钛媒体注：在今日的腾讯全球数字生态大会上，美团联合创始人、高级副总裁王慧文从Instacart模式（美团闪购模式）现存的问题和商家对互联网的误解两个方面解读了《消费互联网与产业互联网的融合》目前面临的思考。

王慧文认为，“消费互联网跟产业互联网之间的融合”就像“火车和坦克的接轨”。前者载重量很大，能耗比较低，跑得很快；坦克有战斗能力，地形适应性强，什么地形都可以去。这两者结合看似能够创造无限可能，但落地时也面临很多坑。

在王慧文看来，国外的Instacart模式做的不错，但是国内像美团闪购、盒马、每日优鲜等新零售还面临着四大难题：

第一，货品标准化：消费者因买到的东西跟预期不匹配会产生不好的体验。

第二，利润率和配送成本之间的关系：线下超市的利润只有2%，如果算上打包成本、配送成本、分拣成本，利润率就无法覆盖，让平台还是商家、消费者承担，每一方的压力都较大。

第三，吞吐能力：仓库的设计是为了快进快出，但是超市的设计是快进慢出，吞吐量大超市无法承载，消费者体验就会很差，物流时间会过长。

第四，IT系统：传统超市商家做的IT是为了内部管控，不为线上交易设计，所以整个IT体系跟线上对接承载能力不足。

此外，王慧文还谈到，零售商与互联网彼此间存在误解，他在发言中提到了商家对互联网的四点误解：

• 差异化对待，比起传统零售，新零售时线下商家没能及时解决消费者在线提供的反馈；
• 对于连锁商家来说，总部和门店的态度不一致，总部比较有战略意识，门店有日常的KPI，对于互联网的投入成本很高，产出较慢，所以配合率低。平台、总部、门店三者之间沟通有比较大的困扰；
• 期望值过高，尤其发生在一些大连锁商家；
• 对流量作用误解，互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”，“行商”是没有门店，要去找消费者，“坐商”是消费者来找你，“行商”是你去找消费者。过去以坐商经营的商家很难理解互联网行商流量的特征。

（钛媒体编辑陶淘整理）

以下为王慧文演讲全文，经钛媒体编辑：

大会给我的演讲主题是《消费互联网与产业互联网的融合》，这个议题很有意思，与我们美团点评这家公司做的一些生意和探索有着很强的相关性。当然，我们并没有面向所有的产业，只在我们公司的相关产业上做了一些学习和探索。同时，这个命题实在太大了，所以我就分享一下我们公司在相关业务探索上掉过的一些坑和经验。

我给一个判断或者是一个形象表达的话，我觉得“消费互联网跟产业互联网之间的融合”就像“火车和坦克的接轨”。火车和坦克的接轨想象起来应该还蛮fancy的一件事情，比如说火车载重量很大，能耗比较低，跑得很快。坦克有战斗能力，地形适应性强，什么地形都可以去。

如果我们把这两个结合到一起，把他们的优势都发挥出来，这个新物种是不是非常的伟大？这个感受就是过去我们做消费互联网和产业互联网结合的时候，大家一开始探讨时的感受，大家都觉得如果这样会产生非常好的想象空间，会有非常好的发展，很多产业就打开了空间，最开始想象的时候都是这样的。但等到落地的时候却都是坑，非常多的坑。

刚才薛老师（薛兆丰，知名经济学者）说了一句话，我听了非常有共鸣。他说大家常常容易高估一年的变化而低估五到十年的变化。事实上，在消费互联网和产业互联网结合的时候更要强调这个时间的影响，因为过去这些年里面，消费互联网的发展速度非常快，比如说微信，在非常短的时间内就变成了一个庞然大物。而产业互联网的变化速度非常慢，因为产业里面常常涉及到重资产、投资、消费者行为的变化等都是非常缓慢的，所以这两个东西结合到一起的时候，其实并不是快慢之间的结合，还包括因为产生的机体、运作方式、文化包括价值观等都是完全不同的，所以这两者结合到一起会产生非常多的困难。

Instacart模式难题：货品不够标准化、配送成本高

回到美团点评公司，我个人在过去很长一段时间里面，在新零售领域做了不少探索，得到了不少的教训和经验，所以我简单讲一下过去从我关注新零售到现在迭代出现的一些产品或者模式。

最开始大概是2014年左右，从我观察看，天猫超市一定程度上和新零售的很多做法比较像，2014年左右阿里开始进入新零售，2015年、2016年进行大规模推广。后来美国有一家公司叫Instacart，当时在2015年左右有一波内容在业内是很有传播力的，很多人觉得这个模式很不错，尤其是那个时间点在进行外卖大战。外卖大战从2014年开打，2015年火热，所以大家自然会觉得既然外卖模式在餐厅里面能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以？

这时候恰好看到Instacart，所以国内出现了一大波Instacart的复制。后来就有了水果的前置仓出现。当时水果前置仓比较火热的时候，我跟业内人聊天，他们把当时水果前置仓最典型的三个参与者称为北京“地三鲜”，即一米鲜、许鲜和每日优鲜。这在当时非常火热，也是当时探索的一个模式。之后是盒马，应该说盒马的火爆起码在一段时间里面点燃了整个新零售的火苗，让更多人关注到新零售这个事情。再之后是无人货架，但这个来得快去得也快，就我观察看，现在依然很多人在做无人货架，也有消费者在用。再往后就出现了社区团购，然后是叮咚买菜。这些模式有的美团参与了，有的没有参与，但是都做了近距离观察。

比如说美团有一个美团闪购的模式，就是接近Instacart的，这种模式现在还有京东到家、饿了么也有。盒马这个模式我们也参与了，做了一个小象生鲜。之所以会不断有新模式出现，且新模式都会火一波，是因为大家看到了这个里面有某一个机会点，有一些问题得到了解决，但是大家开始做之后，过一段时间发现里面的坑比自己想象的更多，所以这里面每个模式都有参与者在认真地耕耘，不断地前进，不断解决里面的问题。

前一段时间盒马的侯毅做了一个分享，叫“新零售填坑之战”，我觉得他讲得非常好，我跟他很有共鸣，因为他2015年中开始做盒马的时候我们见过一面，当时也讨论过一些事情，所以我们关注的时间点差不多，都能看到里面有一些问题。但这些问题怎么解决？非常困难。

由于时间关系，每一个模式里面有什么坑，现在的解决状况等情况现在无法展开，所以我今天只讲一个，也就是我们参与相对多的Instacart模式。这个模式我们现在仍然在做，也是美团闪购当前在做的业务。

Instacart模式很火的时候，概念还是比较不错的。事实上，Instacart这个公司现在在美国，据我的了解来看发展还不错，虽然可能并不在媒体上出现各种新闻，但是他们的发展应该还是比较扎实的，在不断前进。而且从我观察看，有一些中国的Instacart类似模式的参与者所遇到的问题，Instacart要么没有遇到，要么解决掉了，所以他们今天的发展从我观察看还算健康。但中国参与者在这里面遇到几个比较大的问题。

第一，货品标准化。线下超市里面卖的菜或者是水果其实是不标准的，比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。消费者因为买到的东西跟他预期不一致常常会产生消费体验很不好的感受。

第二，利润率和配送成本之间的关系，还包括分拣、打包的成本关系。我们跟超市聊的时候，我们讨论成本结构的时候，双方就面临一个非常痛苦的问题，就是线下超市的利润只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来承担？是让平台承担，还是让商家承担，还是让消费者承担？事实上就我们观察来看，每一方承担压力都比较大。

第三，吞吐能力。电商这个行业经常做大促，最著名的是“双十一”和“618”，这个大促是在仓库里面把东西运出来，所以仓库的设计是为了快进快出，但是超市的设计是快进慢出，但是我们要送货出来的时候，不能慢出，爱快出，所以这个吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，就发现超市的处理承载能力根本承载不了，就崩盘了，消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到，所以吞吐问题比较大。

第四，IT系统。过去超市商家做的IT是为了他们内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率设计的，并不为线上交易设计，所以导致整个IT体系跟线上对接，就会出现它的承载能力、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是改又很难改，他们没有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的问题。

所以这四个比较大的坑，导致这个业务在中国的发展速度不是很快，但是我们仍然能够看到消费者的需求比较清晰。在遇到这么大的挫折之后，我们能够看到美团闪购保持着比较可观的年增长率。消费者需求还是比较旺盛的，但是整个行业的基础建设问题非常大。

这是我们看到现在行业面临的坑。

商家对互联网的误解：差异化对待、流量作用误解等

我们跟商家合作时，我们互联网公司对零售认知就很差，有很多误解，反过来零售公司或者是商家对互联网也有很多误解。但我这里只讲了商家对互联网的误解，没有讲互联网对商家的误解，如果有机会希望商家对我们讲一讲对零售的误解。这个误区对我们的业务发展有比较大的影响。

第一是差异化对待，线下商家进行线下交易的时候，消费者是当面服务的，所以消费者体验不好，可以当面抱怨，这时候商家服务员压力比较大，会赶紧处理这个事情。但是线上交易的时候，消费者是线上下单，商家看不到消费者，如果服务体验不好，商家觉得无所谓，反正我也见不到他，他骂的话也骂美团闪购不会骂我，所以这就导致这些消费者本来因为他们看不到商家，看不到服务流程，他们对这个消费模式心中就是存疑虑的，同时商家对他们差异化对待，使他们觉得没有得到线下交易所得到的服务体验，所以进一步影响他们的消费意愿。

第二，对于连锁商家来说，总部和门店的态度不一致，总部常常都是比较有战略意识，高瞻远瞩，觉得互联网化是一个大势所趋，他们都愿意投入精力和资源来做这个事。但是门店不这么想，他们有日常的KPI，会直接影响到收入，所以对于互联网上配合的很多事，投入成本很高，但是具体产出的时候很难看到效果，对门店的压力很大，所以他们的配合率很低。所以总部希望投入很大的支持，但是门店又没有很好的配合，导致双方态度不一致，所以平台、总部、门店三者之间沟通有比较大的困扰。

第三，期望值过高。我也确实注意到有一些大连锁商家落地能力非常强，指挥非常一致，步调非常一致，所以他们能搞定他们的门店，让门店按照他们的想法来执行。但是这种情况会带来另外一种副作用，因为他们搞定这么多门店，所以公司内部常常会开很重要的会议来做这个决策，导致这个会议成为一个战略性会议。一般来说，对一个稍微大一点的公司，一个战略性会议做了一个决定，就对产出速度有了很高要求。但事实上，整个消费者培育、流程改造这个过程，不会发展速度这么快，所以这是非常像整个传统行业的，虽然互联网行业变化速度快，但是整个业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。

第四，对于流量作用的误解。传统商业很多人，他们非常在意流量，比如李嘉诚说“location、location、location”，“location”是什么？就是人流，人流就是线下时代的流量，这说明什么？对于传统商业来说流量是非常重要的。他们认为流量非常重要，也认为互联网平台有很多流量，比如说微信、美团里面有很多流量，但是事实上这个流量跟线下门店流量属性差别非常大。

这个地方怎么跟商家沟通？他们常常跟我说，你们做得太差了。我说，是，我们做的是很差，但怎么能做好？他说你们的技术团队和流量给我，我肯定能做好。他认为技术和流量是最主要的门槛，但事实上，就我的理解，技术是不是我不知道，但流量肯定不是。线上流量并不是跟线下一样，你把门店开到一个人流很高的地方，你的生意大概就会变好，线上流量跟线下流量有非常大的差别。我后来想了很久来想这个差别是什么，如果我们把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是“坐商”还是“行商”，“坐商”是开一个门店，消费者到我的门店消费；“行商”是没有门店，要去找消费者。“坐商”是消费者来找你，“行商”是你去找消费者。互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”，过去以坐商经营的商家非常难以理解互联网行商流量的特征，所以导致同样的方法转化率发生巨大的变化。

这是我在过程中看到平台商业模式以及商家参与者在里面所掉的坑，至于解决方案，我现在没有非常明确的解决方案，如果一定要说什么解决方案，要回到刚才薛老师说的，大家不要高估一年所能发生的变化，也不要低估十年所发生的变化，因为这些事情变化是在五到十年的周期里面，不断地迭代，一个一个问题解决，一直改变整个软件架构，未来设计软件的人不会像过去设计软件了，未来再开门店的人、再招的人不像过去那么招了，未来的毛利率跟今天也不一样，所以这些变化需要五到十年的周期，这些周期并非可以速成，需要整个产业共同努力。

我相信在消费互联网和产业互联网融合过程中，每个产业里面基本上都是这种状况，总结来说，“道路是曲折的，前途是光明的”，诸君共同努力，不要懈怠。用习大大的一句话，“一张蓝图绘到底”，大蓝图先画对，过程中会有非常多的挫折和磨难，我们坚持蓝图不变，一直绘到底，才能把这个事情做成，谢谢大家，我们一起努力。