图片来源@视觉中国

文｜八点健闻，撰稿｜谭卓曌，责编｜王晨

2015年3月5日，农历元宵节。孙宏涛失眠了。

那天，国内首个体制内医生集团——大家医联启动。作为创立者，阜外心血管病医院心脏外科副主任医师孙宏涛的电话被打爆了。

医生们被压抑多年的热情，如同一座被压制许久的火山，终于有了一个可以喷发的出口。孙宏涛回忆道，大家仿佛一下子找到了这个出口，试图通过医生集团这种方式解决现有困境。

不同声音汹涌而来，有欢呼雀跃，有怀疑嗤笑，有敌意排斥，在那个无眠的夜晚里，被无限放大。但时至今日，孙宏涛都坚信，“医生集团这条路一定是正确的。即便大家医联最后没有成功，这种探索也是值得的。”

自2014年7月1日，原同济大学附属东方医院血管外科主任张强成立了国内首家医生集团——张强医生集团之后，冬雷脑科、华医心诚等体制内外的医生集团如雨后春笋般纷纷成立。医生集团一度成为一个火爆的赛道。

如今，在鼓励社会办医和医生开诊所的大的政策环境下，类似机构已有上千家。有的升级换代，有的黯然离场。“相关组织数量很多，但多数只是浮在水面上。”一位医生集团创始人透露，最开始进入赛道的一批，拿到了融资，至少能活下来。但现在的资本市场对医生集团的兴趣并不大，有一些没拿到融资的后入场者，基本就倒闭或者卖了。

前景如何尚未明朗。但孙宏涛这四年的商海磨砺，见证了每个医生集团创始人的血泪成长，也见证了中国医生集团从无到有、荆棘丛生的一个过程。在上海交大医学院医疗机构运营体系实战讲习班上，孙宏涛和原复旦大学附属华山医院主任医生、冬雷脑科医生集团创始人——宋冬雷，一起讲述了这些年遇到的坑。

我被跳单了

第一个坑，跨得有点后知后觉。

和一家民营医院顺利签了合同后，孙宏涛开始指派医生到当地做手术。但每派出一个医生，对方给出的反馈都是——不满意。

蹊跷的是，“派出去的医生，回来和我说，手术进展得很顺利，也没有和患者、医院产生什么矛盾。”这让孙宏涛很费解。但也没辙，只好在下一次对方有手术需求的时候，重新指派另外一个医生过去。

没料想，对方仍旧不满意。反复沟通了好几次，换了好几茬医生。直到这家医院越过孙宏涛，直接请医生过去“飞刀”的时候，孙宏涛才恍然大悟。“我们被跳单了！”

吃一堑长一智后，孙宏涛想到过“防”的法子。比如说和山东一家医院合作的时候，专门派了一个人盯梢——防止派出去的医生在那做完手术，被挖了墙脚。如出一辙，没防住，又被折了兵。“医生去那里做手术，不可能不给他们和院方单独接触的机会，留个电话发个微信，都是很正常的行为，拦也拦不住。”

后来，孙宏涛想到一个法子，干脆采取套餐制。“和医院签合同的时候，讲好做10次手术一共多少钱。规定两年内，不能越过我们和医生直接接触，否则罚款。这样至少可以保证这10次手术，是不会被跳单的。”

“如果医生集团的主营业务仅限于专家输出，此类医生集团最终将演变为猎头公司或医生经纪、管理公司。”总结了市场教训之后，孙宏涛意识到，医生经纪公司存在的问题，一方面是容易被跳单，一旦处在一个信任失衡的环境里，几乎是两头都防不住。另一方面是利润率低的困境。“大家医联也是同样的问题，收入很多，但最后的利润被摊薄。”

融资爱与恨

在大家医联成立两个月后，孙宏涛拿到了一笔2000万元融资。一时，网络上“柠檬酸”的人很多。体制内的医生恭贺，“你要发财了。”体制外的人则谩骂，“占着体制内的资源，赚着体制外的钱。”对于孙宏涛而言，这些言论并不重要，成功融资势必会减少创业风险。

但为了这笔融资，“涉世未深”的孙宏涛出让了数量可观的股权。到了2019年，他发现手头上有1400万元，几年来压根没动过。

拿了融资，出让股权，最后发现钱没地方花——宋冬雷碰到了同样的问题。“创办医生集团的时候，拿了一千多万的融资。但做到两年半的时候，发现账单上的钱还多了。”

正因为太多创业者在融资的过程中吃过亏，宋冬雷在很多场合都强调，“做医生集团，还没到大干一场的时候，不要去融资。尤其是一些有本事的医生，养活自己完全没问题。带几个学生也好，招几个工作人员也罢，成本都很低。一般来讲，手头有个50万就够了，有100万已经很好了。”

但如果去做实体，开诊所、建医院，肯定是要大量融资。“所以在医生集团早期的时候，可以不融资，或者融点小钱先把品牌做起来。等到自建医院的时候，再去融资，股权会释放得少一点。”

一位行业内人士直言，“轻资产的创业项目，宁可在家里筹点钱，也不要拿资本的钱。很多医生集团创业者的错误就在于，50万元可以养团队的前提下，拿了太多融资，出让了太多股权。”

孙宏涛倒是觉得，这事有利有弊。“当时没拿那么多融资的话，现在再要融资，也不好融。但开始拿的时候，可以拿少一点，股权就不用出让那么多。”他认为吃亏的地方在于，之前是准备开建诊所、收购医院，才要了那么多融资，后来却没有实行。

管理科室，斗智斗勇

意识到单纯做医生经纪是不行的，孙宏涛开始向医生集团进阶版——医疗机构运营发起进攻。

打怪升级了，坑自然越来越多。

这一阶段的医生集团有了自己的根据地，开始运营科室、诊所，或托管医院。与医疗机构的合作形式多样化，还延伸到了保险、金融租赁、设备耗材、市场推广等服务。“科室合作属于典型的‘借鸡下蛋’、‘借船出海’。国家明令公立医院科室不能承包经营，但技术帮扶、合作等形式是合法合规。”一位业内人士解释。

但与科室的合作并没有想象中那么简单。“想要合作的科室，要么是技术上存在短板，要么是运营上有缺陷。在我们看来，解决技术上的问题，挑战并不大，但要运营病人，扩大宣传，这些都挺难的。”孙宏涛指出，在别人的“地头”上深入合作，中间摩擦非常多。

就拿分成来说，“最开始想象的分成方式是按总量，比如，对方科室一个月的营收是50万，如果医生集团把业绩提高到了80万，那这30万的增长额就会按比例分成。”

早期没有经验，孙宏涛总会高估科室原本的营收，“本身它们一个月的营收才20万，但却报给你一个假的报价50万。我们也没有完全获得财务数据，这么弄，就只能吃亏。”之后有采取按利润分成的法子，结果却更亏。“利润分成的话，更没法控制，本来是有30万的营收增长额，但科室支出这个，支出那个，利润最后全部变成负的了。”

摸爬滚打几下，孙宏涛总算知道了其间的猫腻，“现在都坚持流水分成，无论最后利润是正还是负，但流水分成之后，大家好歹都有收入。”

托管医院，身份转换

当业务扩展到托管医院的时候，费神的事一件一件多起来，经验也是一点一点足起来。

 “我们管理的一家医院在廊坊，叫霸州康明骨科医院，也叫大家医联霸州医院，是一家创建16年的骨科医院。”孙宏涛说，在没有接触这个医院之前，他认为医院管理很简单，工作人员间的配合早就形成了。就像在阜外医院的时候，他要做手术了，就会自动有人给他上线、上手术器械。

但真正管理一家医院的时候，孙宏涛才发现，并不容易，“所有的事情都必须要管，小到采购一针一线，后勤水龙头漏水，这都是需要去管理的，以前做医生的时候，都不知道。”

一碰到运营能力差的医院，有些连工资都发不出来的时候，特别考验人。“这类医院愿意和我们合作，但未知风险会很大。”孙宏涛走访过很多类似医院，发现地理位置都很偏僻，人流量少、设备落后。“一旦投入的话，还要考虑钱能不能收回来。有些刚赚来钱，很快被它的债主划走。都有这种可能性。”

管理医院后，孙宏涛才了解到，每一个不起眼的细节处，可能就埋着一个雷。

 “有一次，别人告诉我，病房里空调位置该怎么摆。当时我就傻眼了，不知道他说的对还是不对。” 在做医生集团多年之后，宋冬雷也感叹，做医生集团也好，办实体医院也好，要管理的对象不是单纯的医护人员，还有后勤、行政、财务、法务，他们有不同的专业知识。而这些专业知识，自己并不懂。

为了避免这些雷。宋冬雷只能虚心学习，“要学的实在太多了，真的学不过来。所以这个时候需要团队，一个人单干没用。你冲锋杀敌很厉害，但没人给你上马，就完蛋了。没人给你的马喂草，也完蛋。”

孙宏涛也雇过CEO，但后来发现，找的人还是不够职业。“换过两个CEO，但他们还是大公司里的那套，按部就班、到点下班，并不是一个创业者的思维。” 

至今，孙宏涛都是亲自上阵。他说，从一个专家，转换到创业者、管理者身份，是一个非常痛苦的成长过程。

 “以前我就是一个大夫，病人来找我做手术，我对他完全负责，我不用理别的人、别的事。现在需要跟更多的人交流，就算是不喜欢，也得耐性子。碰壁多了，就成熟了。”现在的他会更考虑别人的感受。

宋冬雷也反思过，从专家到创业者，态度、思想转变很重要。

创业的时间久了，说话语气都会变的。宋冬雷认为，“变成创业者后，是你求人家，不是人家求你，这个转变很重要。很多人可能就这一步走不出去，还是觉得自己是专家，很神气。我觉得，这种心态没法创业。”

自建医院，能避开所有雷吗？

从最开始的医生经纪，到医院托管。医生集团创办者们不断地升级、求变。

从去年开始，宋冬雷筹备自建医院。据悉，落户在虹桥开发区青浦境内，具有三级医院专科水准的上海冬雷脑科医院在今年8月底有望对外开诊。（自建医院原因见八点健闻的报道《冬雷医生集团建医院：以病人为中心，让医生收入翻2～3倍》医院建成之后，原来的医生集团业务会继续保留。）

宋冬雷选择了两条腿走路，一个是以轻资产为主的医生集团，一个是以重资产为主的脑科医院。两者相辅相成。

“自建医院也有一定道理。”孙宏涛认为，国外大医院和公立医院，是伯仲之间的，可以有竞争。而国内的公立医院和私立医院，就像大树和小草。对医生来说，可选择的余地很少，只能够依附于大树。

尤其是对于那些重症手术而言，它必须依靠成熟的团队、完善的设备，也必须要有一个实体医疗机构来承担风险。这也反映出，创办医生集团之所以有那么多曲折故事，其背后与整个社会办医环境相关。

自建医院会是医生集团规避风险的出路吗？宋冬雷给出的答复相对理性——自建医院，量力而行，要衡量投入与亏损。“80%的医生集团还是应该以轻资产为主，10%～20%的医生集团有能力的话，可以是重资产。”

但一位创业者说出了自己的顾虑。“自建道路太漫长了，很多医院建设时是顺利的，但运营就维持不下去，最后都是亏损。就像协和对面那家私立医院，股东都换了好多茬，就没有人能盘活。” 

对于拥有一家实体医院，孙宏涛并不感冒。“如果有一个旗舰医院，其他业务是以轻资产为主。我觉得这个模式应该是最合理的。如果要孤注一掷去建一个大医院，赔钱的几率太大，不可控因素太多。而且，医生集团在重资产的运营上，优势并不是很大，比不过那些有经验的医疗机构运营者。还是两条腿走路比较好。”

在最先的商业计划书里，孙宏涛的想法也是，在阜外医院附近，开一个诊所，类似主题医院，解决公立医院病人的康复问题。但资本方认为，这个想象空间有限，最后被闲置。

“但做一个诊所、旗舰店，我们始终没有变过，只不过是寻找机会、寻找地点。到现在也在讨论，从去年一直在考察医院。”

创业者在我们看不见的刀光剑影中厮杀，一不小心掉到坑里，很可能会全盘皆输。

宋冬雷在一次会议中提到，医生集团正在过草地阶段。他强调，过草地，并不是指物质层面，而是精神层面。

医生集团会趟出一条怎样的路，依旧未知。随着社会办医、医生自由执业的发展，他们走过的坑会成为后来者的财富。