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文｜深响，作者｜周昕怡

“增长是一切企业问题解决的入口。”强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森直言。

在低迷的经济大环境下，增长成为被反复提及的话题；对于企业来说更是关键。企业做出的，究竟是好战略还是坏战略，还是依赖“增长”效果为最终的判断标准。

原有的增长理论，包括麦肯锡的三层面增长理论、贝恩的从核心扩张理论和科尔尼增长矩阵，主要从传统战略规划的维度去看增长，而从市场战略的维度来看增长则不一样。战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，市场增长战略解决的则是“如何做”的问题。

在近期出版的《增长五线：数字化时代的企业增长地图》中，科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人王赛从当下企业困境出发，结合丰富的个人经历和典型案例，提出以“增长五线”为核心的新增长理论，为企业如何在当前数字化时代中构建增长体系提供了新思路。

增长五线：重新定义增长

本书的核心，在于作者给出的一个关于增长新理论的整体框架：

• 核心思想一：增长公式

企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利

宏观经济的增长可能是企业增长的契机，而产业周期则是在同一个经济周期中不同行业平均利润率产生差异的因素。模式的创新和重组能改变企业的增长速度和利润区，企业自身竞争能力的不同则影响运营增长的红利。

• 核心思想二：增长五线

好的增长地图，可以告诉企业的决策层和高管，怎么进，怎么退，进多少，退多少。企业的增长可以由五根线表示，即所谓“增长五线”。

第一根线叫作“撤退线”，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退；

第二根线叫作“成长底线”，是公司或者业务发展的生命线，为公司向其他方面扩展提供基础支持；

第三根线叫作增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和；

第四根线叫作爆发线，研究业务如何迅速爆发；

最后一根线叫作天际线，决定了企业增长的天花板。

撤退线：反向增长

传统的战略理论很少谈及撤退线。大多数人似乎认为，撤退代表着软弱、放弃和认输，而增长则是在做加法或者乘法，可以不断增加新产品，在不断进攻中取得成功。

而王赛的看法则不然：有时候企业学会做减法，适时撤退，其实就是在做反向增长。

类似于敦刻尔克大撤退，在商业上选择恰当时机撤退尤其关键。最好的战略并非都是进攻，对企业来讲，撤退线可能是保存后续进攻实力的关键。

王赛将撤退线定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。”从概念上来看，撤退线的设计被分成了三个环节。

• 出售：找到最佳出售点

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。

以福州网龙网络出售91助手为例。在2007年手机应用商店91助手在互联网起步的风口上大获成功，随后成为优质的移动互联网入口。而到了2013年，91无线面临着三种选择：维持原状、上市和并购。

相对于前两者而言，并购对于网龙来说能够获得更大的收益。原因是91无线的应用分发和生态体系恰恰与百度形成了协同效应，让百度愿意花重金购买。这是网龙在设置“撤退线”时所考虑到的“棋子”，而事实也证明，网龙踩的撤退点非常精准，2013年以后91助手的价值开始迅速下滑。

• 去除：精益增长的秘诀

与追求大而全的增长模式不同，企业在出现增长边际效益递减，形成利润区黑洞时，就要选择一种做减法的增长模式。

这一点体现在卡夫的战略上。2006年卡夫食品在打开中国市场时遇到了困难——不断推出新产品的策略收效甚微，难以提高中国市场占有率，陷入到增长黑洞之中。

为此，卡夫提出了“5-10-10”的增长战略，对公司产品线、品牌和业务组织进行“瘦身”，最后把资源集中在五种最畅销的产品、10个发展最猛的品牌和10个主要国家的市场中。这种减法使资源高度集中，最终在中国乃至发展中国家市场上获得成功。

• 转进：以退为进

如果竞争对手非常强大，战略撤退就不失为一种明智的选择。一方面，战略撤退以低姿态麻痹对手，不会进一步刺激对手将竞争升级；另一方面，战略撤退可以使企业集中利用资源，更迅速地进入新领域，从而获得新的机会。

成长底线：企业的成长基石

成长底线是企业阶梯性增长的基础，这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或者带来巨额的销售收入，但是至少有一项极为重要的作用，那就是保护企业的基础业务，为企业向其他业务扩张提供基础的养分。

来看亚马逊的案例。亚马逊早期的客户流量获取和中期的客户终身价值锁定帮助其构建了自己的成长曲线。1996年创始人贝佐斯实行了一项“客户流量导入策略”，以佣金的方式与外部网站达成协议进行导流。此外，亚马逊还着眼于提高用户的使用体验，这使得亚马逊逐渐把流量池变成客户池，具备了与客户建立持续交易的基础。

真正帮助亚马逊完成成长底线的是2005年它推出的Prime会员制度。亚马逊用Prime制度将超级用户挖掘出来，形成自己强有力的根据地与利润地。1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费就是亚马逊的成长底线。

拥有成长底线意味着企业能够拥有稳健成长的业务基础、一定的定价权和多业务扩张的可能性。对于具有重要性的成长底线，书中提出了三条设计原则。

• 成长底线设计原则一：占领所在行业的战略咽喉

如果能从企业的战略实现、战略控制中找出一个关键环节，一旦企业掌控了这个环节，事情就能产生质的变化，哪怕其他布局效率滞后也不会产生大的影响。这个环节就是“战略咽喉”。

“战略咽喉”往往随着客户流规模的变化而转移。在前互联网时代商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上，例如零售流通巨头用客户流量来“挟持”供应商。在PC互联网时代，人流从线下转移到了线上，人流聚合点的电子商务平台掌握了“战略咽喉”。而到了移动互联网，“战略咽喉”的争夺不仅体现在流量的入口与规模，还体现在与消费者联结的时间。

• 成长底线设计原则二：挖掘业务护城河

拥有护城河的公司，就是有坚实的成长底线的公司。

护城河的形成有四大来源，分别是无形资产、转换成本、成本优势和网络效应。无形资产中包括了品牌、专利、政府牌照等；转换成本则是用户在更换产品的时候需要付出的高昂代价；成本优势也是企业竞争的有效武器，而网络效应则是指越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。

• 成长底线设计原则三：构建客户基石资产

客户基石资产就是长期合作、交易的客户数量，以及这些客户能创造的终身价值。在增量市场转向存量市场的过程中，行业增长的诉求会从用户数量的增加转变为对每个用户价值的获取上。因此，运营好超级用户，提升超级用户的价值是存量市场的增长重点，更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

增长线：企业的动态增长

如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计只有一个目标，就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。

奈飞的发展史，就是一段不断挖掘自身业务增长点，并进行有效换道超车的增长史。

初创期的奈飞主要业务是为消费者提供家庭影碟租赁，在推出会员制度以后迅速发展了一大批会员，构建了奈飞的业务基石。

在转型期的时候奈飞向流媒体视频业务转型，成为了一家互联网公司。在这一阶段奈飞的增长核心主要是渠道布局和内容，并在国际进行布局。

高速增长期的增长策略变为“全面进军流媒体，丰富内容储备”。奈飞在巨大的用户基础上，进行深度挖掘，比如提高视频的推荐效率和精准度。

回顾奈飞的增长线，会发现善于转换节奏、获取和留存客户以及顾全大局的特点成就了它。

增长线设计的重要思想工具是增长地图。企业的增长地图等于市场界面所有的系统集合加上动态变化。

一旦设计了增长地图，企业就能清晰地判断未来可以增长的方向，清点手中可以增长的底牌，以及预期在遭遇竞争对手模仿时可能选择的增长路径。

增长地图的设计分为两种，一种是从结构化逻辑的角度，即用增长目标的方式，形成增长路径，在把增长路径分解成增长点，然后把所有的增长路径、增长点汇聚成企业的增长地图；而另一种则是通过问题树的方式，以问题为出发点建立增长地图。

好的增长业务设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有增长路径的系统集合，并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。

爆发线：指数级增长

所谓“爆发”，与线性的增长模式不同，是指数级的爆发式增长。因此爆发线的第一个特点就是快，拥有爆发线的公司是典型的快公司。第二个特点在于裂变，这种快和传统的快不一样，它具备指数算法的逻辑。

以拼多多为例。拼多多增长的第一个势能源于中国互联网以及移动终端向三线到六线城市的渗透，以及一二线市场消费升级后产生的“挤出效应”。

第二个势能来自“社交”和“电商”的融合。拼多多依靠微信这个“超级流量入口”，形成了流量池。拼多多快速获取用户的关键是社交和低成本——通过低价产品刺激用户在微信上分享和传播。

而第三个势能是利用广告的集中轰炸，迅速提升拼多多在目标市场上的知名度和被信任度。

拼多多的成功离不开数字化。数字化是基因，但并不是所有的数字化公司都能够获得指数级增长，其关键在于是否掌握了设计爆发线的能力。典型的业务爆发途径包括产品爆发和传播爆发。

• 设计产品爆发线

打造产品爆发线要做好四个要素：风口、创新、效率、快。

风口指市场的风口，市场的热情是改善用户体验的大好机会。大机会是这个风口的潜在市场规模，它决定了你能否吸引人才、资源和资本。除了风口带来的“天时”，技术加持的供给侧大爆炸创新或者用商业模式重新组合、配置资源的“地利”也同样重要。

在大多数情况下，用创新抓住提升用户体验的机会就成功了一大半，但是不考虑这种体验可能造成的低效率，成本的提高会从根本上阻断爆发性增长的道路。在爆发性增长中，资本的加持也尤为重要，谁先一步占领市场，谁就有决胜权。

• 设计传播爆发线

传播爆发线既适用于数字型公司，也适用于虽然业务传统，但希望通过数字化来进行传播的公司。传播爆发线的设计需要三个要素：打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。

从某种意义上来说，社交货币就是人们会判断自己在社交网络上的行为是否更能增加别人对自己的正向判断。在产品或者营销行为中植入社交货币有利于产品的广泛传播；而具有“传染性”的头部流量和社交性特质也是传播爆发线设计的重点之一。

2014年大火的“冰桶挑战”，正好符合社交货币的特质

天际线：企业增长极值

企业的天际线反映了企业估值或者企业价值的上限，一个能不断突破自身和行业天际线的企业，就能够不断突破企业价值的地心引力。

腾讯在这几年就在不断尝试突破天际线。2011年6月举办的第一次腾讯合作伙伴会议是其战略转型的标志性节点，腾讯从封闭模式向开放模式发展。在接下来的几年中，腾讯先后开发和开放了许多新业务，微信即是开放式腾讯最典型的作品。

除了全面而深入的产品开放以外，腾讯的开放性还体现在对非领先业务的改革重组和广泛投资上。这些举措反映了腾讯与合作伙伴共建一个促创新、共生长的新生态的诉求。腾讯做的格局，并非是对单个产品的考虑，而是如何形成一组产品孵化出的生态。

企业要想做到天际线，有以下三个方向。

• 重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义

要做到天际线，首先需要想清楚业务的本质是什么。对公司本质定义的不同，会形成不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务可以让企业的价值突破天际线。

• 击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态

在新的数字经济下企业边界不断被击破，那些不断冲击天际线的企业，都在构建生态。而生态型企业都是通过共享六种核心资源（需求侧包括客户资产、品牌价值、渠道的生态化共享；供给侧包括源技术创新、人力资源、生产制造）而建立的。

• 不断释放增长期权

企业对未来增长机会的折现价值，就是增长期权。

五根线之间的切换能够真正反映企业战略增长节奏的重要性。从这五根线出发，《增长五线》一书试图回答什么是“好的增长”，也尝试为企业家提供另一个审视企业的视角，让企业可以根据自己在五根线上的布局、现状来判断增长的核心和底牌，也对投资人判断企业的价值有参考作用。