钛媒体注：钛媒体作者杰罗姆的独家系列文章《美国传媒望族的新媒体之路启示录》正是有关媒体融合的议题。美国苏兹伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族三大传媒望族，在媒体转型的历史上是怎样探索新媒体、数字媒体业务的？历史上，美国这三大主流媒体同样曾面临四个问题：信仰缺失、技术缺乏、平台缺少、文化缺位。

在钛媒体开篇（美国传媒望族的新媒体之路启示录（上））中剖析了前两“缺”；中篇内容（美国传媒望族的新媒体之路启示录（中））是三大传媒望族建立新平台的“他山之石”；本篇内容是最后一篇，关于文化缺位的探讨：

4、文化缺位：如何成为拥有百年历史的创业公司?

作为十分成功的大企业，他们官僚习气严重、利益壁垒森严，各个产品、服务部门各自为政，占山为王，互为丘壑，结果，互相牵制，举步维艰。而创业文化，在这些守成的大企业中，更难觅踪影。这与互联网开放、多元、协作的文化氛围格格不入。

很多年前，有过一个段子。一位大师级的企业顾问给浙江的一批农民企业家讲解企业文化的重要性。一番天花乱坠之后，台下有位农民企业家举手，始终不肯放下。大师发现了，停下来问他有什么问题。农民企业家答：企业文化太重要了，哪里有卖?我要一个。

这位农民企业家是在自黑呢，还是在黑台上的大师?

创新、创业的企业文化，同样是众所周知的无价之宝，哪儿也买不来。在功成名就、顺风顺水的大企业中，这种文化更为稀缺。

1995年，纽约时报花重金请来了具有15年图文电视从业经验的互动媒体专家马丁·尼森霍兹，主持报纸上网工程。当时美国的报纸几乎都还没有上网，这是纽约时报可以找到的最接近于互联网 —— 互动媒体的相关专家了。这位后来的美国新媒体史上的传奇人物，此后一共在纽约时报执掌数字媒体业务17年，2011年12月退休。当时面试他的人一共有三位，时报老板小苏兹伯格，时报执行总编辑琼·莱里维尔德(Joe Lelyveld)和时报总经理鲁斯·莱维斯(Russ Lewis)。这样的面试阵容，完全可以看出纽约时报当时的高层对于进入互联网的高度重视。集团自上而下的积极推进，看起来应该没有多大的阻力。

但是，这只是问题的一个方面，另一个方面是，当尼森霍兹入职之后，他打算聘请三位研究人员，组建一个小型团队，专门追踪研究与新媒体有关的互联网最新前沿技术与发展动向，结果，当时纽约时报的德高望重的女性CFO(首席财务官)明确拒绝，这位手握重权的前朝老臣甚至在一次会议上厉声斥责小苏兹伯格与尼森霍兹：有你们这样浪费钱财的吗?我不会允许你们胡来!

尼森霍兹是小苏兹伯格请来的，他理解并且支持尼森霍兹，但是，并不是所有人都支持。纽约时报报纸内容的电子档案，是一笔巨大的财富，很早就授权给了一些机构有偿使用。相关部门开始的时候，并不归尼森霍兹管辖。尼森霍兹要使用这些电子文档，相关部门一口回绝。尼森霍兹退休后和小苏兹伯格聚会，他打趣小苏兹伯格说，当年为了使用这些电子文档，需要向老苏兹伯格请示，怕给你添堵，忍了。两人相视大笑。

小苏兹伯格本人虽然好学上进，但是，他作为一个出生传统媒体的掌门人，也具有十分明显的局限。他并不能总是理解并且支持尼森霍兹。比如，技术出身的尼森霍兹1995年在筹备把纽约时报放上网去的同时，主张学习雅虎，做一个目录服务性的导航网站。那时，雅虎还没有上市，目录导航模式的威力还没有为人们所充分认知。这个创意，被束之高阁。尼森霍兹与时报高层虽然沟通良好，但仍然屡屡受挫。他很快认识到，纽约时报期待他的是，把纽约时报完整地放到网上去。在他到纽约时报之前，美国在线已经给纽约时报的人洗了一次脑，说动他们在美国在线上开展网上服务，名字叫@Times。在尼森霍兹看来，把报纸的内容放到网上去，是最简单、经济、保险的方法，不过，正是这种方法的封闭与局限性，使纽约时报距离成为真正的伟大创新者始终有一步之遥，也排除了脱离纽约时报的强大纸质版内容，展开大跨度创新的可能性。作为当时互联网上的内容“富二代”，时报网站一出世就毫无悬念地引人注目，成为人潮聚集的标志性新闻网站，但也正是对时报强大传统的因袭，成了始终笼罩时报网站的巨大阴影，使时报网站这棵互联网之树，始终无法拔地而起，形成众所期待的自我超越。

不过，令尼森霍兹瞠目结舌的事情很快出现了。网络泡沫吹大了，突然之间，许多人开始离开包括纽约时报在内的传统媒体机构投奔网络，而尼森霍兹再也招不到人了，因为各路牛人都要求享有股票期权，纽约时报这样的百年老店，根本不可能备有如此丰盛的套餐。到了1998年，局面已经十分明朗，纽约时报必须有所改变。

为了推进纽约时报网站的建设，加快决策流程，1998年10月，纽约时报扩大授权尼森霍兹，全面负责纽约时报的数字业务部门，整合所有相关资源，谋求建立独立的数字业务公司，并伺机冲刺那斯达克。这个过程耗时整整8个月，1999年6月，小苏兹伯格正式拍板决定把数字业务部门独立出去，成立独立的NYTD公司(New York Times Digital)，独立运作。这家公司囊括了纽约时报旗下的所有控股、参股的网上资产，包括50家网站，300多名员工。

当然，组建独立的NYTD公司，还有一个更为重要的原因，这样做便于加快数字业务部门的IPO进程，以抢在互联网泡沫高潮期上市圈钱。

这个动议，在时报内部引发了激烈的争议，编辑部的人们不愿意纽约时报网站脱离他们的控制。大家都明白IPO的重要性，在IPO造富运动中，非数字部门的人，几乎完全没有机会受益，因此，他们的利益再平衡，成了一个不能摆到桌面上来公开讨论，但不能不讨论的十分重要的议题。小苏兹伯格为此不能不费尽心思，进行斡旋和制度安排。

NYTD终于独立了，尼森霍兹出任CEO，进展十分喜人，IPO也迅速提上了日程。1999年的整个下半年，大家都在折腾IPO的事情。纽约时报聘请的财务顾问是投行头牌高盛。高盛的银行家们与尼森霍兹他们进行了无数次会议，准备了成吨的文件，也向监管部门提交了最终的一系列正式文件。甚至，在纽约时报会议室里，各方还进行了几次上市路演彩排。在进行最后一次彩排的当天，纳斯达克已经从5000多点的高点掉头向下，彩排的时候，纳斯达克指数瞬间就掉了100多点，趋势十分恶劣。高盛的银行家在彩排现场接到了来自高盛总部的电话，说要回去商量一下对策，第二天继续彩排。但是，这些银行家再没有回来。NYTD的上市计划，无奈地终止了。

对于纽约时报的数字媒体业务而言，这是一次致命的打击，如果纽约时报内部能够少一些争论、多一些行动，哪怕上市进程能够前移一两个月，就有机会抢滩登陆纳斯达克，圈定足够的资金，在接下来的互联网冬天，纽约时报网站，将会有足够资源扛过去，局面也许会完全改观。

在错失了上市的最佳时间窗口之后，纽约时报数字媒体业务并没有丧失所有的机会。对于一个此时仍然十分强壮的报业集团而言，继续独立投资并在互联网上积极探索，完全有实力与能力。但是，在互联网冬天，纽约时报董事会失去了进取的意愿，进行了另一个错误的选择：撤退。

此前，NYTD曾收购了一家技术公司，名叫Abuzz 。这家公司脱胎于MIT(麻省理工学院). 是雅虎问答(Yahoo Answers)以及 Quora模式的前身，也就是后来中国出现的知乎模式的鼻祖、原型。这是一个相当复杂的问答平台。当时，这种模式被称为知识管理平台，人们可以向系统提出问题，系统会在庞大的用户网络中寻找五到六个人来回答这些问题，系统把问题发给他们，然后回答会通过电子邮件返回。纽约时报收购了这项业务，包括整个工程师团队，并且把这项功能成功地整合到了时报的网站上。

时报内外都十分看好这块业务，但是，Abuzz还是被无情地抛弃了。纽约时报公司给尼森霍兹下达了明确指令，要求NYTD尽快实现收支平衡。在当时互联网广告几乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到这一点。在2005年，NYTD被整合回纽约时报公司，取消了独立地位，作为公司的一个下属部门。而作为败军之将的尼森霍兹非但没有受到任何的责难，反而升任纽约时报公司副总裁，被委以全面负责时报数字相关业务的重任。大家都明白，这不是某一个个人的责任。

壮志未酬的尼森霍兹后来对小苏兹伯格说，其实，我们当时的情形并没有多么糟糕。我们的网上广告业务是清零了，但是网上读者的数字始终刚性上扬。互联网冬天来临的时候，时报数字公司的图表显示完全不同的场景：广告收入图表断崖式下降，很快趴在零轴之上;而用户增长图表却是一条昂扬向上的直线。纽约时报网站叫好又叫座，只是叫不来广告。事实上，哪一个互联网上的商业模式，开始的时候，不经历这样的磨难呢?

2014年纽约时报创新报告披露之前，当两个人聚在一起回顾纽约时报的新媒体之路时，小苏兹伯格十分真诚地对尼森霍兹说，我们犯了很多错。他没有说如果我们重头再来，会做得更好，显然他知道，这样的机会不会再来了。

回顾历史，尼森霍兹也认为自己犯了错，而且是一个致命的错误。他曾坚定地认为，随着纽约时报网站访问量的不断增加，某一个突破的临界点必将出现。跨过这个临界点之后，也就是海量用户聚合成功之后，广告客户自然会蜂拥而来。这是十分符合逻辑的。但是，这个海量究竟应该是多少呢?他心目中的临界点的确来临了。但是事到临头，他发现，他的“海量”与各大互联网平台相比，只是沧海一粟。

在互联网上，没有绝对的海量，不能刻舟求剑。尼森霍兹发现，自己完全错误了。新兴互联网巨头们的比较优势，使自己和同事们的努力成果，看起来显得那么微不足道。“临界点”水涨船高，似乎远远没有到来。纽约时报来自Facebook的流量约占总体流量的30%左右，随着Facebook本地内容发布计划的实施，纽约时报网站的流量遭受冲击，难以避免。尼森霍兹的“临界点”是不是永远不会来临了呢?

与纽约时报内部对于新媒体建设缺乏理解与支持一样，新闻集团的互联网事业，也面临着同样的挑战。

在英国，要有人能够在互联网上有所作为的话，新闻(国际)集团( News International ) —— 新闻集团在英国的分支机构，无疑是最有机会的。新闻(国际)集团的新媒体事业部 —— 新闻网(News Network) 雄心勃勃。新闻网一开始就拥有1.5亿英镑预算，以及鲁伯特•默多克的亲自授权，看起来，在大不列颠群岛，新闻网是无敌的。

2000年春天，新闻网负责人布雷特•米勒宣布，共有15个面向消费者的网站正在规划中，涵盖新闻、金融到美食。与此同时，新闻网甚至还要扮演一个风险投资人的角色。在四月间，新闻网向UpMyStreet.com 网站注资，这是一家提供各地私房买卖信息的网站。

不过，新闻(国际)集团围绕着新媒体建设的困惑是与生俱来的。新闻网与新闻集团旗下媒体之间几乎没有有机的合作，有的只是无情的竞争。华尔街日报当时的报道直截了当地指出，新闻(国际)集团是一个高度“政治化”的环境，要在这个公司的政治潮流中航行，最讲究窍门也最难以把握。

华尔街日报当时还没有被默多克收编，该报的评论毫不留情：新闻集团旗下各报是以中世纪式的“独立封地”形式经营的。两家小报《太阳报》和《世界新闻报》、两家大报《泰晤士报》与《星期日泰晤士报》都各自为战、互相竞争。泰晤士报与星期日泰晤士报两家大报永远在互相斗智，而星期日泰晤士报与世界新闻报彼此间总是表现出互相轻视。但是，几十年来这样的架构运行得很好，各报在这样的竞争格局中，反而进一步突显出自己的优势与特点。泰晤士报是英国最具权威性的严肃主流报纸，星期日泰晤士报是英国创利最多的报纸，太阳报原来曾是一份不景气的小报，在激烈的竞争中逐步发展成了一份具有全国影响的报纸。最后出现的结果是，四个英国人中有一个每天在读新闻集团旗下的报纸。

这样理想的格局，并没有在互联网上出现。报纸间的互相竞争带来共同的繁荣与进步，使集团旗下的报纸总体上更具生机，但是，网站期待的是帮助与合作。而合作始终只是一个美好的愿望。到底是谁该拥有“新闻网”?谁将从新闻网作为独立运营的实体上市(IPO)所带来的财富中直接受益?新闻网是否应该独立出去?这些利益攸关的问题，成了新闻(国际)集团高层争议的焦点。

报业在英国是一种不错的产业。报业的从业者，有着不错的待遇。但是，大家都十分明白，普通的报业从业者中，不可能出现拥有百万英镑的富翁。而网站的上市 ，却可能首开先河。当这样的故事将在自己身边发生时，你不可能让他们保持平稳的心态。

新闻(国际)集团从硅谷请来了一位年轻的加利福尼亚人苏珊•波斯特主持新闻网商务与营销。这是一个足智多谋、精通互联网的行家。她创办的拍卖网站FiredUp 请来了辣妹及一批名角出席相关的造势演唱会，这些名流还捐出一批物品在站点上拍卖。演唱会通过天空电视台直播。这些活动对于FiredUp的成长具有强大的推动。但是热闹一阵之后，新闻网期待的来自兄弟的报纸、兄弟电视台网的持续支持与合作，难以为继。

在2000年2月，美国在线与时代华纳合并的消息公布不久，默多克对追着他的记者说俏皮话：他不愿象时代华纳那样做网络公司的“点心”，那意思是，他将不会接受互联网巨头的收编，将独自在互联网上杀出一条血路来。但到了2000年的7月，默多克迫于网络泡沫破裂的现实，决定从互联网上抽身，不仅在英国，在美国、澳洲、中国也一样。

形势比人强。你很难说这种结果的出现，是默多克本人，或者新闻集团内存在的大企业病的过错。某种意义上讲，这是非战之罪。

当然，在报业望族中发生的故事并不都是扫兴的。当他们认识到自己的深重危机，背水一战的时候迸发出来的决心与能量，也令人刮目相看。

报业曾经是格雷厄姆家族的主要产业，但这个美国报业望族被互联网整得灰头土脸，不得不在2013年以2.5亿美元贱卖了金字招牌华盛顿邮报。此前，2010年8月，他们还曾以1美元，卖掉了旗下曾经与时代周刊齐名的新闻周刊(Newsweek)。不过，格雷厄姆家族并没有放弃，他们在互联网上正以一个新的形象登场。

新故事的源头在2010年春天，也就是1美元卖掉新闻周刊的那一年，当时的华盛顿邮报公司主席兼CEO丹·格雷厄姆和他的女儿劳拉、劳拉的丈夫提姆·奥萨尼森三个人一起在华盛顿街头小聚，吃牛排。提姆是当时正在走红的以华盛顿特区为基础的网站LivingSocial的共同创始人。

劳拉和提姆都是华盛顿地区有头有脸的互联网名人。他们的相遇是在一家互联网公司RevolutionHealth。那家公司来头极大，是美国在线创始人史蒂夫·凯斯投资并试图用来改造卫生保健行业的推手，劳拉在这家公司里负责网上营销团队。提姆出身于美国在线，追随史蒂夫·凯斯创办RevolutionHealth，稍后，他自己创办了LivingSocial。

提姆边吃牛排，边不经意地说，如果我没有做LivingSocial，我一定会新办一家公司，利用社交媒体平台帮助企业拓展品牌。

丹·格雷厄姆的脸一下子神采飞扬起来。饱经沧桑的他听得懂这句话的意思，他是Facebook的董事会成员，清楚地知道用户和广告商是如何快速地涌向这些社交媒体的。

女婿的一句戏言，可能激发了格雷厄姆对于种种历史误会的回味。他没有把这个创意仅仅作为席间的谈资。此后，他开始认真地琢磨这个创意，并找专家研究论证，打算让劳拉来担纲创业。

劳拉·格雷厄姆不是省油的灯，从小，她就试图摆脱家族的影子，做自己想做的事情。她在芝加哥大学念书的时候，课余爱去一家救济院工作，有时，还去一家希腊熟食店打杂。她暑假也从不在家呆着，作为科罗拉多山区医疗救护队的成员，她甚至学会了如何用一支铅笔伸入喉咙里帮助面临窒息的病人呼吸。在大学里，她还做过住在雇主家的保姆和体育教练。大学毕业后，劳拉作为一名水电分析师去了尼泊尔。稍后，她去麻省理工学院的斯隆商学院拿了一个MBA。她不愿意去大公司工作，因此选择了当时规模很小的初创企业RevolutionHealth。

在三人牛排大餐几个星期之后，丹·格雷厄姆请劳拉到一家高级酒店吃早餐。父亲和女儿坐在户外的院子里，一起轻松地吃着蛋饼。但丹·格雷厄姆没等女儿吃完，就认真地提出了指令式的请求：我要你把提姆的那个主意付诸实施!

这一回，叛逆的劳拉没有拒绝老爸，她答应了，她知道老爸的报业此时已经撞上了冰山，互联网正在无情地压榨着他，格雷厄姆家族事业要寻求出路，必须另起炉灶。37岁的时候，劳拉成为了SocialCode 的创始人和CEO。此前劳拉的所有历练，似乎全部都是为这一刻准备的。

后面的故事，和所有成功而快乐的故事一样，充满了挑战和戏剧性，但是结局圆满。

劳拉接受父亲的托付，开始组建团队，当时华盛顿邮报集团公司内外的能人，都可以是她的猎物。业内有一句戏言，说互联网新技术或者新浪潮，不是来自硅谷，就是来自波士顿。华盛顿邮报旗下恰好有一家在波士顿的公司，专门负责实验如何在Facebook及其他新兴的媒体平台上做广告的可能途径。劳拉前去拜访，她一下子就被这家公司的一位年轻的联合创办人迷住了。那是一位20出头的小姑娘，名叫康娜(Addie Conner)。她天生就是个社交媒体专家，懂得如何通过梳理人们在Facebook个人主页上呈现的五花八门的信息，通过对这些人的喜好、行为习惯以及他们特殊兴趣的把握，来寻找精准投放广告的契机。

对于广告人来说，海量的社交媒体就是天赐舞台，充满了令人咋舌的可能与规模效应。Facebook和Facebook的13亿用户，为取代广种薄收、天女散花式的旗帜广告发布方式，提供外科手术式的目标精准的投放提供了完美的机会。

康娜是这方面的专家，劳拉毫不犹豫地放下身段，邀请她作为SocialCode的共同创始人。事实证明，劳拉的决策是多么正确。康娜这个天才少女此后帮助公司解决了许多看似无解的技术难题。

五年以后，从一顿牛排聚餐中孵化出来的这门生意，已经初具规模，大客户纷至沓来。美国运通、雀巢，梅西百货，可口可乐，利洁时，英国石油都榜上有名。SocialCode 2014年毛收入达3亿美元。

华盛顿邮报公司在卖掉华盛顿邮报及相关报业资产后，改名为格雷厄姆控股公司。目前，格雷厄姆控股坐拥6.5亿美元现金。它还在筹划卖掉旗下的有线电视业务，这将使得其现金储备更为丰厚。除此之外，在线教育机构卡普兰仍然是一头金牛，其它则还有一些新媒体资产，比如网上杂志Slate和一个新闻搜索服务公司TROVE。SocialCode的卓越表现，使其成为了大型零售商和科技、广告巨头的并购目标。从小接受巴菲特“买入并持有”投资策略影响的丹·格雷厄姆把SocialCode当作一个家族长期的事业看待，拒绝出售。

丹·格雷厄姆曾经不止一次地在接受访谈时夸奖自己的女婿提姆·奥萨尼森这样的互联网土著的创造性。在他眼中，提姆·奥萨尼森虽然不是他的忘年交马克·扎克伯格，但他们本质上是一路人。现在，提姆·奥萨尼森已经被老丈人说服，接掌格雷厄姆控股总裁一职。由Facebook现职董事(丹)、由美国在线出身的连续创业者(提姆)、由在报业望族中成长但离经叛道绕了一大圈又重新归队的营销专业人士(劳拉)组成的梦幻团队，会带着格雷厄姆家族如何在互联网上迁徒?顺便说一下，格雷厄姆家的世交沃伦·巴菲特仍然以重要股东的身份与这伙人同行。巴菲特从来没有放弃对格雷厄姆家族事业投资的打算，这可能是出于情意，但我们宁愿相信这位举世公认的投资家在生意面前并不会感情用事。

5、启示录

美国三大传媒望族的新媒体之路曲折、漫长，可以在这里讲述的故事还有很多。显然，我们不需要更多的故事了。所有这些故事，大家是不是都有似曾相识的感觉?许多发生在这三大美国传媒望族身上的故事，也曾经发生在中国的传媒集团身上。互联网信仰缺失、技术缺乏、平台缺少、文化缺位，这些问题，中国的传统媒体集团身上一个不少。

我们无意于用对位的中国故事，来搬弄是非，我们也没有能力来厘清责任，指控哪一块石头阻碍了媒体融合的发展。用上面这些多维的故事，我们只想说明一个问题：有钱有势有人有资源有战略，并不一定有解决问题的可能性;而没钱没势没人没资源没战略，根本不可能解决问题。这样的结论，在美国的新媒体发展史上，是成立的，在中国，同样成立。

不幸的是，美国的传媒望族，已经无力回天了。

凭借他们的一己之力，根本找不到复兴之路。无论是坚守阵地，誓与新兴媒体巨人抗争到底的默多克，还是放下身段，与新兴媒体巨人称兄道弟，携手前行的小阿瑟·苏兹伯格、丹·格雷厄姆，都失去了历史一再赐于他们的机会;在媒体融合的浪潮中，他们只能被动地接受整合与收编，成为新兴互联网生态系统中的配角。十几年前掌握在他们手中的主动权，现在百分百地掌握在以苹果、谷歌、Facebook为代表的新兴互联网巨人的手中。

没有一种力量，使他们可以依托、依靠，从而满血复活。他们可以看到的是，奥巴马为了讨好年轻一代选民，不远万里去硅谷接受新兴媒体的访谈，借助新兴媒体平台发声。传统媒体看到的是，奥巴马接受新兴互联网媒体采访的次数已经远远超过了接受传统主流媒体采访的次数。从某种程度上讲，奥巴马出于自身的利益，将美国的传统主流媒体视为弃儿，一点儿都不夸张。

幸运的是，中国的传统媒体集团虽然就个体而言，与中国的新媒体巨人相比，已经在体量上相差十万八千里，凭借他们的一己之力，可以自给自足丰衣足食，但没有从根本上扳回一局的胜算;不过，去年今天(818)中国的最高领导层提出的媒体融合战略，提供了无限的可能性。

中国传统媒体集团在顶层设计的框架内，有机会整合各种社会资源，包括各种互联网资源，重新出发，再造辉煌。两弹一星、高铁、大飞机，在中国不是童话。他们有机会在互联网上的“一带一路”建设中扮演好自己的角色，拥有自己的份额。中国互联网上的性命交关的基础设施建设，不可能由苹果、谷歌、Facebook们来主导，也不可能始终由VIE架构的互联网巨头们来自然垄断。千余家VIE架构的海外上市公司争相私有化回归的盛况，不是一个简单的经济现象。欧盟、欧洲企业、欧洲人面对的谷歌占有某项服务90%以上份额的窘境，不会，也不应该在中国出现。

事实上，美国三大传媒望族的互联网实践，十分清楚地告诉我们，他们并不是没有机会。他们始终面对着机会，无非由于他们自己的问题，这些机会渐行渐远。没有什么宿命存在，如果有什么宿命的确存在的话，那就是，传统媒体们早已经习惯于拿着放大镜去检视别人，而在互联网时代，最需要被检视的，正是他们自己。到了他们拿放大镜检视自己、真实地了解自己，并坦然地接受自己的时候了。

我们简单回顾一下本文中陈述的下面这些事实：

• 1，第一代互联网巨人AOL的“奶妈”是美国传统媒体集团论坛报业;
• 2，新闻集团在1993年就介入了互联网接入服务并开展了互联网导航服务;
• 3，迪斯尼1998年收购了当时的第四大搜索引擎Infoseek试图打造互联网第一门户;
• 4，华盛顿邮报1998年错过了谷歌，2005年再次错过了Facebook。而出身华盛顿邮报的高管阿兰·斯普恩、拉夫·特克维茨最终都成为了美国著名的风险投资人。
• 5，纽约时报1995年把建雅虎式导航服务的议案束之高阁，此后，又把Quora的原型Abuzz和网络泡沫一起扫地出门;
• 6，华盛顿邮报等几家报业集团打造的垂直广告、内容平台Cars.com 、Careerbuilder.com成功了，但没有取得几乎同时创办的Craigslist、LinkedIn式的巨大成功;
• 7，默多克2005年收购MySpace，站到了Web 2.0和社交媒体的潮头，总体访问量一时间超过谷歌，站上了巅峰;
• 8，默多克与乔布斯联手发布基于iPad的报纸，试图以iPad平台拯救报纸;默多克与乔布斯都会犯错。
• 9，还是不老的默多克，Huhu在夹缝中茁壮成长;但是，与Netflix比照，长不太大。
• 10，丹·格雷厄姆的女儿、女婿作为互联网土著正在依托社交媒体，带领没落的传媒望族逆袭互联网，生死未卜 ……

所有这一切，都不仅仅是故事。互联网信仰缺失，可以建树;技术缺乏，可以整合;平台缺少，可以建设;文化缺位，可以重构。我们在美国三大报业望族的新媒体之路中看到的是满山遍野的机会，以及他们对于机会的始乱终弃。他们就是互联网上的那几头著名的“狗熊”，在玉米地里掰了一个又一个，扔了一个又一个。他们最后可以扔掉的，只剩下了自己，开个玩笑。

当我们有机会来写中国的媒体融合故事的时候，应该少一点这样的感慨与嗟叹。（本文独家首发钛媒体）

参考资料与文献

1 ，News Corp. Buys On-Line Network ，By LAWRENCE M. FISHER Published: September 2, 1993，NYT

2，Is Myspace Destined to Fail (Again)? BY BEN WESTHOFF THURSDAY, MAY 1, 2014

3，Nieman Reports ，http://niemanreports.org/

4，The Murdoch Mission ：The Digital Transformation of a Media Empire ，Publisher: Wiley ，Wendy Goldman ，2001-12

5，The Facebook Effect ，Publisher : Simon & Schuster ，David Kirkpatrick ，2010-06

6，Facebook Offers Life Raft, but Publishers Are Wary ，NYT，David Carr ，OCT. 26, 2014

8，《比尔盖茨 ：报纸在因特网上的机会》，《新闻实践》杂志 ， 孙坚华，1998-05

9，《谁将成为21世纪传媒赢家? —— 《纽约时报》出版人小苏兹伯格的新媒体哲学》，Internet 信息世界杂志 ，孙坚华，2001-06

10，《姜军访谈录：事关中国网络生态未来的10个问题》，网络传播杂志，2015-06 ，黄志杰

11，《Facebook城下之盟：媒体融合的关键节点和经典标本》，新新媒体观察，孙坚华、方兴东， 2015-05-15

12，《恐惧，为美国网络新闻业定位》，新闻记者杂志，孙坚华，2001-05