对于中粮而言，宁高宁是个重要的人物。从华润到中粮，从中粮到中化，有“国企放牛娃”之称的宁高宁掌舵中粮的11年，收获许多赞誉，亦面对诸多质疑。

熟悉宁高宁的人说，“这样的国企领导人并不多见”，他有一股势在必得的刚劲和担当，在行业和资本市场上有很强的号召力和个人魅力。与出身基层一步步干上来的大多数央企领导人不同，宁高宁是改革开放后第一批MBA，获美国匹兹堡大学工商管理硕士学位。没有官腔，回答问题直接，宁高宁一直努力在国企中践行职业经理人文化，给其他国企树立了标杆。

进入中粮之前，在华润的18年，宁高宁借助资本市场带领华润这家外贸公司转向了实业。利用收购整合，他在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，不但一手缔造了商业地产经典范本——万象城，还使华润在啤酒、零售等领域脱颖而出。如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，他被媒体誉为“红色摩根”。

2004年底，擅长资本运作的宁高宁来到了中粮集团，开始着手对中粮的基因变革。

米面油加工作为中粮的主业，不但不赚钱，还时常会亏钱，这是不争的事实。中国的大豆、水稻、小麦、玉米等原料价格高出国际市场一大截，但是食用油等加工出来的产品售价却不时受到有关方面的宏观调控，这样极具挑战性的环境，不管是宁高宁，还是跨国粮油企业丰益国际老板郭孔丰，都只能徒叹奈何。在现有的国企体制和宏观大环境下，让宁高宁把中粮的主营业务变成大把赚钱的机器，难。

在主营业务无法实现持续盈利的时候，进行行业的选择、行业的调整、行业的扩展，对企业未来发展的确至关重要。10年前同样的资本、同样的勤劳，做了服装还是做了地产，今天会是天壤之别。2007年底隆重开业的西单大悦城，不但自开业第一年就实现盈利，此后8年间做到了每年25%的超高投资收益率。在宁高宁眼中，无论是万象城还是大悦城，这样的大型综合体是很好的保值增值的方式。

通过多笔收购为企业注入新鲜血液，增加企业活力，宁高宁在华润如此，到了中粮，一如既往。中粮集团在宁高宁的统治下，重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。11年间的50起并购，让中粮拥有了福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。

超市里中粮的产品也比比皆是，从米、面、油，到巧克力、红酒甚至茶叶、木耳，中粮自己的产品多到可以开个独立便利店。期间中粮总资产从676亿元增长到719亿美元（4590亿元），营收从441亿元增至4054亿元，在全球主要粮食企业中位居前三。

宁高宁说，中粮的并购貌似“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他希望用全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样串起来。于是2009年，为了依靠规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化，中粮提出要打造全产业链，展开“从农田到餐桌”的业务布局。 

即通过从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多环节的全部覆盖，增强中粮的话语权、定价权和销售主导权。此举引来了光明、新希望等同类公司的争相仿效。这是一个重资产、重投入、考验综合实力的庞大精细工程。

全产业链的第一步通过大规模并购完成，中粮在农产品加工和食品行业做了一系列收购。宁高宁亦深知对国企进行基因改造时的机制掣肘：“选择经理人，达到某个层级后，必须要在上级圈定范围内作筛选。”但努力并不会因此停止。

中粮进入一个产业后，到一定阶段就开始引入外资或专业投资人，一方面是其通过股权多元化引入外力，用资本运作倒推国企体制改良。另一方面，对有前景的业务逐个证券化。随着“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人，切入互联网电商领域创办“我买网”，宁高宁大刀阔斧地完成了对中粮的基因改造。

完成全产业链上各个环节的布子之后，第二步就需要每个环节成比例的发展，衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例。但协同的难度大大超出想象。

“中粮各个品类的生产协同比例还较低，各个品类不一样，大体上在10%左右，主要是上游多，下游少。中粮历史上是贸易公司，如今要在采购时考虑经营，衔接整个过程。

而后端的品牌和营销的行业竞争比较激烈，还要考虑整合收购进来的公司的原有渠道，与各个品类的渠道协同起来。”宁高宁当时解释称。他认为，中粮已经变成一个投资多元化的公司，多元投资可能在某一时期、某个阶段做得不太好，但这不会影响中粮集团整个大局。

整合和协同的问题，在资产规模和利润规模的不匹配发展中清晰可见：2005年中粮的总资产规模仅有676亿元，经过密集的收购重组和投资扩张，到2013年的资产规模已经到达2843亿元，但其利润总额在2005-2011年增长了将近5倍，达到102亿元之后不断滑落。两年以来，中粮的业绩加速下滑，宏观经济不佳、市场竞争激烈、成本上升及财务汇兑损失等等因素，使得正在消化已并购资产的中粮越发蒙霜。

“即使短期内会面临亏损，但是，中粮不得不去做一些布局。中粮在粮食贸易不占优势。中粮的成本优势，主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节，在整个过程中压榨成本，从原辅料到能源，到生产布局，到物流都可以进行系统安排。”宁高宁在2013年初的媒体采访中说。

但全产业链难度超出预期，旗下8家上市公司，除蒙牛外业绩大幅转差，全产业链概念受到市场强烈质疑是躲不开的现实。宁高宁说，中粮全产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配等。“给我时间。企业的成长、全产业链要做成需要时间！”

但市场竞争的不断加剧，企业的经营环境大不如前，企业在人才和制度上的弊病却一时难以根治，要快速实现协同绝不是一件易事。