马化腾更像是一个有坚持的商人，而不是改变未来的梦想家——商人会进军有利可图的商业领域，而梦想家希望在某些领域带来革命性的改变。“动机”越来越重要。老板要先成为A级的人，而不要成为“老板”或者管理者

前两周，钛媒体分别推出了——通往A级：腾讯的门槛与瓶颈（上）——成胜于“1+”，大成止于“1+”

通往A级：腾讯的门槛与瓶颈（中）——腾讯“电商之困”：先天不足，四体不勤

今天，钛媒体推出“通往A级”的腾讯系列最后一篇——通往A级：腾讯的门槛与瓶颈（下）——再造腾讯：创新必须自上而下

下篇    再造腾讯：创新必须自上而下

【黎稚平 陈倩璐/钛媒编辑】在成为A级企业之前，整合是B级企业永远的命题，成为A级企业是B级企业的“不可能任务”。

乔布斯认为，A级产品和普通产品之间的差别，可能是30%——最好的飞机和普通的飞机、最好的汽车和普通的汽车、最好的餐厅和普通的餐厅。

但为实现这30%而付出努力上的差别，可能是几百倍甚至上千倍。

从KPI或者纯粹商业的角度上来看，这种付出的努力和收益很可能不成正比。

如果说，单一目标的企业，尚且容易通过研发和努力实现这一目标的话（比如格力专注于成为最好的空调企业，苹果致力于做出最好的数字产品等），那么腾讯的“1+”模式，要解决这个问题则困难重重。

例如，像百度和阿里巴巴一样，腾讯一定是考虑过国际化这个命题的。但其核心的实质是，如果不能把“+”带出去，“1”走出去的意义不大。更何况，由于“1”更符合中国特色的需要，使它在国际化道路上，具有一定的不适应性。

这个问题可以解决吗？答案是肯定的。但如此一来，QQ就需要重构，而且盈利模式也需要重新打造。考虑到海外市场中IM因为没有找到盈利模式而成为大企业的附庸（Skype被微软收购是最近的一例，而Whatsapp也传出被收购的传言），为成为全球化而努力似乎得不偿失。

在进化过程中，也面临着同样的问题。腾讯有能力把握大局，把QQ和微信打造成最好的核心应用；但在“+”的创新上，腾讯不愿意将之彻底的平台化，导致其创新过程中，对“1”的流量非常依赖。我们不妨打个比方：如果没有腾讯导入的流量，那些“+”的产品独自在市场中，还会是一流的产品吗？

成为A级的“+”可能吗？

在回答这个问题之前，我们先想一下这个问题：为什么是“1+”而不是“1”？为什么二者不能整合到一起？成为A级的“+”可能吗？

先回答后面的问题。答案是，可能。苹果在iMac之后，又推出了iPod；微软在操作系统之后又推出了办公软件；谷歌在搜索之后又推出了安卓系统。

但整合到一起就并不容易，微软和谷歌都是以事业部（集团）的形式来运作的，只有苹果在取消了公司名称中的“电脑”二字以后，以iCloud和“个人数字中心”把软硬件和各个产品线重新统一到一起来。

腾讯提出的口号是：打造一站式在线生活平台。如果单纯从这个口号上看，QQ就是这个平台，而其余的业务都是在这个平台上完成的。但腾讯又不仅仅是搭建平台，它自己还是这个平台的主要玩家：新闻、社区、电商、微博、游戏、旅游、投资、搜索、媒体等无所不包。在这些领域中，独自完成一个A级进化，都需要时间；全部做成A级，一则依靠QQ这棵大树，没有这个动力；二来若创新来自下游，公司很难会全力支持创新和试错（因为它很可能不符合KPI），而且创新需要的时间和投入，也可能让员工不愿意付出足够的努力。

2010年1月19日，马云在写给员工的邮件中说，电子商务正在迎来井喷的发展，必须保持告诉成长才能继续保持行业领先。“我们要为我们的mission,vision和dream去奋斗，而不是为完成KPI任务。更不应该是为了奖金而努力。”

这也是腾讯需要解决的问题。纵观国内外的优秀企业，如果不是来自收购，A级项目都源自于创始人（如QQ之于马化腾，微信之于张小龙）的热情和愿景，而不仅仅是员工个人的奋斗。无论是Office还是Android，无论是iPhone还是iPad，都是自上而下发起的项目，并且从创始人开始贯彻执行。

若公司管理层失去了创新的动力，公司就会失去前进的方向，只能守住原有的项目，成为盲目的市场追随者。微软就是这样由A级企业，沦落成为B级企业，在赚钱中走向衰落。

A级创新必须自上而下

当企业发展到B级的顶端时，整合就成为B级企业的宿命。就像鲤鱼跃龙门，要么一跃而成为A级企业；要么原地踏步，依靠整合来维持现有的地位。

由于此时通常都处于B级企业最好的时光：赚钱很多，市场占有率也比较稳定，公司也正当壮年，虽然与A级企业有一定距离，但自己的日子过得其实还不错。

这时，很多B级企业开始跨行业扩张。在理性的、综合考虑了各种情况后，他们可能会多元化投资，将资金投向未来的各种“商机”之中。就好比腾讯投资搜索、微博和电商一样。

在自身领域里，从创新的角度看，A级产品和B级产品，可能是1000次尝试和100次尝试的区别。如前所述，最优产品和一般产品的差别大约是30%，创新到极致的商业化前提是，市场能够爆发式的增长，否则就得不偿失。

由于B级企业对通过创新战胜A级企业缺乏自信，少投入多办事成为核心法则。因为创新不来自上游，KPI成为创新的桎梏。如果命令不来自上游，必然无法投入全部精力以赴。

只有当创新从老板和管理层向下推进时，打造伟大产品的动机才会超越KPI的束缚，老板才会允许为了打造一款产品一掷千金，购买足够的元器件、或者协调全局共同服务于一个核心目标——前提是，管理者确乎把握到了时代的脉搏。当然这其中冒的风险可想而知，但这也是成为A级企业的必由之路，是不可替代、无法选择的。

和其他的企业相比，腾讯有A级的执行力。在微创新上，也有A级的敏锐度。它们欠缺的，是在颠覆性创新上，是在创新的动机上。

任何指望员工自下而上的创新都是不靠谱的。即便公司营造了创新文化，创新依然要有老板来发现和孵化；颠覆式的创新更是如此。问题是，老板知道自己要做的创新是什么吗？老板日夜殚精竭虑思考的，是企业未来的产品，还是如何赚到更多的钱？老板会成为创新的唯一责任人吗？

乔布斯说，“……公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但动力来自产品，而不是利润。斯卡利（曾任苹果CEO）本末倒置，把赚钱当成了目标。这只是个微妙的差别，但其结果却会影响每一件事：你聘用谁、提拔谁，会议上讨论什么事情。”

“动机”越来越重要。老板要先成为A级的人，而不要成为“老板”或者管理者。老板是一切的责任者，当指责员工时，首先就是指责自己用人有问题。进入新的领域是实现梦想还是提供最好的服务？抑或是仅仅为了赚钱，再或者为了企业能活命？不同的动机结果完全不同。

阿里巴巴也是这个问题，他们同为最优秀的B级企业。还有就是盛大、百度、网易、搜狐和新浪等C级企业，他们的创新也并非来自管理层。在我的印象里，他们都是不会全力以赴去拼命一次的。不会做那种要么一战成名，要么彻底完蛋的拼命做法。

腾讯缺少梦想家。马化腾更像是一个有坚持的商人，而不是改变未来的梦想家——商人会进军有利可图的商业领域，而梦想家希望在某些领域带来革命性的改变。但如果马化腾想要腾讯成为A级的企业，他就必须成为创新的发起人——就像马克·扎克伯格至今每天还要写代码一样，指明方向、调动资源，亲自负责和把关。

——因为，自下而上的，只能是优化创新；而自上而下的，才是战略层面的创新，才能带领公司走向A级企业之路。

危机是蜕变良机

经过上面的分析，就会发现，如果这些问题不解决，腾讯就会处于不断的整合之中。

由于“1”的发展，每前进一步，后面的“+”都要随之调整一次，无论是薪资、考评、目标等等。如果无法作为一个整体管理，就必须划分出不同的事业部；如果事业部还不能胜任，就会分设独立的子公司。同时，由于“1”的强大，对“+”的要求不必是A级标准，导致B级和C级员工充斥。最终，个人利益强过了公司利益，对上级的服从战胜了公司愿景。

而且，对于腾讯而言，“1”的标准是中国式的，而非国际化的。比如QQ和微信，它极度适合中国需要，但过于区域化的成功，就无法提炼出适合国际化的核心标准——苹果的产品可以适用于整个世界的消费者，微软的软件适合全球，迪斯尼的动画美化了所有人的童年——而腾讯的A级中国色彩太过浓郁，加上C级的“+”，只能是一个B级的企业，而且正面临突破的瓶颈。

然而，要成为A级企业，需要的是全方位的变革。创新体系的变革；A级员工的招募、发掘；找到通往A级企业变革的多米诺骨牌，并推倒它；建立以核心理念和核心产品（二者必须高度统一，且具有可执行性，同时每个员工都能理解其重要性）；同时，在执行上述目标时，要能容忍失败。

因为创新的最关键的是，找到A级员工，并且容忍失败。如果没有A级员工，容忍失败就会变成胡乱花钱，容忍失败就成为借口；如果不能容忍失败，A级员工就没有时间和资源去尝试伟大的创新，要么流失要么碌碌无为。找到A级的员工，给他们想要的资源，他们不会浪费自己的生命，因为创造和改变是他们与生俱来的使命。

A级是一个全新的体系。建立A级也需要一个全新的触发点。

一般的情况下，即便创始人也无法扭转企业文化，改变需要机会，需要大家形成共识。只有借共识之势，施以巧劲，才能完成文化的转变。

只有将产品放在最先，作为标准，才能消弭彼此间的鸿沟；只有明确愿景，大家才能意见统一，而非去追求间接目标；而只有危机到来，才能大家同仇敌忾。腾讯仍旧赚钱，这时去呐喊改变，往往并不容易。阿里、百度都提出了危机意识，都在不断变动，就是为了能够重塑企业。但目前来看，都仍在B级的路上，努力，只是为了保证不被甩掉，只有越过B级这一问题，才能在A级道路上一马平川。

（钛媒记者范俊杰对本文亦有贡献）■