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文｜商业就是这样

疫情之下，硅谷那些被迫在家工作的人们最常用的工具之一就是Zoom——在便捷、流畅以及便宜程度上，目前市场上少有对手。Zoom成为了资本市场上最火爆的公司，其它从业者们自然也重新注意到了这一机会。

对于Zoom这样在行业里深耕了数十年的公司而言，它面对的问题是能不能纵向继续增长，包括进入亚太市场，能不能横向成长为一个平台？一场疫情，给Zoom带来了更大的机会，也带来了更多的竞争对手。

一、疫情带来高光时刻

美国时间3月25日，Zoom出现了一些小小的故障，硅谷一家因为疫情在家工作的创业公司准备开他们的全体会议时发现了这个故障，但是他们一时间并没有更好的选择，换了几次号码，大家继续用Zoom开会。

三月中旬，新冠肺炎最终成为一场全球大流行病，美国也没能幸免，加州颁发了“禁足令”，硅谷所有公司都开始在家工作。对于许多中小型公司而言，这些创业公司并不会付费去使用思科那些大公司复杂的会议系统，Zoom成了他们的首选。

一场费用给Zoom带来了大量新增用户，流量激增，上述故障并不难移理解。据伯恩斯坦（Bernstein Research）分析师报告，今年以来的两个月内，Zoom吸引了比2019年全年更多的活跃用户。“Zoom今年迄今止增加了222万MAU，而在2019年则增加了199万。”报告称。

Zoom的股价也是扶摇而上，从1月底的76美元左右，到3月30日美国周一时间收盘的151美元。即便中间经历了3次美股熔断，特斯拉这位美股市场1月份的明星经历了从917美金到最低316美金的洗盘，Zoom股价只是轻微下探10%左右，然后继续转头向上。两个月时间里，市值翻了一倍，到达420亿美元，市盈率1764倍。

Zoom6个月股价走势

Zoom2017年D轮最后一次融资时，估值是10亿美金，按照目前420亿元美金计算，3年时间里给最后一轮投资人带来了42倍的收益率。相比之下，Uber目前市值470亿美金，而IPO时候估值是824亿美金。公开资料显示，高瓴资本、黑石等在二级市场持续买入Zoom，这意味着他们仍然看好未来股价。

Zoom可能是硅谷近年来最特别的创业故事之一了，它并不“性感”——企业服务业注定没有吸引人的故事，一个来美国前几年英语都讲不顺畅的创始人，告诉外界他们以在中国雇佣中国工程师来压缩成本……但是，这一切都没影响它成为产业和资本市场的“双料明星”。 

二、Zoom做对了什么？

创始人袁征这样描述Zoom和同类产品的区别的：“从外观来讲差不多，都是会议，但内部的架构非常不一样”，袁征的回答是，“我们核心的架构主要以视频为主，如果用户用视频的话，我们做到最最简单的，效果最好的。”

2011年，袁征正式创立Zoom。创立这家公司之前，袁征已经是思科的副总裁，作为一个山东科技大学的1990年代毕业生来说，彼时已经是他的人生巅峰。他在上市后接受采访时回忆，当初来美国申请9次签证才申请成功，一开始连英语都说不好。1997年进入WebEx公司工作，成为其创始工程师之一，1997年WebEx被思科收购，他成为思科工程副总裁，在他的带领下，WebEx从最初的10名工程师发展到800多名。

袁征创立2011年创立Zoom时，就是为了从老东家思科WebEx手上获得市场，这也是他一手参与创立的产品。根据Crunchbase上的数据，袁征2010年2月5日向外界融资，一直到6月才完成融资，融了50万美金天使轮融资；到了2011年6月，再次融到300万美金种子轮，公司正式成立，40多名工程师跟着他从思科出走。

曾是硅谷著名风投GreyLock入住企业家徐皞在企业服务领域有近20年经验，他这样向我描述过美国发生的一个技术趋势——一个技术钟摆在中心化分和分散化之间摇摆。从最开始的IBM的大型机，只为少数人所享用，从计算力来看，代表的是一种“中心化”；后来微软和英特尔的Wintel联盟出现后，每位员工都可以使用电脑，安装自己的软件，这代表了分散化；而云服务则是服务提高中心化的，但是可以极大限度提供给分布在各地的使用者，这是从宏观角度来描述近几十年的技术趋势。

而如果细分云业务兴起之后的业务趋势，则可以看到这样几个阶段：2001～2005 年的市场启蒙阶段，Salesforce、Netsuite、Successfactor公司依次成立，这些公司聚焦于提供垂直领域便捷、经济的服务（SaaS）；

2005年～2010年微软等巨头开始布局云计算产业，致力于提供综合解决方案；到了2010年，美国云计算达到非常成熟的程度，更精细化影响企业管理流程的服务软件开始出现，比如Zenefits、Slack，而Zoom诞生的2011年正式基于这样的大环境。

在Zoom之前美国并不是没有通讯软件，比如Skype创立于2002年，也有其它视频解决方案，但是Zoom更重视企业客户，而在这一市场，Zoom最重要的竞争对手就是老东家思科的Webex，到目前为止，世界500强95%以上都采用了Webex的解决方案。

Zoom在2011年～2013年获客期间，采用的是免费模式。这种模式和产品形态非常符合教育行业以及SMB企业对灵活性的诉求，即使后期prime的小团队版本$14.99～$20/每月，依然具有价格优势，这显然给使用者拉低了使用门槛。

到了2012年，Zoom在有了第一个付费用户——斯坦福大学，高校逐渐成为Zoom的主要客户群体，根据Zoom自己提供的数据，美国顶尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用户。

无论是获客和存留上，Zoom都做的不错，因为简单的使用方法、简单的付费模式、以及简单的私有化部署方案，让Zoom的用户逐渐向大企业市场进军。而一开始时避开Webex的主战场，去校园里培养用户，这些高校的学生毕业后，投入公司工作，不少人会把这个工具带入职场，不断地滚雪球。

Zoom在2013年有过A、B轮两次融资，到了2015年有了一次3000万美金的C轮融资，再就是2017年的D轮融资，红杉资本领投，高通企业风投跟投一共1亿美金，Zoom估值进入10亿美金，进入独角兽俱乐部，这是Zoom最后一次融资。

2017年，Zoom的客户数量（10名员工以上的企业）有10900个，2018年为25800个，到了2019年，客户达到50800个，呈倍增状态。2017财年净亏损382万美元，但2018年财年已实现盈利758万美元。

一旦开始盈利，就是上市的最佳时候，大多数创业公司都在等待这一时间点，2019年4月，Zoom登陆纳斯达克，跟随上市一起披露的还有2018年全年盈利的消息，上市当天股价上涨超过70%。

这在美股市场并不容易。2010～2020是美国资本市场黄金10年，无论一二级市场都非常火爆，四处寻找猎物的资本在硅谷催生了很多独角兽，极少有初创公司在初期以盈利为目标。

但Zoom盈利的原因也一目了然，2018年财年、2019年财年Zoom的研发支出仅约占了当年收入的10%，不到同业平均研发支出水平中位值的一半。

在上市文件风险一栏，Zoom表示：“我们的产品开发团队主要在中国，那里的人力成本比其他许多地区的成本都要低。如果我们将我们的产品开发团队从中国转移到其他地区，那么我们可能需要承担更高的运营费用，这将对我们的运营利润率造成不利影响，并损害我们的业务”。

从2010年创立到2020年，Zoom的成功经验在于：

• 在正确时间做正确的事情。2010年前后，帮助提升各个方面管理效率的工具确实被市场需要，那些比思科等传统大公司用户体验做得稍稍好一些的公司就能够获得市场机会。

• 活得比别人久一点。相比很多公司，Zoom没有精彩的蓝图；也没有一个突然的增长拐点，比如Facebook早期在校园中发生了网络效应，但是Zoom在并不迅猛的增长中，靠着压低成本，活到了盈利的那一天。

“有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭，吃了一顿比较贵的寿司，当时我就想，他们是投资人，肯定不能让他们掏钱，所以最后那顿饭是我自己花钱请的。有的人说，其实用公司的卡刷一下也可以，但我认为这样不行，这个钱不应该由公司来花，因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确的知道花在了哪里，花的有没有作用”。 

“在我们公司，2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票，了解公司的钱花在了什么地方，为什么有的部门花的多，有的部门支出少等这些问题，能让我很好的了解公司正在进行的各项活动。”

袁征在许多对外讲述的故事中都在表示自己如何省钱，但是，下一步Zoom能不能够成长为真正的大公司？有效的方法绝不仅仅是省钱。

“一般把亚马逊、Google，Azure提供的服务算是IaaS，Salsforce算是SaaS，但是这两大块都互相冲击挤压：亚马逊在基础服务方面作为龙头很多年了，但现在一直致力于提供多样化的工具和服务，非常明显，它在朝着PaaS、甚至是软件服务SaaS发展。而Salesforce其实也在做基础服务，他们在新的应用上就开始提供基础服务，提供一条龙服务，客户就不必去亚马逊用IaaS了，所以本质上两大板块在互相渗透，有竞争”，徐皞指出一种IaaS和SaaS互相挤压的趋势。

对于Zoom来说，接下来的关键一步在于能否从SaaS挤入PaaS，成为一个平台。

三、成为一个平台或者是渠道

疫情对于办公协同工具来说都是一个巨大的机会，对于Zoom来说也是如此。

正如塔勒布在《黑天鹅》一书中所说，正常发展状态下，新商业模式往往受制于用户习惯和消费惯性、基础设施不完善等因素，获客和开展业务门槛较高；而危机的出现和应对所带来的新政策以及极端环境下用户行为习惯的变化，则可能打破这些门槛，孕育突破性机会。毫无疑问，疫情之下，极大缩短了用户教育的路程，产品短时间内能够获取许多新用户。

高榕资本的刘新华最近在一篇文章中提出了疫情中的“伪增长”概念：“有些公司的确因为疫情迎来流量爆发，例如直播、在线教育、在线娱乐和SaaS公司。但很多时候会发现有新增、无留存，或者是有新增、无付费转化。这其实是一种‘虚假繁荣’”，他说，原因是产品没有特色，没有达到PMF（产品与市场匹配），用户因恐慌而来，也会因对比竞品或疫情消退而去。

对于Zoom来说，无论是对于疫情之前获取的用户还是疫情期间激增的用户，如何增加用户粘性是他们要考虑的一个长远的问题。

“大家有一天用会Webex我觉得也不是没有可能”，硅谷的另一名投资人认为，过几年一定会有下一代的Zoom出现，就像90后抛弃Facebook转用Snapchat一样。

在互联网中有个“网络效应”的概念，比如Facebook和微信都算一个社交网络，增长时候依靠的是网络效应——几个人在网络上会带来更多的用户；存留也是依靠网络效应——你的朋友在这个网络上，你要放弃这款软件是十分困难的事情，因为你不想和朋友们失去联系。

但是对于Zoom来说，这样的网络效应并不强。首先，企业协调工具本身是一个即用即走的工具；其次，Zoom的视频场景有其本身的限制。

这并不难以理解，Zoom由于是视频通讯，使用场景一定是办公室或者是确认对方是否方便的情况下才会开始视频会议。“你可以想象，你很少在没有事先约好的情况下给工作伙伴拨打Zoom视频”，上述投资人指出，一个典型的Zoom使用流程是在微信或者是Slack这样及时通讯软件上先和对方约定会议时间，再开始视频通话，“所以对于用户来说，Zoom的使用并不是没有摩擦的”。

对于Zoom来说，如果要增强用户粘性，做好用户存留，就是要增加使用场景，“Zoom不应该想着成为用户的终极解决方案，而是应该想着成为一个通往其它办公场景的通道”，这名投资人指出。

实际上，在这一点上，同为办公协同通讯工具、Zoom的竞争对手Slack做出了一个不错的范本。

从用户体验上来说，Slack堪称糟糕，基本在美国地区使用故障也常常出现。举个例子，由于Slack主打是公司内部通讯，如果公司和公司之前建群，即便这种行为在产品中是允许的，但是常常出现故障，比起微信等软件，Slack用户体验如同停留在上个时代。

但是Slack用户粘性极强，原因在于成功地成为了一个平台——它集成了电子邮件、短信、Google Drives、Twitter、Trello、Asana、GitHub 等 65 种工具和服务。在一些重要的集成上，Slack不惜出价收购，比如收购竞争对手Atlassian 旗下产品 HipChat 和 Stride，将这两款产品以及旗下JIRA等整合到产品里。

Slack的风格和Zoom完全不一样，它过去几年一直亏损，仍然大手笔收购，2019年6月它选择绕过投行直接上市，结局并没有外界预料的糟糕，上市时间上市时价格在38美金，目前在28美金左右。

Zoom并不是看清楚开放的策略，Zoom试图打造一个应用市场（Marketplace），为用户提供“Zoom版本”的各种办公工具。

Zoom正在试图打造一个应用市场

比如在提供下载的Zoom版本的谷歌日历上，你可以更方便地把Zoom的会议记录进谷歌日历中，这也算是一种保持用户粘性的方法，即Zoom嵌入其它产品；而在一些创业公司产品中，Zoom提供的使用方式是将这些产品和服务通过bot的形式嵌入Zoom。

并不难以看出区别，在大公司服务上，Zoom和他们达成合作还有困难，但是在创业公司上，Zoom能够让他们和产品达成集成。毫无疑问，Zoom在成为平台，集中服务上，还有很长的路要走。

从这个角度来看，所有的互联网产品都是相同的。百度在提供了很好的搜索工具之后，不得不打造出百度贴吧这些产品，为工具提供内容，增加用户粘性。

Zoom自己不可能提供所有的服务，必须让合作伙伴为它提供这些内容和服务，自己成为一个平台，但是这对于Zoom来说并不是一件容易的事情，比较谷歌、微软对于这一领域都没有放弃尝试，如何和他们达成关键服务，是Zoom要考虑的问题。

“Zoom在未来必须要做一些关键收购”，上述投资人指出。

此外，由于疫情禁足令，Zoom在试图泛华自己的产品，从企业用户到普通用户去做增长，这一点不是不可以，但是不一定是条正确的路径，专业工具也需要保持其专业性，比如微信有强大社交网络，但是仍然打造专业的企业微信。

中国市场也是Zoom的重要的目标市场，但是这里有企业微信和钉钉把手，Zoom要进来并不容易，毕竟这是一个外企都败走的市场。

Zoom的下一步，最重要的仍然是成为一个能够提供综合企业服务平台，像它的对手Slack那样。