刘宪凯最愿意强调的并不是模式，而是团队的坚持，如果没有坚持也没有今天的模式

汤道生一到办公室，立刻点燃了增值产品部门员工的热情，大家像追捧明星一样把他围在了办公区的过道内，汤道生自己也沉浸在这热烈的气氛中——QQ会员作为增值产品部门的拳头产品，蝉联了腾讯2015年重大业务突破奖。

汤道生作为腾讯公司高级执行副总裁，掌管社交网络事业群（简称SNG），他的调任，令手机QQ强势回归，同时再度赋予基于这款产品的增值业务生命力。

腾讯这棵大树，有两个巨大的枝桠：微信和QQ。但是大树要繁茂，还需要细部的生态系统丰满。QQ会员正是伴随着腾讯的成长历程不断成长完善的一套体系：从无到有，从虚拟到现实，从线上到线下。

根据最近发布的腾讯第三季度财报显示，整个增值业务基本撑起腾讯整体营收——该季度腾讯总营收为265.94亿元人民币，而增值服务则占到了205.47亿元，收入贡献最大的当然还是网游，达到了143.33亿元，其次就是社交网络收入，增长速度优于网游的28%，达到了32%，收入贡献62.14亿元，财报中明确指出：该项增加主要反映从QQ会员及数字内容订购服务取得较高的订购收入，以及按条销售收入的增加。

一个已经成立了15年的业务仍然保持着快速的增长，贡献着高额的利润，QQ会员是一门好买卖，不仅仅因为财务回报，还有未来的想象空间。自腾讯布局O2O以来，QQ会员团队又嗅到了机会，打算把腾讯系的 O2O资源整合进QQ会员的生活特权中。

看似一路高奏凯歌，前途光明的QQ会员，在当年微信崛起时，也和QQ一样经历了起伏的命运。腾讯增值产品部总经理刘宪凯身处其中，他明显地感觉到了随着移动互联网的到来，价值链从PC端逐渐移到手机端，红利吃到2011年基本到了尾声。看似有很多事情可以做，但是彼时手机QQ并未整合进SNG，刘宪凯的情绪很复杂，除了焦虑以外，他更多的是在问自己和团队：到底哪些是我们没有做好的？

一个好的商业模式往往不是在一开始就一片明朗，而是要经历摸索与蛰伏才会迎来爆发。

QQ会员为游戏引来的都是最优质的用户资源

什么是好商业模式

对于腾讯来说，QQ会员是个绝佳的商业模式。

首先这是一个经受住了时间考验的商业模式。自PC时代成为全球最大的会员体系以来，至今QQ会员人数至今仍在稳定增长。汤道生说：

我们不仅拥有高忠诚度的海量用户群体，有了更加完善的大数据分析工具，‘连接’的质量和覆盖都有跨越式的提升。这使我们有机会更好地理解用户需求，不断丰富完善我们的服务。

其次，在风口更替的时候不仅没有没落反而焕发了生机，进入移动互联网时代QQ会员不但没有衰落还找到了新玩儿法。QQ会员从六七年前就开始布局生活特权服务，当O2O来到风口，会员生活特权也开始走上快速发展的道路。目前QQ会员生活特权布局已经覆盖吃穿住行等多个领域。例如不久前与大众点评联合汉堡王合作，向QQ会员提供汉堡王优惠券，并通过地图和LBS定位用户附近的汉堡王门店，引导用户至线下参与活动。活动一周时间，共计150万用户参与活动，引爆汉堡王各家门店。2015年6月中旬与北京汇福悦荣湾楼盘联合搞了一个活动，在一周时间里超过1000人领取了QQ会员购房优惠，其中46人在线下看房并成交，完成销售额近7000万元。

此外，这并不是用钱砸出来的商业模式。5个人，算上腾讯增值产品部QQ会员生活特权运营组组长石晓璐在内，这就是目前QQ会员拓展O2O生活特权服务的全部阵容了。

2015年年初生活特权正式启动与O2O类厂商的资源对接，把会员虚拟特权延续到线下，腾讯增值产品部QQ会员产品运营总监朱仁倡决定从“腾讯系”入手，“腾讯的投资并购部会有一份腾讯投资的优秀公司的名单，像滴滴打车和京东都是很好的第一批合作伙伴。”

最初朱仁倡带着两个人做尝试，到3月石晓璐加入，他作为团队负责人，领导一个5人组成的小分队，他们按照合作伙伴行业进行划分，每个人手上最多同时进行十几个项目。而这5个人的工作要求极高：他们不仅要担任BD，还要负责把优惠内容编辑上线，如果把每一个合作的内容看作一个微型的项目那么这几个人既是产品经理又是商务BD。

石晓璐说整个流程管理以及合作优惠的模板已经在这一年间建立起来了，大大提升了大家的效率降低了工作负荷，更多地把精力放在与优秀的合作伙伴探讨具体的合作模式，力求共赢。当然，5人小分队也会越发壮大。

粉丝经济学鼻祖

没人能在微信风头正劲的时候，预测到手机QQ随后的强势回归，但是刘宪凯和他的团队也没想过就此放弃， QQ会员作为一个比较早期的包月服务，在环境变化时没有盲目地去改变，去切换另外一种模式。

这个让刘宪凯和他的团队信奉已久的模式其实我们都不陌生，正是后来雷军所称道的粉丝经营与后向付费模式。

在这15年间，QQ会员收获的首先是数量可观的优质用户。目前QQ会员人数超过5100万，超级会员人数超过1000万。会员每月收费10元，超级会员每月20元。能成为付费用户的本身就构成了所谓的“粉丝群体”，他们使用黏度高，对QQ产品认同度高，并且具有互联网服务付费习惯。如何运营这批用户，保证这个数量不断增长则是QQ会员的第二大收获。

15年间QQ会员摸索出了一套严密而合理的会员体系，将等级体系设计为8个等级（配图1），每个等级对应不同权限的匹配特权，会员依靠每日成长值的累积来实现等级提升。

腾讯增值产品部QQ会员产品运营总监朱仁倡说，看似简单的等级体系，其实暗藏很多门道。会员等级越高升级难度越大，SVIP5到SVIP6需要一年半或者两年，SVIP6到SVIP7就需要3年，用户投入了时间和精力，等级梯度才会构建 健康、有成长能力。同时，为了避免部分用户觉得太难而失去动力，QQ会员也做了很多辅助工具，例如各种各样的任务体系，可以让耐心不够的用户去加快积累积分和成长值，但又不破坏整个体系的健康阀值既能激励用户成长，有可刺激活跃度。

刘宪凯有些得意地说：“我曾经看过一家互联网厂商做的会员体系，照抄我们的一模一样，一个字的都没改”，但他并不生气，“这反而证明我们的模式和体系是对的、有价值的。”

汤道生也承认推出会员制度的时候就是想做一个创新尝试，并没有什么把握能够获得成功。只是基于大量的用户洞察，从而把虚拟身份和用户的个性化表达需求做好匹配。而之所以能够取得今天的成绩，他说：“会员团队15年风雨历程中所付出的艰辛和努力，这是外界所看不到的。尤其在移动互联网时代如何持续创新、保持活力，将是一个长期命题。”

蛰伏的时候练内功

很多人会认为依托于QQ巨大的注册用户群体，就应该把会员做到今天这个地步。但QQ会员15年的历程告诉我们有些因果之间并没有那么理所当然。

今天QQ会员的模式能够成功地匹配移动互联网的各种新概念，必须要归功于那段蛰伏的日子，他们饥渴但是不贪婪。

“我们应该有很多可以做的，但是究竟该做些什么呢？”拿着苹果3Gs的刘宪凯等待着属于自己团队的风口，那时是2010年，团队人数不到70人，互联网的中心开始从PC快速向移动端迁徙，但手机QQ还无从谈起。

于是他把目光锁定在了完善用户等级体系设计上，力求完美。而这也正是今天打算经营会员的互联网厂商争相“学习”的最佳模版。而如果没有这套完密的体系作为基础，今天的一切都无从谈起。

如果做到这个地步风还没有来，就自己造几股风吧。

2009年大家还不知O2O为何物的时候，会员团队就尝试对接一些线下资源给会员用户作为特权，于是上线了QQ会员电影票服务，随后又接连上线了团购等会员特权服务，但是后来这些业务有的上升到了公司战略层级被独立出去，有的因为产业链闭环尚未形成没能大行其道。

“那时候本来做O2O的厂商就不多，大家都不确定未来到底会怎么样，而事实上也确实没有形成产业闭环，大多就是领个券，没有支付环节，你不知道他消不消费，也不知道流量到底去了哪。”即便如此，崔津源说团队依然没放弃继续寻找机会。

随后会员又尝试与电商合作，结果依然不是特别顺利，刘宪凯回忆：“这里面最大的发现是整个电商在当时的毛利不够，你让它拿优惠出来给会员其实是蛮痛苦的，不像今天，今天已经形成了几个寡头的局面，要么是有投资有钱可以补贴，要么已经上市了，要么它的规模已经够大；还有一个很重要的点，今天用户通过移动终端消费和支付的习惯已经形成，如果双方资源匹配地好很容易就会形成回报。”

刘宪凯从来不觉得当初团队做的这些尝试是白费的，腾讯今天利用已有用户做带钻特权的很多，但是在O2O尝试这一块，会员又一次走在了前面，没有当初的这些摸索即便是机会成熟了也不可能第一时间抓住和跟进。

天生O2O

手机QQ为会员开设了一级入口，进入生活特权项就可以看到会员的各种福利，朱仁倡随即拿出手机，京东、大众点评、58同城、保险等优惠内容极为丰富，优惠力度也大于普通的厂商补贴力度，经过一段时间的积累，产品设计方面也有了新玩儿法，比如把e袋洗和58保洁这样的服务做成一个叫做“懒人福利” 的优惠内容打包推送给用户。发放形式还不仅仅限于手机QQ，还可以通过推广活动推送、PC官网、手机官网等。

现在，很多腾讯系以外的合作伙伴看到会员群体的价值慕名而来，尽管优惠券额度高于一般推广，但是较高的到达率和交易额是这些合作伙伴更为看重的。但是朱仁倡和石晓璐都认为需要控制节奏和质量，不能自己乱了阵脚以至于让用户觉得你提供的特权不稳定。

崔津源已经离开QQ会员团队升任增值产品部QQ手游平台运营总监，但提起当年做会员的经历依旧兴奋不已：这个团队是很饥渴的，你能够在腾讯的所有新业务新概念里最先看到会员的身影。

在崔津源看来QQ会员团队在腾讯内部是一个特殊的存在，“这个团队不像做平台、做产品、做体验的人，会员就是做服务，不断给手里这几千万用户提供服务。我们的思维方式就是用户在用什么，就要在这里面有对应的特权，什么是有机会的就要在里面去挖特权。”

而在开发各种会员特权的时候，QQ会员也积累了一套盘活腾讯内部资源的方法论。因为与其他特权直接依托于自身产品（比如蓝钻直接依托于腾讯游戏，绿钻直接依托于QQ音乐）不同，归属于SNG大平台的QQ会员有更大的特权拓展空间。最令刘宪凯记忆深刻的是与游戏业务的同事打交道，作为腾讯收入最多最成功的业务，游戏特权同时也是最吸引用户的，但是要为会员争取游戏特权，并不像外人想象的那般唾手可得，需要增值产品部与游戏项目组做复杂的沟通。

刘宪凯没去敲老板的门，“有时候在腾讯我去找我的老板，我老板再对接游戏的老板，然后游戏老板再找到下面的负责人，这往往是效率最低、效果最差的沟通方式。”于是刘宪凯拿着自己的家底儿直接去找游戏项目组。起初的沟通其实双方都有顾虑：游戏有自己的蓝钻如何平衡二者的关系？开放资源给会员究竟能换回多少回报？我给了会员资源其他人也来要怎么办？而刘宪凯的顾虑则是如果游戏总来这里挖掘用户会不会影响会员的体验。

虽然有顾虑，但是刘宪凯还是打算一试。搞清楚大家的需求，成立联合团队，制定整个项目生命周期的营销和回流模型，团队本身有了目标，那么为了完成目标去协调各种关系就变得很顺理成章了。

这个实验最终的成功在于一套内部成熟模型的建立：增值业务部门把会员所有的用户，按照每个用户的属性，比如玩哪款游戏，这款游戏是什么类型的，游戏有没有付费，以及该用户过往的其他电子商务的付费属性进行细分，再把用户流量触达的场景比如说是上官网，还是上活动也进行细分，把用户属性和触达场景这个纵向横向结合起来形成一个运营平台，将这个平台开放给游戏项目组，游戏给会员什么样的礼包回馈，会员内置哪些游戏项目都由项目组根据情况来定。

每个游戏获取一个用户的成本有时候需要150元左右，而QQ会员以不到5％的人数贡献了游戏接近50%的营收，而会员本身就是付费用户，还可以为腾讯内部的其他业务贡献价值。

这条看似完美的康庄大道，其实都是QQ会员团队曾经摸过的石头，很多时候我们谈商业模式愿意去总结它的优越性，而忘了回头看这套模式是怎么来的。（本文为节选，全文见BT传媒·《商业价值》2016年1月刊，网络独家首发钛媒体）