冯鑫接受钛媒体&《商业价值》杂志独家专访

逼近5个月停牌大限的暴风科技终于在28日复盘，不仅外界十分关注，就连冯鑫本人都很好奇股票的走势。

4天前刚好是暴风科技上市一周年，这一年里冯鑫习惯了“妖股”的称号，起初由于对“妖”这个字的介意，他甚至还专门跑去问二级市场的朋友。这一年，他忙碌的程度堪比创业头两年，一共完成了15个公司的布局，这意味着至少看了50个案子，每个案子的人至少见4面，每天早出晚归以至于很长一段时间见不到家人。

冯鑫给这次重组的完成度打了60分。这15个案子涵盖投资、收购、内部孵化，几乎都是由他操刀完成，暴风并不是想成为一家投资公司，冯鑫的角色更像是攒局的人。投资、并购只是工具，目的是高效满足暴风业务上的布局。在中国，想要在BAT体系之外存活，或者说有机会跟他们掰掰手腕，抱团取暖是必然的选择，但冯鑫想要打造的生态是一个联邦式的，而非帝国式的。

踏准了VR这块突破口

随着视频内容的大爆发，什么都能播的特性让暴风影音很快得到了市场的认可，到2009年1月时，暴风影音每天使用用户超过2200万。但之后的局面急转直下，视频网站的崛起、用户付费意识的增强大大削减了用户本地播放的需求。

2013年对冯鑫来说是非常痛苦的，在那个时间点上公司能不能上市还是个未知数，如果不上市的话在视频版权这场肉搏战中，势必会处于极其不利的地位。

焦虑的冯鑫开始寻找新突破口，接下来的一年，暴风开始在公司内部进行同质孵化，最终以失败告终。不过，这也让冯鑫想明白一件事，内部孵化是不靠谱的，公司最重要的事还得他自己来。

2014年4月，冯鑫碰巧体验了一把Oculus，短短1分钟的体验不仅让他天旋地转了4个小时，也彻底改变了公司的命运。冯鑫放弃了之前选择的突破口——投影仪，开始着手调研VR设备。五一前后，VR被视为暴风新的增长点，并开始着手研发暴风魔镜。当年9月，暴风魔镜一代产品面世，此后的14个月里完成了4代产品的迭代，并推出了魔ONE、极图VR摄像机、魔镜VR摄像机、小魔镜一系列产品。

从一开始冯鑫就认定VR根本就不是小公司做的事，除了硬件还要有线下体验店、内容，彼时还很难预测究竟是硬件刺激内容产出还是内容拉动硬件销售，最好的办法就是双管齐下。曾经手机销量最大的厂商天津爱施德进入了冯鑫的视野，成为了VR战略布局中的第一家公司。

此后，冯鑫相继找到华谊做VR内容，将曾经的酷派VP招致麾下大力推动销售，随着战略布局的不断推进，暴风魔镜的员工数量也到了500人。截至目前，暴风魔镜出货量已超过100万，平台上共有70多款游戏，总下载量85万，周平均下载增长率10%。游戏分为A、B、C三个等级，A 级月下载量1.6万到2万，B级月下载量6000到8000，C级月下载量4000到6000。

很难说究竟是VR的风口成就了妖股暴风，还是暴风疯狂上涨的股票刺激了国内VR行业的发展。不管怎样， VR这步棋算是走对了，方向、节奏都对了，正确的标志体现在VR行业每个月都有新的声音出现、资本和企业快速涌入。今年1月，暴风魔镜完成了B轮2.3亿元人民币的融资，估值达到14.3亿元。融资由中信资本领投，上一轮投资者暴风科技、华谊兄弟、天音控股、爱施德等继续追加投资。在暴风魔镜的上一轮融资中，天音控股暴风魔镜股东，持股8%，将构建“内容+平台+渠道入口”生态圈;华谊兄弟持有暴风魔镜5%股权;爱施德持有暴风魔镜3%股权。

冯鑫的战略先决为暴风魔镜积累的宝贵的先发优势，去年才迎来大爆发的VR行业很有可能在今年年底就会关闭窗口。VR设备的出货量没有超过100万也就意味着没有抢到决战的赛道。冯鑫今年给暴风魔镜定的目标是销量1000万、线下体验店2万，到那个时候基于庞大的出货量、线下体验店，VR内容会快速向魔镜平台聚集，最终决胜的关键除了硬件本身还有内容数量、质量。

暴风的跨界逻辑

吴奇隆与刘诗诗出席暴风发布会

生态让乐视这个曾经默默无闻的公司成为了关注的焦点，生态这个词本身也成了热门词汇。比起生态，冯鑫更喜欢用跨界。跨界已经存在了很多年，传统跨界的基本模型是纵向上下游跨，比如一家服装公司，需要对布料等上游厂家、下游销售渠道有所控制。当资本市场兴起后，跨界的模型也从纵向变为横向，我们会看到上市公司把手里的闲置资金投向高利润的房地产、矿产行业。这些领域恰好也是资本主导的行业，因此这种方式是行得通的。互联网的发展让跨界方式发声第二次改变，大部分产品服务、人的需求都可以信息化，信息的高效连接让跨界的范畴变得越来越宽。所以，我们看到了乐视作为一家视频网站做手机、自行车、汽车等匪夷所思的行为。

视频网站的价值转换还是在用户和广告主之间，网站花高价买版权、卖广告位，由广告主来给免费观看视频的用户买单。跨界让羊毛出在猪身上让狗去买单的价值转换理论能够更好的发挥作用，让互联网公司提倡的硬件贴成本定价、靠软件盈利的畅想有了实现的可能。因此，我们看到互联网电视的价格比传统电视便宜一大半，以10年寿命、会员年费300元来计算，后续的软件服务就有3000元。玩法儿整个改变了，如果不跨界的话大家只能继续比拼如何降低成本、如何提高品牌议价。

在冯鑫看来，10年后全球最大的一家娱乐公司，一定是每天能有几亿人跟它的各个连接点发生关系，能够连接最充分、最多元化、最新颖的内容服务，并且在这个过程中拥有最多的赚钱方式。那个时候的消费级公司不管卖什么东西，如果不能跟自己的用户发生连接、进行用户画像、商品信息化，都是要被淘汰掉的。

暴风跨界的逻辑基本是沿着连接点、数字化内容、商业模式这3条线路完成。连接点是指用户接触商品、服务一瞬间的场景，也可以叫入口，此前大部分人对入口的理解仅仅局限于硬件设备。事实上，硬件随时都有可能发生迁移，比如现在是通过在线音乐App听歌，未来很有可能用智能耳机就可以了；现在是在视频网站上看视频，未来很有可能在VR设备上看。暴风魔镜、暴风TV都属于这个范畴。换句话说，连接点也是内容分发的渠道，海量的App都是通过 App Store来分发，魔镜、TV都会成为各自领域的App Store。5～10年后，用户在绝大部分的场景下都会接触到连接点，所有线下店的连接机会都会真正成为连接点。

第二条线路就是围绕视觉、听觉这两个感官把内容数字化、可交互化，具体来说包含视频、游戏、音乐。暴风科技投资稻草熊影业的消息恰好在吴奇隆婚礼前期传出，很多人都熟知吴奇隆是个明星老板，但是鲜为人知的是他其实是第一个提出影游互动理念的人。并且在《蜀山战纪》得以实践，最近推出的《蜀山战纪2》又尝试跟综艺节目、选秀互动。

这次重组过程中最让冯鑫有成就感的是入股了中国音乐集团，该集团旗下拥有酷狗音乐、酷我音乐、彩虹音乐等音乐网站以及海洋音乐、源泉音乐等数字音乐版权服务公司，是中国互联网第四大服务平台，月活用户4.5亿。其中海洋音乐的独家代理版权音乐720万首，占国内音乐市场40%的份额，此外还有增长最快的秀场业务、最大的演绎直播平台、最大的线下演绎联盟。另一个重头的项目是投资了天象互动，暴风成为了除公司创始人何云鹏之外的第一大股东。也许你没听过这家公司，但是你一定知道他们去年发行的创下月收入2亿元神话的手游《花千骨》。冯鑫告诉钛媒体编辑，“能够把游戏发行做好的人非常少，过去在发行里面做的最好的人我认为是91的何云鹏，我相信他看游戏的眼光。”

早前披露的立动科技、甘普科技分别是游戏研发商和游戏发行商，其中甘普科技具备丰富的海外游戏运营经验，这为暴风未来的全球化打下了基础。

最后，通过连接点把这些内容输送给用户的过程中植入成熟的商业模式，满足用户理财、购物、玩游戏等需求，比如付费观看视频、付费玩游戏等。这个模式的关键就在于，找到最多的连接点，提供最丰富的服务，同时植入最多的商业模式。

被纳入暴风生态的每一个环节不仅要分布在三条线路中的一条上，同时还要和另外两块业务产生互动。就像迪士尼选择IP的时不仅要看它能不能拍续集，还要考虑它能否衍生出大量的周边产品，能否放进迪士尼乐园做成一个独立的馆。

虽然冯鑫采用最有效率的投资、并购的方式来布局，但是和上市公司的普遍做法有很大不同。暴风科技公告显示，公司拟55.46元/股向交易对方发行3919万股，并支付现金9.32亿元，共计作价31亿元，收购甘普科技100%的股权、稻草熊影业60%的股权、立动科技100%的股权。如果仔细看条款就能发现这并不是一个传统A股公司的并购模型。收购稻草熊影业的60%股权中，70%都是股票，30%现金，收购立动科技100%股权的同时也签下了5年的对赌协议，而且是3年后才兑现后半部分，还是由70%是股票、30%现金组成。冯鑫告诉钛媒体&《商业价值》记者，“我们是大伙一起干，不是说拿到利润报表就结束了。传统的方式可以让你今年迅速地捞钱，但是从长远地角度去看一件事情，这个事情还有弹性，为什么我不去把弹性做好。”

冯鑫想要打造的是一个联邦式的生态，没有所谓的核心，每个个体本身都是中心。“Facebook、腾讯这样的公司里每个信息点都是中心。更像宇宙的真实状态，或者是最微观的分子、原子状态，很多很多的球球体，只有有大球有小球而已。不会说有一个最大的球，其它的都是附属品，一定是单中心向多中心的这么一个状态在转移。”

2016年，对冯鑫来说忙碌程度有所缓解，但他依然给暴风定下了4大任务。完成布局的收尾工作；之前布下的连接点要开始起作用；VR领域进一步确保领导地位； DT中心把需求和服务数据化并不断优化，和各个连接点去连接并植入最多的商业模型。

最近顺风顺水的冯鑫每天都会自省，“资本现在这么帮我，一膨胀步子迈太大了，也会死的。所以，这时候就要保持冷静、合理的判断和有序性的计划。”（本文为节选，全文将刊发于《商业价值》杂志4月刊，网络独家首发钛媒体）

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