从2015年9月到12月，斯坦福创业课程“技术驱动的闪电式扩张”结课了，以下是我从教授和嘉宾身上学到的16个重点，教你如何扩张一家公司。（在此之前，钛媒体还发表了斯坦福创业课上的个案分析，例如《斯坦福创业课：Google的扩张战略与人才管理》等）。

1. 闪电式扩张是什么？

Reid Hoffman：Greylock合伙人, LinkedIn创始人

Reid Hoffman: 闪电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线－那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。

创业公司也是，当你决定去扩张，这时你是铆足力量和财力要去扩张时，如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。

2. 创业的建议不会适用所有阶段

Reid Hoffman: 取决于你是在什么阶段。

在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。

Marissa Mayer：CEO Yahoo, formerly of Google

Marissa Mayer：Eric 说过，在规模化的不同阶段1，10，100，1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。

3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行

Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。

John Lilly：Partner at Greylock, former CEO of Mozilla

John Lilly: 在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。

Brian Chesky：founder and CEO of Airbnb

Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers（早期主要竞争者）的礼物是让Airbnb去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。

4. 在找到产品市场合适点前要慢速

Sam Altman：President at YCombinator

Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！”如果你有员工，就会有burn rate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化－你没准备好也不需要它们。

比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。

Eric Schmidt：former CEO of Google, Executive Chairman at Alphabet

Eric Schmidt: 保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。

Patrick Collison：founder and CEO at Stripe

Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。

5. 关键事情其实只有那么几件

Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。

6. 为了扩大规模，往往要做非规模化的事情

Brian Chesky：PG给我们路线很多指导。最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。

硅谷有个风气，当你做app你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说，让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。

我们没有办法让100万人在airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的－让人去喜欢你很容易。

在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候iphone没出来，很难将照片传到电脑中。

Nirav Tolia：Nextdoor CEO和创始人

你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？

Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让事情自动化。

早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。

我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，5/6个工程师，1个分析师，让他们尝试模拟Nextdoor在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。

很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。

我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试（Toothbrush test）： 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？

7. 为何扩张是在第一位的？

Allen Blue：LinkedIn 联合创始人和产品战略VP

Allen Blue:150人是可保持稳定的社会关系的数量。一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。

8. 扩张的第一步是把团队由一变二，分为产品团队和支持团队

John Lilly: OS1与OS2最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：

1. 团队一：集中在工程，产品，设计，增长；

2. 团队二－集中在防御和支持：办公室、法务、PR、 顾客服务、销售、运营、HR、招聘。团队二的建立就是为了去支持产品和用户的增长。

9. 招聘是规模化扩张的第一优先级

Eric Schmidt: 有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成绩、适应压力的。

Diane Greene：founder and former CEO of VMware

Diane Greene：在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。

Jeff Weiner：CEO of LinkedIn

Jeff Weiner：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。当你试图招150人，则需要专门的招聘人员。当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。

不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。

10. 判定人才的框架

Shishir Mehrotra：former VP at YouTube

Shishir Mehrotra：需要对人才有个判断的框架，然后去决定个人的级别。X轴是这个人能力能做的，Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度。例如，PSHE：经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。PSH：给你一个产品和初级方案－你去解决。PS：给你问题你去想怎么解决。P：给你一个指标，你自己去发现问题。

有人把这称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”（training wheels）。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？

还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。

在YouTube的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：

第一组，“牛逼组”（awesome bar），这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人（让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励）。

第二组，“打工组”（hire bar）。

第三组，“别干了组”（don't hire bar），这些人可能你不会再请了。

在面试时候，他们采用4－5人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。

11. 记住即使在规模化下，伟大产品往往诞生于小团队

Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，即伟大的产品通过小团队来做到，其中有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。小团队真的可以行动并改变世界。在google的10年我工作过的成功项目都是从1－2个人的idea开始。比如Windows从一个人开始，UNIX从2个人，Java一开始一个人，Gmail 2个人，Android是小团队，Linux是1个人。

12. 从外部招人还是从内部提拔？

Reid Hoffman：应该是内部和外部相结合。如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作100小时。创始人要做好两者之间的平衡，承认他们的强项和弱点。外部人（投资/董事会）可以帮助和批判他们。

Mariam Naficy：founder and CEO of Minted

Mariam Naficy：如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年。这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们从外部找来的高层通常设在一些没有独特经验的地方，比如财务和HR。

而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升。我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所学到的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成长的。我们财务副总，人力副总都是外部请来的。

我们现在有很强的资本让大家去成长。我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监，我们找零售业的资深人士去指导他们。他们也给我们带来更多的建议。

Elizabeth Holmes：founder and CEO of Theranos

Elizabeth Holmes：当你快速扩张时候公司大多数人都是新人（你有100人需要在12月内增长到200人，50%的人是完全新的），通过内部提拔，你会让文化继续保持。

Marissa Mayer：可以分成3组：人才收购，功能收购，战略收购。

人才收购可以带来非常棒人才。这些人可以团队合作并且跑的很快。Yahoo就收购了很多团队去帮助Yahoo重新设计APP和实施移动战略。

13. 强大文化

Marissa Mayer：从Brett（之前最早APM后来是Facebook CTO）说，当你在Google，即使你不穿任何标志衣服，你还是知道你来自Google，Facebook也是如此。这就是DNA，基因决定你的行为也很难注射新基因。文化就是公司的DNA。

Brian Chesky：“在Airbnb的各个家里住了一年”这个信息这给团队传达了什么信息呢？就是在 Airbnb 工作并不是项单纯意义的差事，它更是一种使命，一种召唤，你能带来共享文化，让人们相信你正在开创的事业 。这不仅仅是一个网站，一款 App，一个系统，一个屏幕，而是一份使命，打造一个全新的世界。而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。

Reid Hoffman: 当你到一定规模，仍然去坚持文化的？

Brian：我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工one on one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信，不是什么战术email而只是一些想法。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复那些重要相关的东西。

Jeff Weiner：最重要的是要对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。

文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练，人们会认为这一切都是纸上谈兵。这很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩 ，文化很难形成。所以为了确保人们相信你的价值观和文化，你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。

Reed Hastings：CEO of Netflix

Reed Hastings：从1997年成立到2002年上市，Netflix目标就是希望不破产。在2000年，融资易如反掌，到2001年，Netflix裁员1/3（从120到80人），只有盈利部门才能生存。Netflix看的比成功更重的是价值，跟聪明人用一种高效方式工作。裁员之后，生产力更高，我决定要不每年裁人1/3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下员工，如果不想留住，就给员工丰厚的补偿金。当Netflix上市有150人，人们担心Netflix上市了，事情会一团糟，没人愿意承担风险。Netflix哲学是给员工自由。如果你想用最少的规矩去实施，用情景管理而不是流程控制。

14. 与100人以上沟通很困难

Patrick Collison: 150人是一个坎。我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然。比如我们开始说“这是我们第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然，每过一年你的社交圈就要增加50%到100%，当我们坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入Stripe。这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。

John Lilly：我意识到CEO需要很快学习，但公司各个层次不能吸收这些变化，所以我需要不断的交流让大家都能保持一致。CEO说一些话是他们想去让组织去做同样的决定，不管他们是不是在一个屋子里。这很难，每个新员工都没有足够时间和你一起工作。当组织带来越来越多人，CEO说的话在有些人听起来很棒，但有些人认为完全是说外语。CEO每天都要学新东西，当组织变的越来越大，你没有足够时间来通知每个人。

我给Mozilla的规矩是：只有简单的一些语句；重复这些语句；如果我需要改变它，并且确认这是大的改变，就让大家知道这个改变；不断重复。

Diane Greene：当我们变大后就给大家发Email。我们周一高管会议－把组里面事情写下来，特别是其他组应该知道的。我让每一个高管在周日9点前写好，我把这些放一起，写上我的批注，强调重点，然后再把它给其他组发。这个报告可以给其他人分享，最后每个组都有类似的周报，这让大家知道其他组的情况。

Marissa Mayer：喜欢Eric在google的操作方式：周一是高层会议：上周工作，这周要做什么，跨部门团队如何工作；周二周三：深入具体产品发布和运营；周四是One on ones；周五全体大会：让公司每个人可以发问，理解我们思考过程。

Jeff Weiner: 当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。沟通是必不可少的。我开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的30个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。

这些会议是无价的，因为我们可以：每隔一个星期都是重复我们首要任务；我们工作的闪光点，突出我们要加强的工作；我们发现哪些环节是不行的 。

15. 从解决问题到教练

Jeff Weiner：创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是当创始人替员工解决问题了，他们会继续回来找创始人来解决问题。你需要教员工去解决他们自己问题，接着你去培训更多教练，这才能做到真正的规模化。

16. CEO在闪电式扩张中的角色

Eric Schmidt：我的职责是在混乱中进行管理，建立良好的环境。

Patrick Collison：CEO的工作有三块：战略和文化（除了CEO／创始人没有谁能影响到这种高度）；选择高级管理角色，这些人是领域里面比你更好的专家；选择产品，CEO可以成为产品的领头人，或者领导产品的某个方面。

Mariam Naficy: 开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。

说到判定优先级的办法，就是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。

刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在更是根本不管这一块，而更多的放在产品跟战略这些上面。成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。当你找准了产品市场以后，下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点，可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。

虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心了，不过我可以一眼看出哪里出问题了。

Brian Chesky：在找到产品市场合适点后，我集中在招聘、战略和文化这几部分的工作。

Marissa Mayer：从Eric学到的是高管先要冷静思考而不要盲目去因细节事情而被纠缠。CEO不去编程，不做产品也不设计。CEO职能不是说去设置方向，而去保障公司团队运行，为他们扫除障碍。应该听取大家意见并帮助清扫路径让团队更高效。

Reed Hastings: 公司不同阶段也不同职责，在开始几年，你要做所有事，客户，投资人等，你需要用人才和勤奋来弥补。当你有50-100人，你可以把管理风格做的战略化。Netflix花10%收入到市场上，做到更大的时候放在愿景、鼓励和文化上。但你不能做太过分，否则你自己累垮还让大家都很累。

Jeff Weiner：里德给我分享的是，硅谷最有价值的公司都是做产品的人在当领导。你可以是一个产品经理、工程师、产品设计师，或有一个很好的对产品的感觉。硅谷公司通过自己的产品创造价值，史蒂夫·乔布斯，扎克伯格，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，这些人都是把产品放在第一位的。杰夫·贝索斯把亚马逊成为了今天花了很久，我喜欢他说的名言：“亚马逊不是一家书店，这是所有客户的存储”。