图片来源@Unsplash

文｜老铁

若用一句话概括瑞幸咖啡，便是：以广告位切入，将线下流量导至线上，再通过遍布城市的取货门店进行配送，流量、广告与收入在此形成有机配合。

瑞幸从成立至今，像一块肥皂泡沫一般迅速吹起，在阳光照耀之下显得五光十色，五彩斑斓，而抛开假象只看本质，“资金+广告投放”可谓是瑞幸所谓成功的两大法宝，前者助其在线下广开门店，而后者则是获客的主要手段。

似瑞幸这般，以提货为主要门店形式的，在线下门店难以如星巴克那般获得品牌溢价，其增长也只有靠广告的助推，对瑞幸的判断也不应单一局限在与星巴克的对标上。

2019年Q2财报发布，总营收较上年同期增长648%，达到9.1亿元，但与此同时，6.9亿元的运营亏损也是上年同期的两倍。

如何看当下的瑞幸，或者说用开篇的逻辑判断，现在瑞幸又存在哪些隐患呢？

无广告不瑞幸 

瑞幸在成立之初，便邀请汤唯、张震等明显代言，这与先做口碑，融资后再行广告投放实现品牌增值的典型互联网企业有着明显不同。

当然，在瑞幸的逻辑中，一直在勾勒如下场景：用各类广告投放加之赠饮，实现流量的多场景互转。言外之意，这种广告投放对瑞幸是笔赚钱的买卖。

我们看财报数据，2019年Q2瑞幸共增加用户600万，在分析师电话会议中，CEO钱治亚披露当季瑞幸的平均获客成本为48元，且当季营销支出为2.4亿元（媒体广告1.4亿，KOL和口碑营销450万，LBS广告700万等）

并解释，此部分广告均为品牌类广告，并未为买流量过分支出。

600万的新增用户，48元的平均获客成本，共计2.88亿元，刨去2.4亿元的营销支出，应还有4800万元的赠饮成本。

在2019年Q1，赠饮成本为3000万元，在Q2，瑞幸显然放大了此部分的支出。

瑞幸的广告投放与门店扩张是要有某种协同作用的，随着新市场的开拓，尤其在向二线以下市场开拓时，用赠饮和广告教育市场和用户是个必须的手段。 

当然对于瑞幸，我们不认为品牌类广告是可以淡化对流量的诉求的，原因在于，瑞幸是一家本地生活服务企业，其市场容量随门店扩张增长，此模式天生缺陷也在于用户的天然不信任（与传统常规门店相比，咖啡制作过程不可视），品牌广告可以打消疑虑，增强用户信心。

换句话说，品牌广告是实现向线上引流的第一步，不可分割。

这也意味着，短时间内瑞幸不可能调低广告支出，且随着市场的推进，广告的支出仍将会居高不下。

但这对于瑞幸财报就相当麻烦了，当期市场和销售费用占营收比为43%，高于上季度同期35.1%，此外材料成本占比也有51%之多，仅此两项就吃掉了瑞幸几乎所有的营收，亏损也是必然。

此外，尚有占比接近30%的房租成本以及10%的折旧计提，瑞幸在短时间内想扭转亏损几乎是不可能的。 

在2019年Q1，受资金压力，以及在前期取得成绩的影响，瑞幸也进行了对广告进行了收缩，2018全年广告占总市场费用比重为48.5%，在Q1降到了23.9%，但换来的结果是当季每月订单较上季度降低接近100万，月活消费者也处于停滞。

瑞幸曾对此解释为春节淡季效果，但作为一家门店尚在扩张的成长性企业，只用淡旺季解释是难以客观公正，不得不说其中广告的因素（尤其当季服务总顾客增加，在月活粘性是减少的情况）。

在分析师电话会议上，钱治亚也表示随着小鹿茶的推出，在下半年瑞幸在广告上仍然会保持，也即，瑞幸管理层已经相当清楚明白，这是一家广告驱动型企业，广告才是命脉。

但若如此下去，何时盈利呢？

瑞幸的中长期究竟能否摆脱命运的束缚

在此之前，为扭转亏损，或者为自己注入更强的资本故事，瑞幸曾进行过以下尝试：1.推出轻食，果汁产品，此部分毛利较高，这也是星巴克在努力的方向；2.在最近又在进行茶饮。

以上都属于高毛利产品，对改观盈利的诉求显而易见。

我们先看轻食部分，2018年末代表轻食、果汁类“其他产品”销售占比为16%，在2019年Q2，该数字为23%，这也说明瑞幸在这半年时间内，在这方面取得了一定进展。

再看对盈利情况的改善，2019年Q2，原材料成本占总成本的51%，低于上季度的57.6%，这也说明对毛利率略有改善，我们又用总销量与总订单量做对比，发当期平均每单的价格为10.5元，略高于上季度的9.8元。

这也直接证实了：

其一，验证了我们前文的赠饮补贴的存在，由于轻食等产品的高毛利以及与咖啡等配合的高客单价因素，10.5元的客单价仍属于极低的水平，大量订单仍然是通过补贴完成，若用前文的4800万做对比，每新增用户要补贴8元，换言之，虽然表面上轻食等高毛利产品的引入，会一定程度上改善损益表，但由于根本模式所限，在用户体验和拉新之间，此部分收益迅速被市场费用吃掉；

其二，我们也仔细观察了服务用户和月活跃用户之间的关系，见下图

整理自瑞幸多期财报：以上除市场费为“元”，其他均为“万”

可以看出，瑞幸的用户粘性开始出现明显松动，如在2018年Q2，243万个新增用户可转化为102万的月活，比值为2.3：1，到了2019年Q1，靠补贴手段吸引来434万新用户，但月活反而减少，即便在2019年Q2，以上比值也到了3.3：1。

这也直接证实，产品品类的丰富并未由此提高瑞幸平台粘性，轻食类的加入，对改善运营指标的价值是高估的。

于是就可以给轻食的运营做出以下总结：短期内，轻食可改观盈利，但收益要被膨胀的市场吃掉，而迄今为止，并未能看出轻食和咖啡结合起来形成的聚合反应。 

那么，茶饮效果又当如何呢？

我们判断，在模式的制约之下，瑞幸推出任何一种产品都要伴随广告和赠饮，此部分利润仍然要被吃掉，短期内这是无解。

在星巴克财报中，毛利在58%左右（瑞幸为49%），从定价来看，瑞幸并不比星巴克高尚多少，低价不只是噱头，还有成本的差异，而星巴克的主要成本要在门店和折旧计提成本，超过30%，扣除运营成本之后利润率降到13%左右。

总体看，星巴克是一家靠门店溢价，省去广告费用，有一定盈利能力的企业，虽然在移动互联网中反应较慢了一些，但无论在现金流还是损益表都是相对健康的。 

挑战者瑞幸，虽然省去了单个门店的开支，提高扩张速度，但却由此带来市场费用，这也可能证明，无论模式如何创新，商业本质并不会发生变化，该过的坑终归是要过的。

在现阶段，瑞幸单门店营收能力也远未到理想状态，以星巴克为例，其大门店制下，门店运营成本占比大致在30%左右(最新Q2数据)，这与宣传的靠互联网实现裂变增长的瑞幸数值相当，但其实在理想状态下，瑞幸应该是要低于此数值的（门店运营成本可被所谓的海量线上订单稀释）。

可以想象，未来瑞幸成长会有多么艰难。