题图来自：视觉中国

经历了二十几年漫长市场培育，山姆会员商店终于在近两年加快了在国内的开店进程，在今年4月宣布加速扩张步伐之后，山姆的门店数在过去半年又增加了3家，至26家门店。

同时伴随着用户教育的逐渐完成和会员数的初具规模，山姆会员商店在去年推出了会员费更高、涵盖更多权益的“卓越会籍”，首次对会籍进行分级，开始对会员进行更为精细化的运营。

“卓越会籍”某种程度上也源自于山姆对国内市场的本土化思考，山姆对于市场变化的适应速度，可以说是优于很多外资零售企业的，这与他的母公司沃尔玛一脉相承，而这也是为什么在外资零售大撤退的大环境下，山姆和沃尔玛能够成为为数不多的幸存者。

会籍分级的背后旨在对服务进行补充

早在2010年底和2011年5月，山姆会员商店就先后于深圳和北京推出网购服务。去年年初，山姆开始在全国进行前置仓的布局，来补充上1小时配送到家能力以及弥补门店覆盖不足的问题。

卓越会籍中有一项权益就基于此——全年12张app免邮券。据山姆会员商店中国电子商务及市场部高级副总裁陈志宇介绍，卓越会员在购买数据上与普通会员的最大不同，就在于电商的占比相对更高，“卓越会员的免邮券使用率很高，很多消费者通过使用我们的券增加了消费频次以及消费总额。”

在免邮券之外，卓越会籍相较于普通会籍，还多出了2%消费积分返利、大家电365无忧包换、价值8000元免费齿科权益这几项。

在最初为卓越会籍设计服务的时候，山姆对用户做了很多观察，山姆发现，忠诚度较高、消费贡献更多的消费者，电商的使用频率更高，既然使用电商服务是核心会员想要的，山姆就随即推出了电商免邮券的权益，而免邮券对于电商的拉动作用，也在山姆的预期之内。

陈志宇在接受包括钛媒体在内的媒体采访时表示，推出卓越会籍的主要目的是响应会员对于高端生活这一标准中关于服务类的需求，所以呈现出来结果的就是在权益设计上更针对于服务类，而非商品类。

山姆在最初进行权益设计的时候，做过很多的测试，也考虑过很多不同的方案，比如就曾在广州测试过专属会员通道，但后来山姆发现，这种“尊贵服务”并不是用户的核心诉求。

山姆在和会员的交流中发现，除了商品之外，消费者对于对服务也有着消费升级的需求。比较典型的有针对车、针对健康，还有针对宠物的这样几类需求。本着降低消费者选择成本的初衷，山姆将权益先圈定在了上文中提到的几项。

事实上，在卓越会籍之外，山姆还在会员制上作出了很多尝试，包括与京东、育学园、“凯叔讲故事”等推出的双会籍服务，“我们核心的诉求其实是满足会员对服务的需求，因为我们觉得对商品的需求，目前的模式满足的还是比较好的，但服务类的诉求我们还可以去强化。”

在陈志宇看来，消费者对于高品质服务的需求与商品需求存在着很多共同点，很多服务的提供者在找寻消费者的过程中付出了很高的市场推广费用，而山姆实际与这些服务提供者们存在一些结合点：山姆可以给到服务提供者想要的目标消费者，而山姆的诉求则是把砍掉市场推广费用的服务给到消费者。

来自山姆方面的数据显示，卓越会籍上线一年来，有近85%卓越会员来自普通会籍升级，会籍权益实现了近100%兑换率，在一些上线较早的城市中，有接近20%的会员是卓越会员。

对于卓越会籍这个方向目前山姆认为是正确的，不过陈志宇也坦言，未来对于会员分级在权益的上设计还要经过很多服务上的调整和试错，后续预期也将会对权益进行一些调整。

近两年，有大量的零售企业开始尝试会员制，也有源源不断的会员制零售商涌入，头部的就有几个月前上线天猫会员店的阿里和一个多月前高调进入中国的costco。对于会员制零售这一市场，山姆的判断是，接下来的一两年内或将会有大量的会员制企业产生。

一来源自于市场本身在扩展但参与者并不多，二来则源自融资环境紧张的大环境下，很多企业会出于对新故事的诉求而转投会员制。

但从过去的经验来看，这些年尝试会员制的企业不在少数，但能够成功的企业却甚少，对于这一市场，陈志宇的判断是，这将是一个头部效应比较明显的市场。

“为什么过去这二十多年很多尝试都失败了呢？我们觉得对于原则的坚持很重要，就是不能为短期的利益去放弃你为会员提供的核心价值，在营运、电商、会籍的设计等方面，你都会碰到这样的短期利益和长期利益的博弈。”

在陈志宇看来，很多会员制企业在进入市场之后，最关注的数据是付费会员数量，很多企业会通过各种打折的方式把会员费最终又返还给消费者，这种模式更多的是一个变相的买券，而非真正的会员制。而山姆更关注的是指标是会员复购、活跃度以及续卡率。

“通过促销的行为把用户数做起来，这个是互联网企业看家本事，但是考察这个企业有没有做的很好，有没有坚持用户的原则，要看消费者会不会为续费这件事买单。”

山姆的本土化

对于仓储会员制卖场，外界的一个共识是，接下来比拼将主要聚焦于山姆与Costco之间，这两者在目标客群的重合度上是很高的，都是中高消费人群，而差异化的商品和服务将成为二者争夺这部分用户的关键。

而什么样的商品和服务是这些消费者所要的，这就取决于谁对于消费者理解的更到位、本土化做的更好，毕竟过去已有很多因为水土不服而败走中国的例子。

仓储式的货架、量贩式的商品是山姆会员店给人最直观的印象，这意味在山姆售卖的大多是大包装的商品。而在国内，尤其是一线城市，家庭单位较小且生活节奏很快，这让很多消费者更倾向于少量多次的购买，看到这种消费趋势的零售商们纷纷做出调整，开始推出一些小包装的商品。

而以大包装著名的山姆也在适应中国市场做出一些变化，在北京顺义店钛媒体看到，山姆的自有品牌Member’s Mark，很多商品都被设计成了大包装中包含多个小包装。除了商品的规格，山姆还在商品的品类上做了很多探索，灰枣、海参、黑枸杞，这些都是国内山姆店特有的商品。

而在商品之外，前置仓也是山姆在国内学到的一项新技能。随着这两年国内零售的战场逐渐深入最后一公里，一小时达、半小时达这样快速获取商品的服务已然成为标配，遍地开花的社区便利店也在试图进一步拉近商品与消费者的距离。

为了适应中国市场的需求，山姆逐渐在即时性消费上摸索出自己的一套打法。通过在门店无法覆盖的区域布置前置仓，目前，山姆已经在国内多个城市的核心会员区域，开通了“一小时送达”服务，涵盖生鲜、母婴等日常高频使用商品，来满足会员的即时消费需求。

而随着前置仓模式的逐渐跑通，山姆的开店逻辑也发生了一些变化。过去山姆在全球的做法是，在开店前的一个月左右开始推广会员卡，这意味着消费者要在拿到卡的一个月之后在能入店消费，但这对于用户来说其实是一个不太友好的体验，且不利于用户的激活。

从今年开始，山姆开始作出一些新的尝试，今年开业的北京顺义店和上海青浦店测试了先开云仓，再开实体店。

也就是说现在门店附近开好云仓之后，再售卖会员卡，这样消费者就可以先购买会员卡享受到配送到家的的服务，填补上实体店开业前的这一个月。

这样做的好处有两个，对于消费者来说可以付费后马上享受到服务，而对于山姆来说除了可以提升会员推广的效率，还可以省略过去的一个关键步骤——把消费者从纯线下的消费者变成一个全渠道的消费者。

“如果我们在实体店开业之后再推电商，其实有一个二次转化的过程，如果先开了电商再开实体店，相当于所有的客户都是全渠道用户，这一点让消费者在接触山姆这个品牌的早期就体验到全渠道服务的过程，实际效果也很好，我们看到最近几个月使用电商服务的会员占比提升得很快。”

目前山姆在近两年跑下来的模型是，一个前置仓可以覆盖的半径在5～10公里，面积在250～300平米左右，总体品项在约1000个，从山姆过去的数据来看，前置仓对于门店的补充，使得会员在忠诚度、复购率、续卡率以及消费情况都优于过去的单一渠道。

据陈志宇透露，目前山姆在全国大概有50余家前置仓，北京有13个，接下来山姆会在每家实体店的周围都开出四五家前置仓，明年的计划是把还没有前置仓的山姆会员店补全，然后在新开店的城市提前部署前置仓。（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）