去年宝岛眼镜与天猫双十一的合作掀起不小动静，今年又开启了与大众点评的深度合作，这些是从外部看到的互联网转型，而宝岛眼镜的O2O变革远远不只如此。近日品途网CEO刘宛岚与宝岛眼镜董事长王智民对O2O问题进行了深入交流。宝岛眼镜怎么看待全渠道战略?内部系统如何布阵，搭建好大数据的神经系统?转型期如何衡量O2O变革的成功与否?以下是品途对王总口述的整理：

全渠道对企业具有挑战性

美国讲全渠道，没有O2O这个说法，所有的渠道都必须存在，但是对企业来讲就非常麻烦，企业的IT能力如果不够强是没法做到全渠道的，因为要全网布局。最近我们就很痛苦，我们和拉手网、美团、大众点评、天猫都有合作，这四个网的O2O核销机制都不一样，我们IT人员要打通所有环节，接下来消费者到线下，拿着拉手网的二维码，天猫的二维码，进到店里核销的结构又不一样。假设餐厅和10个团购网合作，就有10个核销模式，员工没培训好怎么核销。

经济越发达的都市，互联网程度越高，发达的都市未来只需要指标性的店。比如北京也许就是30个最重要的购物中心，其他通通不用，这些购物中心可能汇聚了50%人口可以接触的地方，接下来剩下的就靠互联网去覆盖。传统企业未来门店不用那么多，以后只要一个大的展示间，小店会逐渐消失。

每一家店未来是智能化的，库存智能化、展示智能化，手机端、所有的端是一致的，就是进入全渠道概念。我们在四种地方开店，以前街铺很多，购物中心、百货、大型超市，未来街铺会慢慢没有，百货也差不多会没有，会剩下大型超市、购物中心加全网。以后还会开在办公楼里面，验光就在里面，我们和大众点评下一个合作就是预约验光。

布阵技术的O：interface+device+CIC+大数据

去年年底，我就准备建大数据，后来七想八想觉得一定有东西没想透。大家疯狂在建大数据，但是数据前面需要收集能力，不是现在的系统后面建大数据就结束了，需要把整个消费者交互平台建好，大数据才能形成真正的效力。未来根据标签来划分社群，不同社群转化率不一样，这些人只有六折以下才吸引他，那些人永远在追求最新的东西，你跟他互动的形式就不一样，具备这些东西，O2O才能做。

不要把CRM的功能想象得太强大，它只是暂时存储顾客资料，最后需要做的分析在大数据里面。CRM是发生过才分析，所以CRM前面还需要CIC(concernment interactive center参与互动中心)。比如你现在微博、微信一个礼拜都在发健康类别的信息，以前都是发吃喝玩乐的，我就知道你的态度在开始转换，这个只有CIC可以抓取到，然后再去做不同的标签。

传统的CRM靠交易的数据，如果是半年前的交易，那怎么知道最近你在想什么。社科院是一种信息来源，另外我们系统会跟百度对接，也许是要付费的，挑四五个类似的主流信息端对接，可能就覆盖中国60%的人了。同样一个人，可能在百度上搜索，在微博上发东西，也可能在豆瓣上，但也许发的东西就不一样，同样一个客户完整的资料需要全面去抓取。

我们现在布的阵，这边是消费者，中间有两块，一块叫做interface，一块叫做device，然后这块是CIC，最后是大数据。Interface部分是微信、微博、陌陌等等，这些变化是很快的，每天有多少APP上线你不知道，哪一个会红也Device部分变化也很快，3寸、4寸、5寸、8寸的，包括可穿戴设备，汽车都算是一个最大的移动端。CIC的工作是透过不同工具把信息收集回来。但是有一个东西是变化不了的，人是不会变的，人性变化速度没有interface那么快。现在为什么老是说要回归到消费者体验部分，就是你要抓住消费者体验的需求，你就没问题。

低频消费增加互动难度

从2001年开始我们就已经有顾客资料，眼镜这个产业比较特别，我跟你要资料你必须给，需要验光资料，而且眼镜不是当场交给你，而是两三天后。这些数据我们收集了很多，总共2000多万人，但现在很多失联了，这里面有很多是学生，一天到晚换手机号码。重点在我们没有找到一个平台可以跟他们互动。眼镜购买的频率比较低，学生一年一次算不错了，男孩子有时候5年一次，女孩子大概半年一次，互动频率其实比较低。未来和消费者互动最可靠的还是微信平台，微信号比较不容易变，因为有朋友圈的压力在，就算你换个号我们也要创造机制让你很快回来。

未来一个概念叫去中心化，像阿里这种大平台开始崩裂成几个小平台，小平台把客户抓得很紧，粘度很高。有没有企业将来发展出一个很强大的APP，有，但我不觉得单一企业很容易，除非是新闻媒体，才有需要每天打开APP去看。优衣库理论上来讲是个成功的O2O案例，线下狂扫APP，下载量挺大，但是下载后多久会打开一次，所以后来为什么它去做食谱，找人写都市白领女性的食谱，是因为APP打开的频率不够。

O2O的根本不是技术变革，而是人的变革

传统企业除了包袱重主要是速度慢，没办法像天猫那样飞着做事，主要是传统企业本身内部的结构、组织、政治，包括人的思想。所以我们电商团队和其他人是分开的，电商团队变成组织改革的先锋，他们不需要向CEO汇报，因为他们做事需要决策很快，需要看得懂而且快速去布置。传统企业的预算模式是用一年来思考，可能是月计划、季计划、半年计划，互联网公司以月度来思考，用日和小时来计算，两种混在一起肯定会出事。

用电商团队的思路来倒逼整个组织结构，当系统全部改好，整家公司的运作方式就会变化很大。O2O到最后不是技术的活，是组织变革的活。这一群人，思路变革转不过去一样没用。技术打通人员不配合还是一样。

转型期如何衡量O2O成功与否

短暂来讲算不出ROI(投资回报率)。问题是这样的，还是有一群老客户在，他们适应你的眼镜1.0时代。眼镜3.0的消费者在快速增长没错，但是这块投入两三年可能没办法完全反映出ROI，但是如果不做第三年马上就完蛋了。

2014、2015年是最痛苦的，大环境不好，但是如果不投资，2016年就关门了。我觉得最直观的成效是，我要求的线上交易比例不断扩大，整个市场，假设平均衰退5个点，我增长5个点，就是我做的这些工具是有效的，至少10个点的落差我是看得出来的。

我预计2016、2017年能看到明显的结果，两年建好基础，这两年会搜集所有的会员资料，开始做很多互动，过程中很多不必要的店可以取消，接下来不是店多的问题，而是店质量的问题，数量和质量会有大转变。

2014年是所有O2O闭环会结束的一年。现在在尝试很多不同形式的O2O，很多技术上的落差，平台还没打通，京东、阿里、微信，所有平台都在疯狂打通技术问题，年底90%技术闭环将结束，明年最多做一些修正。明年所有O2O的东西都会呈现出来，出现一大批黑马，开始淘汰传统企业。短期之内系统打通，架好大数据，用两年能够积累足够的粉丝，才可以做社群营销、互动，接下来启动真正重要的让消费者参与的热营销，每一个品类，谁先做到，做得最好，谁就最大。