“当把你放到大洋中心的一个着火的石油钻井平台上，你必须快速做出选择，是爬到高处牢牢抓着不放？还是跳下去面对一切未知的大洋？” 这个比喻恰如其分的描述了传统在线游戏公司面临移动市场时的尴尬处境。传统游戏公司代表电子艺界COO 布莱恩·奈德分享其数字化转型策略、如何使用技术进行用户行为分析以及首席信息官CIO的角色。

钛媒体注：业界普遍认为，知名的游戏公司电子艺界（EA）能够以Battlefield（《战地》）、Madden（一款橄榄球游戏）和The Sims（《模拟人生》）等游戏大获成功，主要是依赖于其对游戏零售商强大的关系管理。而如今，面对在线游戏市场的不断增长，移动游戏市场也进入强劲发展阶段。

传统的在线游戏公司可谓压力山大，电子艺界的CEO约翰·里奇蒂耶洛早在五年前就预感到了行业的变革。他的比喻很好的描述了在线游戏公司的尴尬处境：“当把你放到大洋中心的一个着火的石油钻井平台上，你必须快速做出选择，是爬到高处牢牢抓着不放？还是跳下去面对一切未知的大洋？”随着市场的变化，这家公司开始更关注玩家群族了，也正在尝试如何使用技术手段更加贴近游戏玩家。

过去五年，得益于游戏平台上的创新，产品极大丰富，为互动娱乐产业开创了一个全新的世界。随着市场进入的门槛的降低，小游戏开发者的产品也能通过数字化渠道在第一时间到达海量用户。对于通过传统的零售终端运营模式来打败对手的EA，现在到了不得不掌控新平台的时候——从社交网络、智能手机到平板电脑。

电子艺界COO 布莱恩·奈德（Bryan Neider）今年1月接受了麦肯锡季刊Business Technology Office部门的专访，分享了其公司的数字化变革策略、如何使用技术进行用户行为分析以及首席信息官CIO的角色。这些分享对从业者而言，极具专业性和实用性，钛媒体将访谈内容编译分享如下：

在每个业务单元内，由特许产品的负责人实现自负盈亏，不仅要负责推出高质量的游戏产品，还要通过零售和数字化销售两种渠道，实现各个授权游戏（如FIFA或极品飞车）营业额和利润的最大化。这样，每个授权单元的总经理就能以其产品线获得最高回报为目标，对各种机会和交易进行权衡。

问：EA的数字化变革是从何开始的？

布莱恩（以下简称布）：约翰·里奇蒂耶洛（John　Riccitiello）在2007年担任CEO后，向高层管理团队展示了未来的愿景，他用了一个形象的比喻“燃烧的钻井平台”：当把你放到大洋中心的一个着火的石油钻井平台上，你必须快速做出选择，是爬到高处牢牢抓着不放？还是跳下去面对一切未知的大洋？John当时已经预感到行业的根本性变革，也就是说，过去帮助我们成功的传统“产品打包加出售”的商业模式已经过时，带宽增加和可联网设备的流行已经要求我们必须转向数字化传播。而面对这一变革，当时的我们根本毫无准备。

执行效果上的挑战也不小：我们的游戏质量评分很低，成本却在增长。John当天的演讲是我们进行数字化变革的起点。我们的目标是推倒重来，未来不仅可以从数字化渠道传播我们的游戏产品，还要深入分析消费者行为，和玩家建立更紧密联系。

于是，我们一边在游戏数字化传播和服务方面扩展业务，一边逐步放弃了原来“一劳永逸”的零售模式，取而代之以数据驱动的分析，来帮助我们决策。在2013财年，我们预计数字化业务将占到我们所有业务的40%。随着这个比例不断增长，我们越来越发展为以玩家偏好为主导，而玩家的偏好恰恰是很难定义的，而且随时处在变化中。

所以，理解游戏玩家对品的反应是非常有价值的。我们已经找到了方向。2012财年EA来自数字分销渠道的营业额增长了47%，在本财年将在此基础上增长40%。

问：现在（游戏行业）竞争格局如何影响EA公司的业务架构？

布：我们必须提供更贴近玩家的产品，同时让产品在任何时间、任何地点以及任何平台都可获得。从这个出发，我们成立了EA Labels业务部门，包括代表六个不同细分市场的游戏群族。在每个业务单元内，由特许产品的负责人实现自负盈亏，不仅要负责推出高质量的游戏产品，还要通过零售和数字化销售两种渠道，实现各个授权游戏（如FIFA或极品飞车）营业额和利润的最大化。这样，每个授权单元的总经理就能以其产品线获得最高回报为目标，对各种机会和交易进行权衡。

各个事业部的高度独立运营，也将逐渐形成完整的链条，包括产品分销、营销以及更接近公司化运转的人力、财务、技术等行政资源，当然还有不断更新的数字化平台，借助平台就能进一步开发出实现“按需发布”产品的技术工具。产品的发布方式，包括一系列创新商业模式，如免费增值（free-to-play）模式，从“微交易”实现营收（例如对从大量游戏内道具收费）。另外，这种模式下，广告是第二位的收入来源。

问：技术在去中心化的架构中扮演着什么角色？

布：我们在世界各地都有工作室。在这样一个分散的状态下要取得成功，联络和合作至关重要。信息化工具，无论是视频会议或远程网络技术，让我们各个团队间真正的跨越距离，紧密合作。

比如，理解一个项目中不同部门之间的相互影响非常重要。如果开发团队将demo演示的进度拖延了两周，这将对正在前方某个展会上做演示的市场团队有怎样的影响？或者，开发团队要在某款游戏中整合一个能改善玩家体验的新功能，变现模式是不是也要相应的做出调整？

这就涉及到战略因素，特别是考虑到市场变动之快。最重要的，是及时向各部门传达公司战略，并确保公司所有部门同心协力。我的一天，常常是从打往欧洲团队的电话开始，而以亚洲团队的电话或邮件而结束。

我们建立了数据分析团队，从整体上对游戏做出调整和平衡，让每个人从第一次下载第一次玩开始，就能满足其游戏乐趣的预期，这样基于在游戏中的表现和预先购买行为，玩家才有可能会成为产品周期价值的重度贡献者。

问：EA如何利用技术来衡量产品业绩，并以此判断玩家真正想要的是什么呢？

布：我们是通过特定的系统和工具来全面评估业务，而不是根据零售伙伴每周发来的报告。我们有自己的数据工具，比如包含2亿玩家信息的“游戏账户管理系统”来展示业务开展情况，按个人游戏，授权商或者地区分布，各种指标都有。而至于大型游戏平台的发布，我们更多采用外部指标作为关键产品质量指标，这个外部指标，主要基于游戏行业各类出版物的评论分析。

我们已经找到了游戏好评率和销量表现之间的重要联系点。不过，新的产品要跟传统的下载包游戏区别对待。我们在借助数字平台上发布游戏应用时更需要引入其他的评价标准，因为这类产品对玩家更具有服务的属性，评价指标就要求对各种技术手段进行整合，从而更准确的评价玩家和产品的互动，实现即时回复。在这种运行环境中，主要衡量的是每个玩家的生命周期价值。我们建立了数据分析团队，从整体上对游戏做出调整和平衡，让每个人从第一次下载第一次玩开始，就能满足其游戏乐趣的预期，这样基于在游戏中的表现和预先购买行为，玩家才有可能会成为产品周期价值的重度贡献者。

问：你使用哪种标准分析游戏数据？

布：我们机构只能执行有限的几个课题，每个团队都有各自的标准。根据不同的游戏开发周期和生命周期，衡量标准也会有所差异。主要的衡量标准解决以下问题：游戏的哪个阶段玩家会放弃？哪种网络效应吸引了新王家？有多少玩家通关了？我们是不是把游戏做的太难或者过于冗长？我们对游戏开发的程度是否恰当？通关的速度是否过快？诸如此类的问题变得日益重要。

问：那么，就上述这些问题你怎么得到答案？

布：我们有专门的市场团队，负责查看玩家的博客和社交网络，向玩家提供游戏demo和相关数据，将得到的反馈及时地传递给开发团队，对游戏作出相应的调整。但问题是，并不是所有玩家都会畅所欲言— 他们要么真的很爱这款游戏，要么一点也不感兴趣。关键是要找到一种方法，从习惯保持沉默的大多数玩家那里获得反馈，并且保证我们提供给玩家的正是他们所想要的。

其中一个重要手段，是在我们的游戏中建立遥测功能。例如，当玩家登陆时，他们会被问及是否允许我们访问其游戏设备上的数据。大部分人还是会允许的。这对我们来说很重要，因为它允许我们监控游戏运行过程，以便于我们客观了解游戏运行中的各种情况。

此外，有了类似的在线工具，玩家就能在游戏的各个阶段向我们反馈问题了，也便于我们今后分析数据、进一步优化产品。反馈必须是开放式的，并且不能干扰游戏体验—玩家可不想在玩得尽兴时收到打扰。这对想和我们沟通的国际玩家非常重要，由于玩家游戏品味不同，一个游戏就必须根据不同市场进行个性化定制：比起美国版，中国版格斗游戏需要包含更多的武术元素，和相对较少的射击场景。

问：现在对用户的需求这么关注，对于幻想型游戏（visionary game）设计者来说，还有其他创新空间吗？

布：总会有人想做出前无古人后无来者的作品。玩家们也希望可以体验令人出乎意料的游戏。在创意这块，总是很有做头。但对我们来说，随着游戏从包装到发布，总会面临各种各样的挑战。游戏是有生命的，我们如何确保一个玩家从今往后的一年都坚持玩同一款游戏呢？一定要源源不断的创意，一旦游戏问世，我们要通过信息反馈不断优化游戏体验，使之越来越好。

归根到底，我们做的是人和人之间的生意。在技术公司，很容易沉迷技术而忽略现实：人，才是游戏设计和体验的终端。

问：在EA正经历的这种转型中，IT部门功能面临的最大挑战是什么？

布：IT部需要做很多事情，包括构建及运作复杂的内部网络。这个内部网络能让世界各地的团队共同设计、研发产品。IT部面临的最大挑战如何解决源源不断的各种需求。因此我们需要在有限的预算，以及团队目前力所能及的范围内，采取必要手段对公司内的某些技术架构进行优先排序。几年以前，我们设立了一个由所有业务部门和IT部组成的指导委员会，来确保我们的优先性安排和公司策略一致。对于那些处于IT部利益的所做的决策，需要生意伙伴们理解我们的权衡。

指导委员会有助于我在和CIO见面时，更好的了解其部门所做的事情。通过互通有无，我对双方权衡和决策都有了更好的理解。对于CIO，我想说，期望管理的关键，是和商业领导人的对话公开化，以及在IT部和CIO团队上需求透明化。

问：让业务部门和IT部保持一致的关键是什么？

布：关键是要创造一种合作和沟通精神。在大部分情况下，沟通是最重要的，尤其是当各个产业在高速变化的时候，最容易产生沟通障碍。为了预防这种情况，我们上下同心，竭尽全力确保公司目标一致。

我已经在多个场合向IT部门提过我们的商业策略和产品组合。我们在产品研发中会面临一些困难，技术有助于我们快速解决某些问题，因此让IT部了解这些是十分重要的。

问：你怎样衡量IT部门的表现？

布：我们和IT部的人每季度至少会有一次核对，对比年初设定的目标和目前进度。这些重要阶段的核对能让我们在必要时对工作进度进行适当调整。这些措施也可以确保目前我们达成共识的项目，对业务发展至关重要。如此一来，我们就必须召开更多会议，来商议如何衡量IT部门员工个人业绩。

问：技术在所有领域的影响日益增强，你想给CIO提的最重要的建议是什么？

布：归根到底，我们做的是人和人之间的生意。在技术公司，很容易沉迷技术而忽略现实：人，才是游戏设计和体验的终端。对我们来说，和其他技术行业一样，用户是隐藏在新游戏或服务后的创造性力量。

沟通绝对是最重要的。过去十年，大部分CIO经历了日渐分散的组织形式。现在，沟通已经让我们在业务目标上开始保持一致，并确保我们驶在正轨。而技术是沟通的最终推动者。无论如何我们都要时刻铭记，人，才是每日工作的实干者。■

（孙荣江、王睿/钛媒译者）