期间最高

当然，因为这些华丽的数字，欧德宁既有前任的雄心又自命不凡。但毕竟是他让英特尔保持了强势的地位。从2005年上任以来，英特尔制造了世界上最好的笔记本电脑芯片，在服务器市场上取得支配地位，打败了长期对手AMD，保留了在行业内别树一帜的“垂直整合”商业模式，在全球经济下滑的情况下保持盈利。

相比建立之初，他运行的公司更大、更复杂、更具国际化——这远不是创始人鲍勃·诺伊斯和戈登·摩尔在1968年创建英特尔所能想象；而公司所面临的商业环境，也当然不比四个前任CEO所面对的容易。但他还是一个季度接一个季度的贡献了不断增长的收入和利润。在他升任CEO前的一整年时间里，英特尔的销售额是340亿美元。到2012年，这一数字增至530美元。

“总而言之，在他的任期内，英特尔在核心业务上取得了难以置信的成功，”Sanford C. Bernstein 研究公司负责半导体行业的高级分析师Stacy Rasgon说，“至少在他的领导之下，如何协调这家大机构、让英特尔更配得上英特尔——他做的很好。他们大幅提升了营业收入，利润也创出新高。甚至欧德宁的老对手、前AMD的CEO海克特·鲁毅智（Hector Ruiz）也不得不承认，英特尔的CEO的“成就高于人们给予他的赞誉。”

“我的直觉曾让我对苹果说YES”

但是，唉，要不是那个遗憾，成绩该会有多好！（译注：遗憾指的是英特尔没能拿下iPhone）即使是如此出色的欧德宁，也透露了对自己所作的一个决定的深深失望，即当时尚未上市的iPhone。在赢下苹果的Mac业务后不久，他决定不做以后成为苹果转型产品中芯片的业务。

“我们最终没能赢，或者说是放弃了。当时这种情况取决于与你想怎样看待它。如果我们做了，这个世界就会大有不同了。”在英特尔最后一个月期间，欧德宁在一次时长两小时的谈话中这样对我说道：

“你需要记住的是，这发生在iPhone推出之前，还没人知道未来iPhone能做些什么……最终，他们看中了一款芯片，他们想为此支付某个价格，连五块钱都不到——这个价格低于我们的预期成本。我当时并不理解，况且这也不是能靠订单量来弥补的（收入）。事后来看，预期成本是错误的，芯片数量的需求比任何人想到的都要高出一百倍。”

在我与他数小时的谈话期间，这是我唯一一次从欧德宁的声音中听到他流露出的懊悔之意。“我从中吸取的教训就是，虽然在这里我们喜欢谈论数据，但在我职业生涯汇中，很多次我都是用我的直觉做最后的决定，我当时应当追随我的直觉。” 他说道，“我的直觉让我说是。”

就我个人看来，欧德宁是个豪爽、迷人的家伙。对一个在生意场上打滚了一辈子的人来说，他最大的影响是成为教育家，而不是推销员。他是那种会建议刚入职的同事阅读《规模和视野》的人，这本780页的书讲述的是工业资

本主义历史。他在拉斯维加斯CES展的晚宴上，以及后来在英特尔的总部，回答了我几乎所有的问题，包括他任职、公司和行业情况。如果他不想回答问题，他也不会回避，而是明确拒绝：“我不打算谈论这个”。

然而，在CEO论坛的主题演讲的舞台上，尽管经过了精心筹备，欧德宁的个人风格和公司却未曾受到大批粉丝吹捧。当他踏上舞台，观众丝毫没表现出对乔布斯的那种激情澎湃，没有人尖叫道“我们爱你，保罗！”然而，这家

伙却推动了芯片创新前沿技术。他们严格遵守“摩尔定律”，确保集成电路上的晶体管数量，保持每几年翻一番的速度。如果欧德宁的生涯履历上缺一项无人驾驶汽车项目，或者一家飞船公司，这可能是因为英特尔面临的技术挑战，需要不同类型的企业和领导者。

“那家伙超级低调，他不是史蒂夫.乔布斯，他也不是比尔.盖茨，但是他的贡献却同样令人诧异，”英特尔新任董事长Renee James说道，他已经与欧德宁共事15年了。

他的管理秘诀是，以自己的动力、纪律和谦卑为榜样。他很早到达公司，工作卖力，对自己精益求精。 “他不会大喊大叫，也未曾发号施令。他从来没让我在星期天上班，更不会让我在周五晚上加班。但他总有办法让你卖力工作，” 欧德宁2004至2007年间的首席员工Navin Shenoy说，“他会让你挑战自己，作出大家都引以为傲的工作。”

知名投资人彼得·泰尔（Peter Thiel）可能会抱怨说，公司未能成功发明火箭包和飞行汽车，这都是因为投资者和企业家一味专注于无关紧要的研究。

然而，在2011年和2012年间，保罗·欧德宁在英特尔研发上斥资195亿元——这比谷歌还要多出80亿美元。英特尔大部分的创新来源于其制造业务，在过去量年间，英特尔不惜花费200亿美元建厂。也就是仅仅两年间，它就为推出新产品花费了近400亿美元！因为欧德宁不可动摇的信念，类似的投资还在继续，他告诉我，“总有一天，优秀的晶体管总会脱颖而出的，不管你是制造服务器还是手机。”这就是英特尔一贯的战略，以及一贯的解决方案。

英特尔的业务方式，以及欧德宁的出色而低调的管理模式，都与硅谷格格不入。然而，除了欧德宁，没人配得上硅谷这个头衔。四十年如一日（其职业生涯跨越了整个PC时代），欧德宁一直以英特尔Santa Clara总部为工作中心。

当我们站在欧德宁的小隔间（它是一间临时休息室，内有一台电视、几个展览柜以及一株植物）时，我让他描述所谓的“总有一天”究竟是什么样的。“很奇怪，我每天都戴着这个徽章，一眨眼就40年了，”他说。“但我从未错过旧金山的差旅。”无数次往返于101之间，共计跨越美国120万英里国土，但他似乎想要停止脚步了。

计算机普及革命，英特尔却被ARM干掉了

尽管公司有着高达530亿美元的收入，其技术和商业战绩颇丰，但许多评论员心中尚有疑虑：在平板电脑和智能手机崛起的新世纪，英特尔是否能继续脱颖而出，就像在标准PC时代那样？

我们可以从两个角度看待平板计算设备带来的行业变化。 英特尔的James希望延续英特尔现有的业务风格。“人人都想成为封杀PC的幕后黑手。但你知道平板电脑到底是什么吗？一台PC，”他说，“不论PC采用什么名字，它仍然是个人电脑。如果它通过众多应用程序来实现计算功能，那它就是一台PC机。”当然，她也承认，平板电脑确实有“外形和使用方式上的变化”，但平板仍然是“通用计算机”。

另一方面，平板带来的行业变化已是大势所趋。消费者的美元朝着不同方向流动。现在不再是微软的操作系统主宰世界了，苹果和谷歌开始只手遮天。老式PC制造商仍在苦苦挣扎，而一些新秀，如三星和亚马逊则借机大赚一笔。

随着智能手机市场的迅速发展，ARM公司股价也随之迅速上涨。

芯片之战也开始改变了。现在能源效率才是最重要的，优化设备的最大计算能力已经过时。小小一块电池每提供一瓦特功率，处理器能进行多少操作呢？

半导体行业经历着更为翻天覆地的变化。硅谷成立初期，芯片制造商在谷内建立自己的铸造厂，硅谷因此得名。到了20世纪80年代，日本芯片制造商挑战美国制造商，美国大败，直到最后十年英特尔逆转潮流。工厂开始迁出山谷，迁至国内钱德勒、亚利桑那州、福尔松、加利福尼亚州以及亚洲（主要是台湾）。

同时，每一代芯片技术都在技术上而更具有挑战性，生产者的投入也将更加昂贵。所以芯片制造商需要出售大量芯片，以弥补巨大的设备资本成本。该行业有时颇为残酷，有时发展兴旺，有时却事与愿违一片惨败。出于上述这些原因，在过去20年内，芯片制造行业在不断整合中。

现在，几乎所有半导体公司都选择“代工服务”，选择把硅生产外包给台湾半导体制造公司——台积电、联华电子公司（UMC）或全球晶圆公司（一家由阿拉伯联合大公国支持的风险投资公司）。新的代工芯片设计师不再需要建厂了，这使得他们能够发展更稳定的业务，但同时，他们也失去了通过调整生产线以获得竞争优势的能力。在上述行业的过渡过程中，一批公司倒下了，但另一批公司却因此兴旺起来。

考虑上述所有因素，现在只剩下为数不多的几家芯片制造商了。只剩下上述提及到的合同制造商，如台积电，三星，当然，还有英特尔。

英国一家曾经名不经传的公司ARM Holdings，成功整合上述消费者和行业层面的两类结构转变。该公司最初只是Acorn Computers、VLSI（还记得他们吗？）以及苹果的合伙制公司，现在却成功创建了芯片架构，并将其授权给其他公司。从某种意义上说，他们销售的是芯片“入门套件”，苹果，高通（Qualcomm），博通（Broadcom），Marvel和Nvidia等公司在该芯片基础上创建自己的产品。

以ARM专利为基础的芯片，其性能通常比不上英特尔，但它们却高效节能。尽管ARM曾为苹果命运多舛的牛顿设备制造芯片，但在21世纪初，ARM架构已经成为“嵌入式”市场的主流供应商了。这些芯片不适用于一般的计算设备，但在（例如）汽车、硬盘驱动器和工厂中却有特殊作用。这种专业化也是ARM芯片价格便宜的原因之一。英特尔微处理器可以卖100美元，ARM芯片却只需要10美元，有时不到1美元。今年第一季度，ARM共卖出26亿份架构芯片。

早在手机面世之前，ARM架构的两个关键属性（也就是能源效率和低成本）已经成型了，但它们正是手机设计师所追求的属性。随着智能手机市场的迅速发展，投资者意识到ARM已成为手机和平板电脑市场中的关键节点，因此ARM公司股价也随之迅速上涨。

许多公司被迫在英特尔和ARM间作出选择，这有点像你究竟想与瑞士还是阿兹特克帝国合作一样。去年，Linley研究集团总裁Linley Gwennap对《经济学人》杂志表示，

“如果选择ARM，当你厌倦高通公司了，你可以选择NVIDIA或其它公司；但如果选择英特尔，你就别无他选了。”

目前，超过95％的智能手机使用ARM的设计芯片。英特尔曾在PC中占主导地位，ARM可能不会像英特尔统治PC天下一样发展迅速，但是它们所支持的系统（安卓和苹果）却已成为主导。

西蒙·赛加斯（Simon Segars）是ARM成功的关键人物。他于7月1日担任公司的首席执行官。在旧金山中心Parc55酒店举行的“多行业商业生态系统”座谈会议中，我邂逅了这位名人。他身材高大、和善，并热情耐心地阐述了“为什么ARM能与各位同道良友合作，为什么ARM能获得大笔财富？”

“我可以真诚地说，我们的诀窍就是在一个健康的生态系统内工作。我意思是，在该系统中，人们的劳动会获得合理报酬，”他说，“我们不定期也会遇到一些问题，为什么不把专利使用费提高四倍呢？因为如果你这么强势，你的客户该怎么办呢？我们确实可以这么做，在一段时间内确实可以获取更多收益，但客户量就会减少，它们会发展其它行业，或者发展亚健康企业。如果我们试图从生态系统中提取大量钱，那么支持ARM架构的公司就会越来越少，最终这将限制ARM的发展。”

ARM是一家在正确的时间，找到自己正确的位置的企业，关键的是，众多企业愿意相信它的创新哲学。

“在20世纪90年代和21世纪初，大批人群开始参与芯片行业。这带来了创新潮流，并最终形成了今天我们所见的电子设备，”Segars说，“我们所能做的，就是为类似设备创建核心构建模块和微处理器。我们成功以极具成本效益的方式，为世人提供该服务。这样一来，人们就可以集中精力发展设备了，而无需分神自己创建设备基础。”

（未完）

下一页：移动端迷思：欧德宁曾经觉醒？

英特尔的文化不是CEO的文化

创新文化之战：实验室 VS 生态系统

移动端迷思：欧德宁曾经觉醒？

科技行业产业结构上的变化趋势，回头再看，很多其实都是可预测的。好比说，存在某种可能，有人本来可以逆转英特尔的定位，并充分利用这些趋势带来的优势。

至少，欧德宁本来是能够感知芯片产业的变革趋势的。而事实上他也确实做了该做的事情。

问题只在于，他无法让英特尔这样的大型机器运行的更快。欧德宁坦诚说：“爆炸性发展的低端设备已然流行，我们这样的公司，由于种种原因没能尽早拥抱这个趋势。”

可欧德宁毕竟是欧德宁, 对于成功应用在移动计算应用程序上的低功耗Atom处理器，他历史性的开创了这方面的研发。同样是欧德宁，在公司年度长期战略规划流程会议（或SLRP）上画了一个图，我称之为基于摩尔定律的欧德宁推论，自此荣升高位。其后，他在一个普通的英特尔会议室里，对我重复了一下当时的场景，半开玩笑地称其为“一个图表尽述计算机产业历史”。

y轴是一年单品销量的数据，x轴是产品的价格，从最左边10000美元的IBM PC，一直延伸到最右边100美元的机器。然后，他画了一条线，对角平分了坐标轴。欧德宁一边画图，一边解释图中曲线的走势：“等到价格达到类似于90年代中期的1000美元时，我们这个行业每年需要1亿台设备，”他一边说一边用笔绕着1k美元的点。”随着PC的价格继续下降，直到平均价格为600或700美元的时候，我们就会有3亿台设备的销量。”随着这条斜线，他画了一个指向某个点的箭头。“我们应该处在这个位置，”他说“我不是说我们只应该做手机，但主流的计算是发生在每台100美元的十亿台设备上。那就是我们的目标。”

“我曾对我的团队说，我们一路披荆斩棘才杀到这里，但是我们的目标还远在天边（十亿台设备）......我们必须要控制单个芯片的成本不超过10美元，同时又能把他们卖出去。”

“这就是我不得不放下身段，让英特尔开始考虑廉价设备的原因，”欧德宁总结说。

“你认为英特尔的廉价策略运行的怎么样？”我问。

“哦，你问他们，他们现在很明白，” 他指着英特尔PR团队说（他们就坐在我们席中，不禁笑出声来），“我是05年的时候开始这么做，现在已经超过七年了。他们大约两年前就知道效果不错。现在公司里的每个人都明白了，但确实花了很长时间去改变英特尔这架大机器。”

改变英特尔这架大机器花费了不少时间。实际上，这个问题出在英特尔X86芯片的架构，不可能在每瓦性能上同对手——由ARM授权设计的基于RISC体系的架构竞争。在性能上，英特尔的芯片一直都是无可争辩的冠军，但同时也消耗了太多的能量。事实上，英特尔在5月发布了新型芯片，看起来在关键指标上可以击败ARM认证的那些芯片。

没人会理解为什么花了这么长时间才达到这个水平。“我认为，在进入一个游戏规则不同的新市场的时候, 英特尔这么非常好的公司仍然会痛苦挣扎，“台积电北美前负责人马格努斯海德告诉我。“这个难题在保罗之前就存在了,也伴随着保罗在英特尔的岁月,往后也还会一直存在。他们所需的所有东西都摆在面前:专业技术、客户、可以收购任何公司的现金流。但不知何故，就是有些东西缺失了。”

“这是一个拥有100000名员工和40年历史的公司。他们完成的事情近乎完美。没人能望其项背，”分析师Rogan如是说，“随之而来的，是某种程度上自然而然的傲慢。”

“作为首席执行官，这就是你的工作：引导（船的方向），”他继续说，“这并不一定意味着，欧德宁的愿景已经失败，但他确实没法把船转向。”

2002年到2008年担任AMD公司CEO的Ruiz主导了其公司与英特尔的最后战斗。他告诉记者，他认为英特尔的移动进展放缓的原因在于他们过于关注AMD。“公司过去三十年的关注点都放在了挤压AMD上，使他们忽略了移动性和低能耗的重要趋势，”他说，“他们应该更关注他们的客户和未来，而不是试图超越AMD。”

英特尔的文化不是CEO的文化

有些人似乎认为，换个人就可以做得更好，或者应该相信能带来变革的领导人。我们称之为“教练下课”的谬误。

有时，为某个组织找个新的领导人，确实会带来更好的业绩，但更可能发生的情况，就像Freakono micsblogpost博客告诉你的那么简单：我们总是高估了更换领导人或CEO的重要性。这并不是说CEO不重要，但当前的业务能力范围和周边环境对一个公司来说更重要。

和其他很多领导人不同，欧德宁自己似乎也意识到了这个事实。“幸好，英特尔的文化不是CEO的文化，它也从来就不是，”他告诉我，“它就是英特尔自己的文化”。

当然了，欧德宁非常了解英特尔文化，这为他整个职业生涯奠定了基础。自1974年开始从事金融工作时，他会用他的方式操作连锁业务方面，最终1983年开始着手管理英特尔的IBM客户。这恰好在是英特尔放弃存储器的业务之前。他与安迪·格鲁夫密切合作，看他如何处理信息、管理，并做出决策。他花了两年的时间，在行政套房里与克雷格•巴雷特亲密合作，看他如何引导英特尔在互联网泡沫破灭后起伏跌宕。

毫无疑问，英特尔文化取得了显著的成功，但它也确实成为了变革的阻力。他们已经成功地完成了几次巨大的转变，像1985年放弃内存业务，专注于微处理器；或是在从台式电脑处理器转向笔记本电脑的转变中，一直保持领先地位,但正是这样的专注和规模,既使英特尔强大，也阻止了它迅速地改变方针。如果你有4000个博士学位和96000其他学历的人为你工作，改变就变得不再容易。

即便如此，欧德宁始于2005年的变革，可能最终在Brian Krzanich的任期内完成。英特尔领先的技术、完美主义以及超大规模，将制造出惊人的低价制造芯片——这将导致手机和平板电脑制造商背弃他们对ARM生态系统的承诺。

“他们有些产品，已经很有市场竞争力了, 如果说他们在短短几年就会有一流的产品，我不会为此感到惊讶，”Rasgon说。“他们在（制造）过程做的事情确实让他们往这个方向发展。”

在欧德宁看来，英特尔现在的情况，十分类似于当年迅驰芯片的情况。“英特尔下了大赌注。“CPO戴蒂·波尔马特和我在2001年大赌注押注了移动笔记本。而当时，恰恰是桌面电脑占据了80% 甚至是90%市场份额的时候，而且在不断的增长，笔记本越来越向便携的趋势发展，”欧德宁说，“我们认为，电脑应该是什么样会有个定论，这后来成为迅驰诞生的原因。”

迅驰芯片击败了苹果公司的史蒂夫•乔布斯，因为硅芯片太好了，以致他们无法被忽略。“基于英特尔笔记本和苹果笔记本进行了一对一的比较，在性能方面和电池寿等方面差距巨大，”他说，“这让他们注意到了我们。”

苹果曾是众所周知的Intel反抗者（1996年Mac公司甚至展示了一个燃烧中的英特尔吉祥物），而假如苹果能够接受使用英特尔处理器，现在岂不是所有ARM许可的电脑都能看到蓝色的英特尔灯吗?

创新文化之战：实验室 VS 生态系统

观念对错与否且不论，过去四十年，硅谷在人们心目中就是创新的代名词。而现在，它充其量只是个地名。

保罗·欧德尼第一次加入英特尔公司是在1974年，那一年正逢英特尔大裁员，欧德尼和他未来的前任克雷格·贝瑞特（Craig Barrett）都被迫打包走人，两位公司未来的首席执行官也没能逃脱解雇的厄运。也是在那年，旧金山南面的半岛和圣克拉拉谷在美国人印象中合二为一，并称硅谷。它迎接着高科技业未来的严峻考验。

英特尔1974年的年产值仅有2000万美元，公司生产的芯片显然是新生力量，它们叩响了新世界的大门，而且售价还会迅速下跌。英特尔得到了冷战期间美国政府的研发拨款资助，依照资本主义方式构建公司的组织架构，整个企业拥有鲜明的个人色彩。但人们难以预测这家公司的内存和计算方式会产生多大影响，难以预计它的增长潜力。两年后，《纽约时报》商业版刊登了一篇头版文章，通栏大标题赫然是“硅谷革命”，在副标题的位置印着这样一段话：

“有位企业高管说：‘推动科技发展的本质是赚钱的欲望。’现在，他们可以在哪里运用科技？”

我们应该把这篇文章看作主流媒体对硅谷的一种报道。它包含了这个故事全部的要素：最初会提到那些地方过去曾是果园，然后又是不可能爆发革命的“低矮”建筑物，接着说到消费者喜爱的热销产品、竞争格外激烈的行业、大规模的革新热潮、一个又一个伟人群雄并起，还有像摩尔定律（Moore's Law）这样的业内法则，以及有别于常态的一个特例，它只可能在加州一个叫硅谷的地方出现。

关于这种硅谷的创新，目前有两种看法，它们有相互矛盾之处。一种看法认为，硅谷是一个生态系统。这个系统的成员既有企业家也有投资者，既有金融领域的出资方也有科研领域的学者。在硅谷，企业可以拆开再重组。即使是巨头也可能遭遇拆分，即便是初生牛犊，也可能蚍蜉撼动大树，震动整个业界。如果将所有不但愿意承受风险还能包容失败结局的人集合在一起，这个团体会比它那些各自为政的成员更强大。这种看法的基本观点是，最适合创新的环境是在一个生态系统中由企业与个人组成的网络。（作者注：生态系统一词本身赢得公众认可要部分归功于保罗·埃尔利希（Paul Ehrlich）。埃尔利希是一位生态学家，上世纪60年代末进入美国斯坦福大学任教。）

另一种说法是，硅谷还有英特尔这样的公司存在。长期报道硅谷的资深记者迈克尔·S·马隆（Michael S. Malone）在他1985年出版的作品《惊世伟绩——高科技摇篮硅谷揽胜》中指出，英特尔公司自身的结构与思维方式就像一家研究机构的实验室。马隆在书中这样写道：

“要了解英特尔公司自我发展演化的企业文化，就得把这家公司想象成一支庞大的科研队伍。这点很重要。在研究团队里，上到项目主管下到清洁人员，人人地位平等：为了实现让成品成为一款成功产品的最终目标，团队的每个成员都会利用自己的专业技能添砖加瓦。”

马隆认为，缔造英特尔文化的并不是一帮游兵散勇式的冒险家，而是一群真正怀有信仰的人，他们几乎像机器人一样偏执地为英特尔的目标奉献自我。“在许多方面，英特尔俨然一些高智商年轻人的集中营，他们的精力无穷无尽，视角却有局限，”马隆说，“这也可以解释为什么英特尔招聘的大多是刚毕业的职场新人。一个原因就是：他们希望那些孩子是一张白纸，没有经历企业氛围熏陶的影响。而且，在年轻人身上最常见那种一往无前、源源不绝的自信。他们相信自己投靠的组织是业内最伟大的，在这个组织里，有一些志同道合的人以人类的名义在击退黑暗势力。他们坚信，自己就是这个团队的一分子。”

这是一种截然不同的创新文化。支持这种文化的是一支密切配合、组织性强、信念坚定的队伍。长期以来，这样的队伍面对着竞争对手和站在对立面的供应商，也会遭到对方的指责（有时对手们会向监管机构呼吁抱怨）。

曾主管台积电北美公司的麦格斯·海德（Magnus Hyde）告诉我：“他们很难相处。我知道有些高管私下里也会说：‘我们真不是好打交道的人。’他们承认这点，这也是事实。如果要当作谈判对象，这些人真是太可恶了。”

英特尔是一部自己完成研发和部署的机器，并不是一个生态系统。

整个硅谷都在响应的一种理念，那看起来简直是在高呼“失败就是酷”！对这种广为认同的观念，英特尔的一位创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）将它发扬光大，升华为他口中的 “创新对抗”。这种对抗鼓励人们相互对垒，指出他人的错误或者逊色的表现，并且对这样的行为给予奖励。

总体而言，英特尔是一部自己完成研发和部署的机器，并不是一个生态系统。这家公司显然为了盈利拥有很多合作伙伴，也都建立了良好的合作关系。然而，在最尖端的创新方面，英特尔还是选择孤军奋战。

英特尔的这种战略屡屡得手，几乎所有的竞争对手都被挑落马下。它也成为世界上唯一一家能坚持贯彻垂直整合业务模式的芯片厂商。海德评价说：“他们有一些属于英特尔的方法，对自己的公司非常有效。”

欧德宁让AMD公司俯首称臣的战役堪称英特尔式创新的经典战例。一直以来，AMD与英特尔就是业内的两个极端典范，好比纽约市的布鲁克林和曼哈顿两个区。如果说英特尔是阳春白雪的正规军，AMD就是下里巴人的土八路。欧德宁本人从商学院毕业后还同时收到过两家公司的录用通知。在欧德宁执掌英特尔以前，AMD与英特尔的竞争一直都很激烈，AMD还曾一度胜出，该公司的64位处理器不仅性能优异，而且售价更低，AMD凭借这款产品在与英特尔的对决中获胜，公司的股价也一路飙升，创造了令人眩目的高价位成绩。

可是，到了2008年底，英特尔却消灭了AMD的领先优势，使老对手乱了阵脚。最终，AMD不得不在2009年初剥离旗下制造业务，撤出了芯片制造的战场。在这场硅谷有史以来最漫长的较量中，英特尔终于以“技术性击倒”获胜。分析师拉斯根（Rasgon）直接这样评价这一战：“他们（英特尔）埋葬了AMD。”。

当然，为了让更多的设备放弃配置AMD的产品，英特尔采取了态度强硬，使了卑劣的手段，被迫多次对簿公堂。最终，英特尔还是在2009年末赔偿了12.5亿美元，了结与AMD的官司。

显而易见，当英特尔集中全力对付一个对手时，他们是很难战胜的。“我们总是可以卷土重来，这就是英特尔的特点，”欧德宁对我说，“我们会投入资源，专心致志。所以，对手要小心警惕。”一旦英特尔将哪家公司锁定为目标，他们就会在创新、生产和竞争上全面超越对手。

这又使我们回想到英特尔在移动领域面临的老大难问题，十年来，英特尔一直没能在这个领域拥有一席之地。有趣的是，在移动领域，英特尔的对手是一大批得到芯片设计授权的制造商，他们所使用的芯片设计都来自规模不及英特尔的ARM。英特尔有规模，也有实力，可这次与英特尔比拼的是另一种创新方式：生态系统。这是硅谷两大创新理念之间的战争。假设你是蜂群，高通就是蜂王。那么现在的问题是：如何让蜂群团结一心？

如果你是英特尔，应该朝哪只蜜蜂开火？当然不会是ARM。

“ARM是一个基础架构，它就是一家拥有授权许可的公司，”欧德宁说，“如果我想与ARM竞争，那就得把英特尔的体系授权给任何想使用它的人，然后利用特许使用权的收费来盈利。可如果那样做，我们公司的规模大概就只能缩小到现在的三分之一了。”

欧德宁接着说：“作为CEO，我的重要职责就是告诉员工，我们必须和谁竞争，我们要专心对付谁。我不想让他们一心一意对付ARM，我想让他们的注意力全部集中在高通或是Nvidia或是德州仪器上。或者可以说，如果苹果这样的企业使用了ARM的技术生产手机芯片，我希望我的手下能集中精力开发最适合苹果的芯片，这样苹果就会乐意购买我们的产品。”

我曾经向ARM的希格斯（Segars）求证欧德宁的说法，即特尔会击败ARM的一些盟友，因为他们能够生产最出色的晶体管，而晶体管终将决定这场战争的成败。

希加斯回应说：“英特尔早有这样的做法，他们会在尖端科技方面大量投入，并且先于所有对手采用技术创新的工艺。这是毋庸置疑的事实。晶体管固然重要，但它的使用方式也极为重要。过去二十年科技领域的爆炸式增长已经体现出，这个领域需要创新，而创新的重任不可能集中于一家公司。如果世界上所有的芯片都来自一家制造商，无论这家厂商是英特尔还是其他公司，这对创新都是一种束缚，因为要是在一个领域一呼百应，就将产生从众心理。”

但欧德宁或科再奇不可能将英特尔的注意力集中在ARM这种“无形”对手身上。欧德宁说，业内观察家应该提出的疑问是：“你认为英特尔能打败高通吗？你认为英特尔能战胜Nvidia吗？你认为英特尔能与三星竞争吗？”

这个问题的答案也许是“能”，英特尔可以与任何一个对手抗衡，但可能无法与联合起来的所有对手竞争。

或许，这部伟大的机器会再次主导整个行业。拉斯根这样认为：“假如预测今后五年或者十年，他们也有埋葬其他任何对手的潜力。”