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文｜虫二

公众眼里的拼多多是个万花筒。

在流行“不说人话”的创业圈，它是近年来最大的惊喜。

下沉党和流量党觉得拼多多激发了线下人群的巨大潜力。

营销族狂喜的是社交扩散和裂变传播终于主宰商业模式了。

程序猿、产品汪和运营喵惊叹算法归集海量需求的伟力，一边压缩供应链创造爆款，一边便宜有趣好玩，貌似还能优化配置，降低成本。

拼多多又是特别欢乐的，这里有变成玩具的剃须刀，社会人专用金链以及9.9元的智能VR眼镜，买家秀热闹的就像一幅光怪陆离的社会风情画。

在批评者看来，拼多多则是麻烦缠身的，上市满月就创造了中概股最快、最多被诉纪录，30天面临200多起诉讼，永远与各色名人打着口水官司，被不少主流品牌抛弃，被权威媒体点名批评，五环内外同样都是焦点。

在纳斯达克敲钟前1个月，黄峥曾向央视财经透露了一个小目标，就是要做“线上Costco+迪士尼”，一年后的拼多多如愿以偿了吗？

找到了劫材，难的是收关。

外界对拼多多基因做过多种拆解，核心其实很简单，真正的生意人不会争论消费升级还是降级，无非消费分层而已，两端都有需求，左右都是商机。

很多人只看到中国有将近3亿人接近或达到了发达国家的生活水平，每年有1.1万亿消费转向海外，所以整个社会的产品和服务都在升级，从超市到蛋糕房，从家电到日用品，试图跟上这种变化，连小米都在鼓吹新国货。

拼多多发现了另一个机会，十二五期间中国低端消费品严重过剩，十三五计划强调通过创新供给提高商品和服务质量，在拼多多看来，过剩产能所对应的落后需求仍然存在，而存在就是合理的，于是反其道而行之，为二者牵线搭桥。

这让拼多多在电商夹缝中挤出两个空间：

1、不单纯做低价，而是做够用就好的产品；

2、做其他电商满足不了的需求，也就是山寨（未必是假货）；

拼多多之所以有那么多过时落伍又稀奇古怪的产品，原因在此。

在人性边缘打擦边球的风险，拼多多已然深思熟虑，按照两高《关于办理生产、销售伪劣商品刑事案件具体应用法律若干问题的解释》，判定假货有两种情况。

一是在产品中掺入杂质或异物,致使质量不符合国家法律、法规或者产品明示质量标准规定的质量要求,降低或失去应有性能以及宣传某种不具备的功能。

二是假冒注册商标、假冒专利产品特别是假冒外观设计专利权。

所谓山寨和假货的外延有交叉，但意义并不完全相同，雷碧、康帅傅只能算山寨而不是假货，按黄峥的说法，拼多多以疏代堵“引导”落后产能就是在支持国产品牌自主化，他还认为应该区别对待山寨产品，除非涉及重大人身安全。

五环外作为一个精心设计的提法，也使拼多多获得了精神盟友，27个月就被抬进纳斯达克，但这也只是权宜之计，黄峥适时抛出“Costco+迪士尼”合体的概念，外界反应不一，但未必Get到了其中深意。

消耗过剩产能是真，带动产业升级是假

这是拼多多努力表达的，但它与Costco只有一点类似，就是迷恋爆款SKU而非倚多为胜，Costco活跃SKU大约8000种，沃尔玛有350万，线上是4200万。

双方锁定高人气单品的策略毫无共同点。以往登上Costco回国必购清单的主要是保健品（各种鱼油）、红酒、糖果、眼镜和化妆品，都是对质量有要求又彰显生活品味的产品。

Costco选品控制在中高端且必须有3年以上稳定合作，选定单品后即用C2M方式按需生产，Costco不再分装，独立大包装直接销售，Costco的利润损失有会员费补充，厂商利益也不受损失，供应链随订单升级。

拼多多走量的厨房纸和厕纸都是易耗品，感官差异微弱，价格敏感度却很高，最适合量贩式出货，可心柔在拼多多指挥棒下定制出28包29.9元的规格就是明证。

拼多多非要讲Costco故事，有两点其实做不到。

首先，选品没有价值标杆作用。

拼多多的爆款够便宜了，但价值属性不明朗，品牌力和供应链支配的产能比较有限，大部分都是日化品、服装或是被刻薄形容为“动物都不吃”的土豆、大蒜等。

拼多多平台上不乏电视、冰箱等大家电，甚至还有55元6瓶的法国红酒，它们都是创造GMV的主力之一，但并不能吸引消费这些产品的主流群体。

最根本的是，拼多多不会像Costco那样，满足于每年赚取有限的会员费，更不肯在商业模式上自缚手足，它只是乐于借用Costco的美誉度而已。

其次，拼多多没有改造更没有升级供应链而是将其附庸化了。

拼多多对广义供应链的控制很弱，不可能像Costco那样去做基于质量的需求分发，让会员费物有所值，黄峥所理解的Costco模式就是把海量用户细分为不同圈层，再依据他们的需求去引导供应链进行深度定制。

所以，拼多多非但不会推动供应链升级，相反它希望把需求和生产割裂开来，让供应链停留在分散的作坊生产时代，这样更有利于拼多多以一对多的去做需求匹配。

换句话说，拼多多并不希望把那些落后的分散产能带出泥淖，而是试图让后者永远保持强产能、弱品牌的状态，这才符合拼多多的最高利益。

当然这也让平台的价值属性无法进化，所以拼多多又祭出迪士尼作为补充。

作为百年历史的老资格梦工厂，迪斯尼近年来通过收购漫威、福克斯、皮克斯、暴雪等造梦机器通吃娱乐业，30年间股价翻了30多倍，但这家公司究竟怎么赚钱？

笼统的说是贩卖快乐，具体到操作层面就是依托强IP做低变现成本的重复消费，而且还是全业态的复制，但拼多多能做到吗？

首先，迪士尼一直是靠用户忠诚度吃饭的，纯粹比拼硬件的话，全世界有很多相当不错的主题公园，迪士尼乐园的优势还是精神共鸣和讲故事的能力。

同时，通过把商品和服务拟人化，迪士尼可以在一个IP之内堆叠大量的产品和场景，这让迪士尼拥有世界上最简单高效的用户管理系统。

如果分析黄峥过往的表态，他觉得拼多多有三个方面可以copy迪士尼：

1、都有很强的社会性，存在用效率连接的精神纽带；

2、通过社交在虚拟空间创造了一种群众情绪；

3、多多果园之类的玩法天然具有娱乐基因；

但这个逻辑未必成立。

迪士尼乐园大多开在郊区，体量巨大却不愁客源，也不特别依赖硬件赚钱，拼多多自认为有类似的能力，可以一边享受娱乐一边带货，但双方的用户忠诚度天差地别，拼多多的圈层定制和专属供货，只看到了重复消费的娱乐属性，没有身份认同和文化基因，做不到迪士尼的精神集聚。

迪士尼基于IP做多轮次的消费开发，即使无限拓展衍生品类，用户也不存在反感，而拼多多就必须控制供应链简化产品。拼多多的用户也不是小镇青年，36岁以上用户比例是中国电商中最高的，这个群体可以用社交撬动，谈精神属性就想多了。

黄峥和达达这样的聪明人怎会计不及此，所谓“Costco+迪士尼”并不是简单的自我点赞，只是诠释了对拼多多增长模式的忧虑。

拼多多的未来之路，显然还有漫长的探索。