初次听到《绝佳提问》这本书的英文名字（A more Beautiful question）时感觉十分文艺，我很难将它跟思维、思考、创新企业等联系起来。当收到这本书的英文原版并仔细阅读时才发现，我已被书中有哲理的故事深深吸引。

沃伦·贝格尔并没有单纯地讲大道理，而是从一个任何人都认为理所应当的事实出发，娓娓道来一个又一个给人们启示和指引的问题。

这个事实就是，我们生下来就会提问题，从小就对各种新鲜事物好奇并提出自己的疑问。然而，我们生存的世界不断告诉我们，提问题不是有效率的事，不是好事，谁能直接给出答案，谁才会受欢迎。所以，这种天生的提问能力在日益繁杂的社会和商业环境中慢慢被消耗殆尽，我们不敢提出过多问题，因为提问题在某种程度上会被人认为是无知的。

但是，提问、质问、质疑却是打开创造性思维的最有效工具，所以只有那些拥有“提问”习惯的人注定更具有创造和创新性，而大多数丧失了提问能力的人终会归于平凡和普通。

打从娘胎里出来就有的提问能力，为何会逐渐丧失？

每个人儿时都是天生的提问者，每天都会缠着父母问各种各样的问题。有一项研究表明，在英国，平均年龄4岁的孩子一天可以问妈妈300多个问题。但是，在5岁或6岁的时候，大多数孩子的提问开始变少，以后越来越少。4岁似乎成了一个分界线，我们提问题的高峰便停留于此。

虽然孩子一开始会每天提出上百个问题，但进入学校后，他们提问题的数量会急剧下降，因为学校很多时候都是直截了当地给学生答案，而不是鼓励他们提问。这些孩子慢慢长大进入社会，最终被驯养成了“守规矩”、“不找茬”的人，再也不会凭儿时本能、凭想象提出问题，因为在许多情况下，提问会被人看成是不礼貌的，是冒犯人的，是无知的，是没有价值的。

而到了商业领域，答案仍是备受宠爱的，公司会给那些能解答疑难问题的人提供奖励，他们更青睐能直接给出答案的人，但谁又会给那些提出问题的人鼓励？有多少投资者会看重创业者究竟提出的是什么样伟大而正确的问题？因为我们渴求的是一个未来的结果，一个答案。

所以，在崇尚答案的文化里，提问、质疑是不会被鼓励的，甚至那些爱提问的人还会受到些许惩罚。这似乎形成了一个不可调和的矛盾。一方面，创新者只有不断提问题，并找到真正要解决的问题才能迎来创新，才能开花结果；但另一方面，追求答案的企业文化、社会文化和环境却又扼杀他们的这种提问能力，让他们变得浮躁且急功近利，更不要谈创新了。

创新者往往都是“孤独的”提问者，这样说不无道理。

每个创业企业都源自于一个“美丽问题”

沃伦·贝格尔曾是一名记者，和妻子住在纽约维斯切斯特，过着充实且云淡风轻的生活。而对“提问”和“创新能力”研究的痴迷和执着，让他笔耕不辍。正是记者的从业经历，他近距离接触到世界范围内上百个创新型人才。他与这些商业领袖、企业家和创新思考者促膝长谈，了解这些人提问题、产生原创想法的方式，探究他们成立公司或取得创新成果的初心，了解他们不断寻找问题和探究解决方案的艰难过程。

结果无一例外，这些人都是专家级的“提问者”和“善问者”，有很强的提问能力，而他们创办的企业都源于一个问题。

里德·哈斯廷斯在创办Netflix之前经常从音像店里租电影看，但他总是忘了按时还回去，所以必须支付高额的滞纳金。不过，他并没有像一般人那样只顾着气愤和沮丧，他提出了第一个问题：为什么我要支付这笔钱？紧接着第二个问题接踵而来：如果像健身俱乐部那样用月度会员制运营一家视频租赁公司，会怎样？于是，Netflix诞生了。几年后，哈斯廷斯接着提问：为什么只租赁电影和电视节目？假设我们自己制作会怎样？于是，Netflix拥有了新的商业模式，且对美国传统电视造成巨大威胁，并与之平分秋色。

相比Netflix，Airbnb的故事更让人顿感励志。乔·吉比亚和布莱恩·切斯科这两个家伙起初非常拮据和穷困，他们没有工作，没有钱，只有一个租来的可以睡觉的地方，但每个月都很痛苦的去想“下个月租金如何支付？”。他们注意到，每年商业会议期间，旅馆都会爆满，很多人想找个地方住太难了，于是他们提出第一个问题：为什么这些人不能住我们这儿？结果他俩把仅有的三个空气垫租给那些人，并有了第一份收入。后来，他们又提出：“假设我们把其他人那些闲散的地方利用起来租给别人，那会怎样？”于是，便有了Airbnb。YC的老板格拉汉姆起初并不欣赏这个想法，但Airbnb后续的创新最终说服了格拉汉姆成为它的投资人之一。

类似的例子不胜枚举。从宝丽莱（Polaroid）到皮克斯（Pixar），再到潘多拉电台，这些公司的成立都因某个问题而引发。比如，宝丽莱起初的问题是：为什么我们非要等那么长时间才能洗出照片？而皮克斯起初的问题则是：为什么动画片不能更加逗人喜爱呢？

提出问题简单，但持续鼓励提问却十分困难

这些公司的成立都因创始人提出的一个问题，似乎很简单。但是，许多创业公司就跟人一样，在后续发展过程中，允许人们提问的机会越来越少了。公司慢慢建立了等级制度，慢慢有了很多规则，此时还有余地留给人去质疑和提问吗？

因为现有的观念认为，如果一个公司允许员工提问太多，公司的模式似乎会受到挑战和审视，或者感觉公司的权威会受到威胁，或者会让公司进入“不确定”的状态。所以，许多公司在发展过程中越来越痛恨和害怕这种“被提问和质疑”的情况出现。即便公司意识到，要想有创新和发展必须要鼓励“提问文化”，但通常多数公司是不愿意这样做的。

然而，在贝格尔看来，对任何一家需要创新、需要颠覆性力量的公司来说，培养一种“提问文化”是如此重要。光是创业领导人充当“首席提问家”还不够，如果也鼓励其他成员提出“尖锐问题”，那么提问、学习和信息分享就会开始蔓延，创新性的想法就会脱颖而出，并很快促进公司的创新实践。

如此看来，谷歌作为全球最具创新的公司之一是有其理由的。谷歌每周五都会在会议室进行完全开放或者说是混乱的问题讨论会，所有员工都被邀请给公司最高层拉里·佩奇和塞吉·布林提问题。这些问题会立即被公司上下的人投票，获得投票最高的问题通常都是最难和最有争议的问题，它们随后会很快被老板们提上日程。

“绝佳提问模式”教我们学会提问和做出创新改变

 “为什么我必须支付滞纳金？“为什么我们必须等那么长时间才能洗出照片？”“为什么我们不能把自己的地方给别人住？”等等，这些问题其实任何人都可能提出来，包括你。但是，许多人只会问“为什么”，之后他们并没有付诸行动，只有那些对最初问题不断采取行动的人最终才让伟大的公司呈现于我们面前。

因此，我们不免要问，从这些人提出“为什么”问题到最终形成伟大的创新产品和创新型公司的过程中，到底经历了哪些事情？对于这个问题，贝格尔在对几百位创新人士访谈后，找到了答案。他发现这些人都经历了三个艰难过程，并将其总结为：“为什么/假设…会怎样/如何”的三阶段“绝佳提问”模式，并希望人们按照这样的模式培养提问能力。

如果备受国内追捧的《从0到1》是从高屋建瓴的角度告诉我们创新的重要性的话，那么《绝佳提问》则是训练创造性思维的务实派，它教人们如何通过提问、通过问题找到切入点（所谓的0），教人们如何将0（最初的问题）不断演化成多种可能的假设性问题（解决方案）并筛选出适合的那个，最后教人们如何实现这个问题，即实现最终的创新（到达所谓的1）。

我们太过匆忙和急于求成，而忘了如何找回“初心”

如果将“提问”和“答案”比喻成市场上的股票，那么在当前的环境下，“提问”正逐渐升值，而答案正在贬值。因为在今天的信息时代，已知的答案随处都有，随手可得，信息的价值在下降，而提出问题的能力却愈发珍贵。

然而，在快节奏的商业和生活里，商业领袖、创业者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行动，太焦急地做事情，以至于我们“感到”没有时间去质问自己所做的事情，没有时间问自己为什么这么做？是否应该改变方式去做？虽然这些问题需要花时间思考，但却值得提出来。

如果有足够的时间，或许每个人仍能做回4岁的孩子，仍能保持好奇和提问的天性，仍能提出属于自己的“美丽问题”。

如果有足够的耐心和精力，或许每个人都不会急于渴求答案，而是静下来回望自己的生活、自己的创业历程、自己为何而出发，审视自己是否因为太急而走向错路。

但就怕我们想提出问题时，已经丧失了“提问”的能力，忘记了如何提问。就像，“当笼子打开的时候，鸟儿已经忘记了如何飞翔。”（本文首发钛媒体）