文｜跃幕电影，作者｜庞宏波

最近三年的六月对于乐创文娱来说，都是决定性的“生死弯道”。 2017年的6月，尚处于乐视体系的乐视影业举办了以“根/源”为主题的IP垂直生态战略发布会。相比发布的12个IP项目，孙宏斌拍着张昭肩膀的“打气”是更有解读空间的细节，这意味着乐视影业在“出走”。 

2018年的6月，乐视影业已经改名为乐创文娱。在经历了所谓的“至暗时刻”后，乐创文娱举办了以“照亮”为主题的文化品牌分享会。12个IP项目扩充成了28个系列电影品牌，从更名到“照亮”，这似乎意味着乐创文娱在“新生”。 2019年的6月，乐创文娱并没有“如约”举办发布会，而张昭在上海国际电影节之后宣布了辞职。

如今，距离张昭辞职已经过去了80多天。在这80多天里，张昭前往复星集团，孙喆一接管了乐创文娱。 

在融创文化集团收购梦之城之后，一向低调的孙喆一开始接受了多家媒体的采访，对于整个融创文化集团进行了一次细致的梳理，乐创文娱的“新战略”也就此浮出水面。 

但实际上从独立运营的影视公司到IP运营公司再到文化集团下的内容厂牌，乐创文娱显然在切换着自己的赛道 

如何看乐创文娱内容新路线

3000万到5000万体量，具有创新性和高概念的内容。 

这是近期，孙喆一对于乐创文娱指出的一个“路线”。

 其实从融创文化集团成立开始，乐创文娱的发展路线就已经有了明确的变化。突然之间，乐创文娱的头上有了一个“母公司”，乐创文娱成为了融创文化集团的一部分。这意味着乐创文娱的董事长兼CEO张昭需要向刚刚进入影视行业的“新兵”孙喆一汇报工作。 

某种程度上，刚刚从乐视体系脱离的乐创文娱，又进入到了融创体系当中。独立运营，显然不是这家公司的主方向。

 随着张昭离职，孙喆一彻底“接棒”这一厂牌。这就意味着，孙喆一从文化集团的视角来思考乐创文娱的未来就成为了必然。据悉，在文化集团成立后，孙喆一组建了自己的动画制作团队，某种程度上和乐创文娱处于一个“平行运作”的模式。那么，孙喆一接管乐创文娱后也势必会进行融合。 

在张昭离职之后，孙喆一对于乐创文娱的评价是一家“年轻公司”，希望乐创文娱是一家有生机的创业公司，并愿意为其缴学费。这种姿态的回调和如今3000万到5000万体量内容相衔接，那么就变得非常清晰。

但是摆在乐创文娱面前有两个问题：一个是，乐创文娱是否适合3000万到5000万体量的内容；另一个是，如何来做3000万到5000万体量的内容。 

乐创文娱的身上其实有张昭非常显著的“DNA”，在融创“入主”之后乐创文娱更坚定了自己的品牌化、系列化路径。那么，对于品牌化和系列化的内容生产来说，3000万到5000万的体量是不现实的。 随着中国电影市场头部效应的加剧，如今产业里“高举高打”和“以小博大”是两条几乎“平行”的开发模式。而乐创文娱此前的路径，其实属于前者而非后者。 

其实对于孙喆一来说，乐创文娱新路线制定多少和乐创文娱如今的成绩和处境有很大的关系。目前，乐创文娱手里还有《爵迹2》、《刺局》两部大制作影片，但今年市场类型的再重塑，是否会给这类大制作足够的生存空间成为了一个疑问，这其实也是孙喆一最为担心的问题所在。 

孙喆一接任乐创文娱之后，业内纷纷“恭喜”这位年仅29岁的“新掌门”。但孙喆一却说“恭喜我啥，我什么都没做呢。而且现在留给我的，实际上是难题更多。如果接下来几个项目表现不好，那外界会怎么看我”。 

另外，今年上半年，乐创文娱出品及发行的《熊出没·原始时代》创下了系列新高，拿下了超7亿票房。国产动画绝大多数属于“中小成本”制作，也比较符合3000万到5000万的体量选择。如今，乐创文娱已经开始进入到了下一部《熊出没》的“战斗状态”，那么乐创文娱在《熊出没》系列上的成绩或多或少成为了融创集团为其选择体量的一个衡量标杆。 

孙喆一对于乐创文娱的路线打造，必然和张昭不同。从文化集团的角度来考虑，孙喆一必然需要明确乐创文娱和融创影视的差异化属性，从单一的独立运营到集团架构，乐创文娱的路线调整是必然。

但从外部来说，3000万到5000万的内容显然成为了被争夺的重点。 由于整个市场类型调整加剧，“以小博大”的爆款路线成为了最为优质的选择。在上半年，“跑步入场”院线电影的爱奇艺影业，投资体量也在2000万到5000万之间。 

但是“以小博大”的路径背后有一个很强的核心要素，就是优质的青年人才。只有掌握这一核心要素，才具备“以小博大”的可能性。单纯的通过体量判别来渴望“爆款求生”是极其荒诞的，中小体量并不一定意味着“以小博大”。
但对于乐创文娱来说，优质的青年人才从哪来？

乐创文娱和融创影视“换血重生”

换血。

从高举高打的联营模式到现在明确3000万到5000万体量的高概念内容，某种程度上已经和乐创文娱的联营模式渐行渐远。

其实这一点很好理解，对于孙喆一来说，衡量其成绩的根本是融创文化集团，而非乐创文娱厂牌。从融创文化集团来说，那么如何盘活资源是最为现实的问题，某种程度上就需要旗下厂牌分工更为明确。 

乐创文娱的未来，除了聚焦3000万到5000万体量的内容外，网大、网剧甚至是短剧都在考虑的范围内。而融创影视则对标迪士尼，强调正能量和合家欢，在“可实景、可衍生”的基础逻辑上明确动画和科幻两个主要的内容方向。 

事实上，乐创文娱曾经的联营模式更像是如今融创影视的“基因”，而融创影视作为一个新的内容厂牌，在进入行业初期主要是以跟投为主，还谈不上基因。 

如今，看上去乐创文娱必须要切换跑道，进入到一个全新的领域里深耕，而融创影视在乐创文娱联营模式的基础上去寻求“可实景、可衍生”的迪士尼模式。这种“错位”成长，可以说一次换血，对于两个厂牌来说其实都有着极高的难度。 

从最开始的“蝴蝶“到后来的“飞轮”，乐创文娱用了多年明确了自身的定位和概念。在脱离乐视体系后，乐创文娱对自身的定位从一家影视公司内容变成了一家品牌运营公司。

乐创文娱的联营模式，具体是指即影文、影品、影旅、影视、影游五大联营。它不是完全的单线开发，而是双向合作，IP可以从电影授权到五大领域，也可以从五大领域导入回归电影，与五大领域合作伙伴联合运营IP。 更通俗的来讲，乐创文娱的“使命”在于生产品牌，而非单一的生产内容。

如今，乐创文娱和融创影视的路线，某种程度上是把联营模式进行了分解。对标迪士尼的任务交给了融创影视，专注高概念内容生产的部分交给了乐创文娱。 如果合起来看，融创文化集团基本继承了乐创文娱提出的联营模式。但1+1是否一定=2或者>2关键在于两个厂牌各自的执行力。 

只是对于融创影视来说，如何去对标迪士尼成为了一个难题。这和其他公司面临的难题一样，尽管融创有“可实景、可衍生”的现实基础，但是在具体战略的实施过程中，目标无法掩盖路径。 

而对于乐创文娱来说，可能又需要回到内容制作公司的“领域”里，去产出并不擅长的高概念内容。这对于乐创文娱来说，其实是一个很大的挑战。 

“组盘”迪士尼下的个体生存

组盘。 

需要认清楚一点，融创文化集团目前对标迪士尼的所有资产是一个“组盘资产”。

中国影视公司都曾有一个“迪士尼梦”，但核心和根本不在于目标是否正确，而在于内部执行力是否到位。而且从一个600亿的电影市场去撬动6万亿的文旅市场，本身就已经严重“超纲”。 

这两年，随着电影市场“大资本时代”的到来，以万达和融创这样的地产巨头入局是必然趋势。但是国内公司往往在向往迪士尼模式的时候忽略了迪士尼漫长的发展试错史。 

这就好比中国公司在没有确立地基是在山顶还是山脚的时候，先去寻求“屋顶是日式还是巴洛克”的顶层架构。缺乏时间观念，是中国影视公司在“迪士尼梦”连连失利的原因。从中国影视行业的发展来说，迪士尼模式的生存必然需要变体。 看不到这种变体需求，那么在“圆梦”的过程中就只能“做梦”。 

另外，对于大资本来说，按照迪士尼一步一步延伸建立帝国并不存在。想要在短期内实现产业化，那么必然是一个“组盘逻辑”。迅速的通过组盘资产来确立路径，从这一点来说“组盘迪士尼”就是中国公司的必经之路。 

在这种整体架构下，每一个厂牌都会规划出清晰的跑道，且完成自身的“规定任务”。这也是在这种模式下，个体生存的核心法则。 

对于乐创文娱来说，大的背景是整个中国影视行业的融合到了一个拐点。互联网内容和院线内容的差距在缩小，互联网用户在品牌理念的渠道下对于高概念内容的接接受能力在增强。

那么，聚焦3000万到5000万的内容，无论是电影、网大还是网剧、短剧，本质上都是面对互联网新中产的内容供应，这是没有阶级之分的。 而乐创文娱此前在乐视大体系里，对于家庭新中产群体的关注，某种程度上也有着一定的关联性。 只是对于乐创文娱来说，这是一次切换“泳姿”的拐点。

原来，在联营模式的驱动下，乐创文娱更重视系列电影和品牌运营，好比是“仰泳”；而现在，在确立内容体量的情况下，乐创文娱更需要创新性和高概念的内容生产，这是“蛙泳”。 

但是对于任何一个依附于大资本的个体厂牌而言，必然需要学会切换泳姿。只有适应不同生存环境提升自身的专业能力，或许才能有助于中国迪士尼的最终落地。