三年前，上海文广新闻传媒集团（下称上海文广）总裁黎瑞刚还是一个制播分离的坚定的反对者。当时，上级领导从北京带回制播分离的信号，黎瑞刚用45分钟引经据典，向这位领导证明了制播分离是如何“遥远”。没有料到的是，三年后的今天，在他一手推动下，上海文广成为国内首家完成制播分离、集团整体转企改制的广电机构。

10月21日下午，在上海南京西路上的广电大厦八层一间大会议室里，上海广播电视台、东方传媒集团举行揭牌仪式。就此，黎瑞刚担任总裁近七年的上海文广一分为二。

根据此次上海文广的改革方案，将频道频率管理、宣传内容编辑、播出管控、新闻节目制作等部分业务保留事业体制，更名为“上海广播电视台”；同时，将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务从事业体制中剥离转企，由上海广播电视台出资组建成立上海东方传媒（集团）有限责任公司（下称东方传媒集团）。

此次改制最引人关注之处是：借制播分离改革之机，上海文广——中国第二大电视传媒机构，完成了企业化改革的重要一步，这也为未来进一步实现引资、上市等资本运作打开了通道。

此举有望实现中国电广传媒机构的最核心资产——内容制作的真正市场化、产业化。此前，国内电广传媒机构中向为人先的湖南，曾在去年试图将内容制作资产装入上市公司，最终未能如愿。

在中国主要工业部门和电信、银行等主要服务业的核心国有资产上市之后，拥有2000多座广播电视播出机构、总资产达3000多亿元的广电产业，已是境内外投资者争相开垦的一块处女地。

但是，绝大部分热情的投资者在接近之后都打道回府，因为这个庞大的产业仍然是一个由意识形态部门主管的行政体系，没有形成具有基本治理结构的公司，投资者无从下嘴。现在，窗口终于出现。根据上海文广的改革方案，东方传媒集团自身和子公司都将考虑寻求引进战略投资者，谋求上市。

可以预见，作为国家广电总局批复同意的首个广电传媒集团整体转企改制的试点，在上海文广的示范之下，各地广电传媒制播分离、转企改制的大幕正在拉开。

9月19日，国家广电总局新闻发言人朱虹公开表示，整体制播分离、转企改制将是此轮广电改革方向。中宣部改革办公室主任张晓虎则称，上海文广方案适合全国铺开。

对于上海文广来说，转企只是一个开始，未来东方传媒集团能否轻装上阵，并如同黎瑞刚所设想，成为堪与国际传媒集团竞争的“传媒帝国”，尚需拭目以待。

“少帅”黎瑞刚

黎瑞刚曾对《财经》记者表示，之所以把他放在这个位置，也是不怕他犯错，希望他开展试验

自2002年担任上海文广总裁至今，黎瑞刚的头发变得几乎灰白，熟识的人都深感惊讶。与他初次相见者可能很难意识到，这位正厅级干部今年不过40岁。

2001年夏天，32岁的黎瑞刚被中组部选派，以访问学者身份前往美国考察，研究传媒运营管理。对于在美国期间学习的经历，黎瑞刚曾评价说，他对国际传媒风云变化的认识主要始于此时。

在2004年年中的一次采访中，黎瑞刚曾向《财经》记者推荐讲述自由媒体董事长约翰·马龙商业传奇的《约翰·马龙传》（Cable Cowboy）。书中讲述了美国有线网络的崛起，当时约翰·马龙为首的一群“牛仔”，通过投资有线电视网络，扶持独立电视台，打败了传统的电视网络和电视媒体，奠定了在内容、渠道两方面的王者地位。书中几位主人公均与黎瑞刚相识，约翰·马龙之外，还包括新闻集团的董事长默多克，以及维亚康姆集团董事长雷石东。

2002年4月，黎瑞刚出任上海文广影视传媒集团总裁助理；半年之后，出任下属上海文广集团总裁，此时他不过33岁。在上海文广内部，黎瑞刚也曾将《约翰·马龙传》推荐给他的高管们。他也曾言及，中国今日传媒领域之种种，像极那本书中的部分篇章。

黎瑞刚曾对《财经》记者表示，组织上之所以把他放在这个位置，也是不怕他犯错，希望他开展试验。“刚上任的时候，尽管我有很多内部改革的想法，但是在上面讲时，两条腿都哆嗦。因为底下坐着的要么曾经是我的领导，要么曾经是我的老师。”黎瑞刚回忆当年，仍然有些激动，“我哪里管过这么大一摊子人，好几千人，在此之前管过最多的人，就是做制片人的时候，也就十来个人。”

上海并不乏传媒改革的经验。1979年，中共十一届三中全会之后三个月，大陆第一个商业电视广告——“参桂补酒”出现在上海。2001年，国内文广系统局台分离试点，也是在上海最先开始。正是在这一次局台分离中，在整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上，上海文广新闻传媒集团成立。其时，上海文广收入不过19亿元。

“想做事就得有做事的心态。”黎瑞刚曾经如此对《财经》记者说，透露出他内心对改革的期待。不过，他的当务之急并非制播分离，而是实现上海文广企业化，摆脱事业编制惰性。

在上海广电系统内，上海市文化广播影视管理局是由广电局和文化局整合而成的部门，行使政府行政管理职能；同时也是国家广电总局和文化部的下属单位，主管市场监管整顿、行政管理审批、市场准入等。上海文化广播影视集团是文广局设立的企业，负责经营上海电影集团、东方明珠、上海大剧院等文化资产。上海文广是上海文化广播影视集团最大一块资产。

尽管早已实行政企分离，广播电视与行政体制合在一起的复杂性并未改观。黎瑞刚上任之初即明白，上海文广之最大问题所在——也是全国媒体都存在的通病——虽然是企业名称，却更像政府；企业在市场中的定位和概念也很模糊，特征不明显，却极具地域性。

“我们的干部、员工可能就比绵羊好点，最多只是个山羊，没有一点狼性，缺乏市场搏杀的激情和能力。”一次黎瑞刚到下属公司调研后，在会上如此说道。

他透露，从2004年开始，上海文广招聘引入的所有新员工全部改为企业员工，不再进入事业单位编制。

进入2000年以后，随着互联网、手机等新媒体兴起，传媒市场日益细分，包括电视在内的传统媒体面临的竞争日益激烈，这对传统的电视媒体也产生了极大冲击。“广电过去的‘平台为王’‘渠道为王’的绝对强势，面临前所未有的压力和挑战。”湖南省广播电视局局长欧阳常林说。

黎瑞刚也有同样看法：传统媒体下滑是必然趋势，新媒体则是媒体发展的未来，谁掌握了新媒体谁就掌握了渠道。出任总裁之后，他以锐意改革的形象出现于国内传媒的舞台，带领上海文广大力进军新媒体领域，连续第一批拿下IPTV、宽频以及手机电视三张新媒体牌照，陆续覆盖了IPTV、手机电视、高清电视、宽带电视、地面无线电视等多个电视新媒体网络。

同时，上海文广还进入平面媒体行业，旗下《第一财经日报》和《第一财经周刊》在全国铺开。

在各个领域布局的同时，上海文广内部也开始积蓄改革的势能。实行企业报表，在部分板块设立子公司，这些子公司后来在上海文广的改制方案中被公司内部称为“小巨人”。按照黎瑞刚的想法，这些“小巨人”们长大之后，需要进一步发展空间时，就是更大一步改革的时机。

“小巨人”之憾

“锉刀比匕首更锋利”，等待机会时黎瑞刚以此自慰

在快如疾风的改革步伐当中发展五年之后，上海文广也早已经感受到了瓶颈。

在经过了2004年新媒体布局，以及2006年选秀节目两大战役后，进入2007年，上海文广突然变得沉寂下来。按照惯例，每年年初，黎瑞刚会召集集团内中高层领导参加一次战略会议，确定当年的工作重点，比如曾经的IPTV、以及选秀内容等等。但是，2007年的战略会议却一直没有开。

第一财经传媒有限公司（下称第一财经传媒），是未来东方传媒集团版图里的16个“小巨人”之一。2003年，黎瑞刚上任不久，就对第一财经电视频道进行了企业化重组，成立了上海文广全资控股的第一财经传媒，主要负责第一财经电视频道的经营。同第一财经传媒同时完成公司制的的还有生活时尚频道，两家公司也成为文广集团内发展最快的版块，今年收入也非常接近。

2008年3月，黎瑞刚在内部表示，在集团不急于整体上市的前提下，这两家公司将会成为融资上市的先锋。

至迟从2007年起，第一财经传媒的上市就已成为了坊间议论的话题，公司会被注入某某上市公司的传闻多次出现。但是，最终均被证实为不实之辞。不过，对第一财经传媒抱有兴趣的投资者的确不在少数。今年7月，在第一财经传媒董事长高韵斐的办公室里，他对《财经》记者开玩笑说，如果说第一财经想要钱的话，想投资的人可以从他的办公室排到南京路。

一度，国内某传媒类上市公司曾经向第一财经公司开出了很好的价格，此后，在2008年中，数家风险投资机构与第一财经深入“接触”。但是，在接近达成一致的时候，第一财经的融资被叫暂停。“广电总局对于上海文广将第一财经电视频道交由第一财经传媒——一家公司实体经营的做法并不太认可。”接近交易的人士分析认为，而黎瑞刚希望能够等到一个机会，彻底解决风险之后，再做融资考虑。

对于生活时尚频道来说，同样也有自己的痛苦。根据上海市委宣传部的规定，三级子公司可以与外合作，但是不能进行对外投资或与其他公司成立合资公司。“即使有好的合作机会也不能投。”星尚传媒公司总经理鲍晓群说，当初第一财经日报创办时，之所以由上海文广集团而不是第一财经传媒出面投资，这一刚性规定是原因之一。当下，为了解决融资和新业务发展而带来的关联交易定价问题，上海文广集团刚刚将两家公司合并，此系后话。

在第一财经和生活时尚频道之外的其他频道和业务，由于没有进行公司化，“连橡皮图章都没有”，对外合作、投资更是大受掣肘。

2008年似乎可以说是上海文广最沮丧的一年：IPTV业务发展在各地遭受到有线网运营商的重重阻力，3G到来之后，东方龙的手机电视业务也没有任何的起色，东方宽频在世界杯后就再也没有了声音。湖南卫视始终牢牢把握着娱乐节目的霸主优势，2005年、2006年两年上海文广“真人秀”节目打下的较高收视率，重新进入低谷。同时，金融危机袭来全集团员工降薪15％。

五年过去，黎发现在一个事业单位、机关性质、喉舌功能、企业做法、市场因素错综复杂地交织在一起的环境里，所谓“战略”属于奢谈。黎瑞刚和他的大布局，走到了一个拐点。“当时我碰到了来上海文广之后的一个瓶颈期。”10月21日的午夜，黎瑞刚向《财经》记者坦言。

2008年3月，在与集团员工的网络沟通中，黎瑞刚告诉下属，距离自己刚来文广时所定的目标“时远时近”，这些年有些想法在执行中备受挫折，“更多的是一点点的喜悦和巨大的失落、无奈、困顿交织”。但同时，他又自己安慰自己最近非常流行“钝感”，并相信“锉刀比匕首更锋利”。很快，他得到了展示钝感的机会。

借机制播分离

“外边的人可能看不到这个行业正在发生的变化，”黎瑞刚说，“我的机会来了”

沉潜之时，黎瑞刚看到了文化传媒产业基金的机会，开始酝酿成立华人文化基金。2008年2月，广电总局局长王太华在年度报告中提到八项重点，其中一项是大力推进制播分离改革试点。这一任务在广电总局的工作报告当中几乎年年都提，特别是在2008年这一个极其特殊的年份，就更加不引人注意。

不过，2008年下半年，在“跑基金”的过程中，黎瑞刚开始嗅到高层有意对传媒改革的气味。

上海文广战略发展部人士对《财经》记者透露，当年9月，他们就已经接到黎瑞刚的命令，要他们立刻对“制播分离”展开调查研究，并写出相关报告。

“我一开始是制播分离的反对者，”黎瑞刚直言。当时他坚定地认为，制播分不了，也不能分。

黎瑞刚一次次在纸上用英文比划着，以Discovery频道为例，给《财经》记者解释“制”与“播”的关系：“美国Discovery频道也是不分的，只有渠道是分开的，比如在卫星、手机、网络等播出等，这是内容提供商与渠道分销商之间的科学关系，但是频道与公司并不分离。”

不过，黎瑞刚又画了一个图，来解释现有东方传媒集团与上海广播电视台为何要分开，“只有分开，才能捅开这堵原本捂得很严实的墙，才能通过资本市场实现产业化，做大产业链……”

“外边的人可能看不到这个行业正在发生的变化。但是身处其中，我能体会得到。”黎瑞刚放慢了语速，将手中的笔摔在桌子上，身体舒服地斜靠在沙发的后背上，“我的机会来了。”

机会就是制播分离。“制播分离”概念在上世纪90年代末即被中国广电行业提出。2000年，银汉传媒、光线传媒等一批机构通过与电视台合作，甚至连频道承包的机会也涌现出来。但是，广电总局很快就出面制止了频道承包的做法。

时至2008年年底，上海市委宣传部部长王仲伟在考察上海文广时明确提出，要积极推进制播分离。此后，上海文广开始正式进入漫长又复杂的制播分离方案设计阶段，黎瑞刚亲自领导的工作小组也开始启动运转。

上海文广庞杂的资产体系，为方案的设计带来了一定的障碍。上海文广旗下的核心资产涵盖了从电视、广播到新媒体以及平面媒体的资产，此次制播分离的方案当中，这些资产也均涉及其中。

今年7月，上海文广开始进行固定资产清产核资。黎瑞刚要求资产管理部通过清查工作，进一步反映出历史遗留问题并加以解决，确保改制后各公司的资产质量，并能使公司轻装上阵。

黎瑞刚本人亲自负责与上级主管部门沟通是绝对有必要的。2008年，另外一家国内地方传媒的旗帜企业——湖南广电集团，一度希望通过将经营性资产注入上市公司，借此完成制播分离的改革和第三轮改制。但是，在最后的复牌时限到来之前，湖南广电集团的决策者依然发现，自己无法在资本市场、广电监管者以及意识形态管理者刚性的规定之间取得缓和与平衡，最终草草收场。

“这种方案的推倒重来，给整个改革进程所带来伤害是巨大的。”上海文广参与了此次改革的内部人士评价说，上海文广肯定无法承担这种推倒重来的损失。

广电总局和中宣部对上海文广的方案都表示了支持。广电总局认为，在众多的制播分离试点方案中，上海文广的方案是真正可执行的方案。中宣部改革办公室主任张晓虎告诉《财经》记者，上海的方案比较适合在全国推广，“起点很高，力度规模很大，但也很规范。”

2009年6月，中共中央政治局常委李长春肯定了上视传媒转企改制的成绩，并对方案设计提出了正式建议，“上海文广新闻传媒集团应该是企业法人，可以把电台电视台保留事业编制，叫做上海广播电视台，内容上归市委宣传部和市文广局管理。从集团到下属的子公司全部是企业，子公司可以是独资，也可以是合资，子公司可以上市，集团作为控股总公司也可以上市。”

此后，上海文广迅速提交了早已修改多次的方案。

经过设计修改，8月20日，国家广电总局正式批复上海文广体制改革的方案，上海文广在全国第一家获得广电总局正式批准。在此之前，上海文广的制播分离方案在上海市委、广电总局、中宣部的沟通当中，前后经过了近40次修改。

“大的框架是确定的，也就是台与企业剥离，主要是其中的技术细节一直在变，比如人事调整等。”黎瑞刚说。

制播分离整体改制前，今年4月，50亿元规模的“华人文化传媒基金”已正式成立，国家开发银行、上海文广、宽带产业基金等出资参与，黎瑞刚担任董事长。他透露，将把基金一部分投资东方传媒集团，但是更多的投资将寻找外面的机会。

分离名与实

改革“可以看大，也可以看小”，最重要意义在于“捅破”

根据上海文广转企改制方案，完成转企改制之后，上海广播电视台由上海市委宣传部领导，实行事业体制，行政管理；上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团为控股集团公司，并对业务板块进行资源整合，打造一批具有发展潜力、面向市场的节目制作子公司。

东方传媒集团属台属、台控、台管的控股企业集团，其重大事项的决策权、资产配置的控制权、主要领导干部的任免权、宣传内容的编辑权、各类节目的审查权和播出权，都由上海电视台把握。不过，东方传媒集团将建立党委会、董事会、监事会以及经理层在内的法人治理结构，自主经营，自负盈亏。

东方传媒集团主要业务包括节目制作和广告经营业务，具体来说，是从事业体制中剥离出来的影视剧、动画、少儿、综艺、体育、生活、科技等节目制作部门。

方案还通过一系列制度安排，来保证舆论导向的正确。其中，东方传媒集团及下属子公司主要负责人和党组织领导，均由上海广播电视台及其上级领导部门考察任命。此举意在通过对主要经营管理人员的任命权，落实“党管干部”原则。

在上海文广给广电总局的上报方案中，曾提出上海电视台将改变单纯的自制自播模式，确保除了影视剧，从市场购买节目的比例，原则上每年不低于播出总量的30％。但是，广电总局根据改革实际需求，在最终的实施意见中并没有体现这一比例。

从第一财经传媒有限公司成功运营五年，到刚刚成立的星尚传媒有限公司，这些早已进行的集团内的公司化“试点”，也一直没有停止过尝试上市之路。《第一财经日报》副总编辑韩国强称，此次改革对于集团的意义甚于第一财经公司，因为“公司化”早已在第一财经先试先行。可以说，这也是其在过去八年，在上海文广所做各种努力的“战略谋略布置”。

不过，也有上海本地传媒业人士将这一方案评价为“换汤不换药”。根据上海文广改革方案，制播分离和转企之后，东方传媒集团转型为体制外内容提供商，但是内容控制权仍在体制内，“导向正确”“播出安全”等关键词在方案中被屡次提到；同时，对管理层聘任、内容控制等方面也都进行了严格约定。

比如，东方传媒集团及下属子公司章程中，明确规定了公司董事会成员及经营管理人员的任职条件，确保经上海市委宣传部审批核准的人员在公司董事会和经营管理人员中的比例超过三分之二；其中，东方传媒集团及下属子公司主要负责人和党组织领导，均由上海广播电视台及其上级领导部门考查任命。

为了保证导向正确，从内容控制上，上海广播电视台设立专门的“节目编审委员会”，行使对东方传媒集团和各子公司提供的所有节目的最终审核权。此外，东方传媒集团及下属子公司关系宣传导向和文化安全的重大决策，“上海广播电视台作为出资和控股股东，拥有一票否决权。”

这一系列严格的人员及内容管理措施，其实是明确了此次制播分离改革的政府底线。今年9月，国家广电总局新闻发言人朱虹也公开表示，在制播分离改革过程中，要切实加强频道频率管理，严禁频道频率公司化、企业化，严禁将频道频率变相出租、转让或承包。要切实加强人员管理，严格执行编辑记者、播音员主持人持证上岗制度，严禁编播人员与经营人员混岗。

黎瑞刚以“捅破”二字描述这次改革的最重要意义。在他看来，文广转企的意义在于，不仅脱离了个别节目或者一个频道大部分节目的外包，而是在整台分离之后，再实现社会化，并将其制度化。个别节目或者一个频道的专业制作，已有了第一财经频道、生活时尚频道等的成功经验在先，全台剥离则颇为少见。

“中央高层一直在思考广电行业的产业化问题，但在政策框架内举步维艰，上海文广只是顺应了这个思路，并获得了一定阶段的成功。”韩国强说。

今年7月，广电总局在哈尔滨召开全国广电厅局长会议，请与会领导就《关于推进广播电视制播分离改革试点工作的试行意见》提出意见。这是广电总局第一次就制播分离改革拿出具体的实施方案和指导意见。据悉，目前文件还没有正式下发，尚在讨论出台过程。

8月中旬，中宣部在南京召开全国文化体制改革经验交流会，会议对下一步改革的路线图和时间表作出了具体规划。中共中央政治局委员、中宣部部长刘云山明确提出，要积极推进电台电视台制播分离等新闻媒体改革。

就在南京会议闭幕后的第三天，8月20日，国家广电总局正式批复了上海文广新闻传媒集团体制改革的方案，全国广播电视行业第一张制播分离转企改制的“准生证”就此下达。广电总局的首个批复和政策指导，必然引起其他地区跟进。广播电视作为文化体制改革的最后一块“禁地”，终于有限敞开大门。

“这也许是现有体制下能够寻找到得最好的一种市场化方式——虽然并不那么完美，甚至还不是真正国际意义的市场化。”上海文广内部一位管理层人士说。

第一步迈出之后

宽带产业基金计划参与投资第一财经传媒，公司董事长、曾经历中国电信业改革的田溯宁认为，中国的传媒改革可以借鉴当初电信改革的路子，先改制、再重组、再上市。虽然上海方面强调上海文广此次是制播分离改革，实际上正是沿着这一思路而设计的

黎瑞刚的目标，亦是要让东方传媒集团及其旗下的16个“小巨人”，都成为自负盈亏、自主经营的独立主体，分别上市。进入资本市场，是黎瑞刚眼中传媒集团做大做强的必要路径。

在上海文广之前，湖南广电的魏文彬、欧阳常林曾经是中国广电系统最新锐的改革者。但是，湖南卫视的一系列改革在经历了21世纪初的激情和辉煌后，也在2005年之后进入了一个瓶颈。2006年全国文化体制改革会议后，湖南广电系统再次启动了新的改革计划，2008年9月，其希望借道电广传媒（000917.SZ）实现企业整体转制与上市，但计划最终搁浅。欧阳常林解释说，尽管电广传媒上市多年，他却始终没有很好解决人才激励的问题。

在湖南广电历史上，曾发生数次人才外流危机，最近的一次更是与上海文广有关。2006年，湖南广电娱乐策划的强人龙丹妮及其团队几乎要齐齐地加盟上海文广；近年来，关于湖南广电内部纷争传闻不断，原因也在于激励机制始终没有理清。

有业内人士建议，东方传媒可考虑在集团和下属公司推行股权激励，通过引入战略投资者，并进入资本市场，企业做大做强，人才也能获得相应的回报。不过，要获得公司化的激励，只能是那些愿意放弃“身份”的人。

上海文广一分为二之后，员工根据“人跟业务走”原则，根据方案中的业务划拨分别留在体制内的上海广播电视台，或是公司化的东方传媒。目前，上海文广有6000余名员工，估计留在上海电视台的有1500人，其余人将全部进企业。

然而，如此庞大的一次转企人员规模，编制与个人实际工作分离的现实一定会长期存在，一方面是广播电视台的低风险、低收入与企业的高风险、高收益；另一方面却是有编制者低风险，无编制者高风险。但根据“人跟业务走”的原则，广播电台电视台与企业中，有无编制者混杂在一起；管理层也都几乎同时既拥有广播电台电视台的编制岗位，又拥有企业的实权，造成了“一套人马两块牌子”的实际，既无法实现公平也难以激发效率。

这也可能形成了现有人事安排的尴尬，出现“企转人不转”的局面。所谓打破编制，建立现代企业制度，引入现代企业治理财务管理流程等，都难以付梓。

韩国强认为，集团员工不仅需要观念上的转换，更要在能力上跟进，“观念和能力的局限都有可能成为推进改革的阻力。”

除了需要建立起人才激励机制，一位参与制播分离实施的人士还对《财经》记者提出问题：最关键的就是如何厘清东方传媒集团与“小巨人”的关系，核心是广告权是否下放到子公司。

广告收入是广播电视台的最主要收入来源，广告权的归属也就意味掌握经济命脉，亦是公司治理结构调整的核心。根据此次方案，广告业务剥离转企进入东方传媒集团，但没有明确划定集团与下属子公司的广告经营权。

“这是一个迟早要面临的问题，子公司如果不经历市场化的考验，可能不会真正成长起来。”一位资深传媒人士评论道。

“我们正在加紧对这些子公司的业务边界和经营方向作最后论证。”黎瑞刚在改革动员大会上表示。■

（本文由赵何娟和我的前财经杂志同事明叔亮 发表于《财经》杂志2009年10月刊）