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关键时刻

陈鸿道在创业之初，有两个挥之不去的劣势：一是红罐的“红”，明明降火凉茶最好的表达是清凉的绿色，但当年他与广药合作，只拥有“红罐王老吉”商标的使用权；二是红罐王老吉凉茶成本居高不下。

关键抉择

学洋人，请外脑，土法上马的陈鸿道凭着自己的悟性，边学边干，以战略家的眼光和雄心壮志排兵布阵，欲做中国的可口可乐。

应对策略

陈鸿道首先变不利为有利，将不得不采用高价位策略的红罐凉茶搭上“吉庆”班车，推上了婚庆喜宴，变成了“吉祥三宝”之一；他狠抓终端，稳占市场；不惜重金外聘职业经理人，大胆地将自己尚未发育齐全的公司部署为大型公司规模，并为大发展做好了各种储备。

策略结果

时机一旦成熟，加多宝的销售额一升再升，其高额超前配置的管理团队在老板遭遇官司、长期缺席的情况下，指挥公司运转自如，不断成长，最终成为占全国凉茶7成销量的凉茶大王。

加多宝（2012年之前统一名称是红罐王老吉）成立20余年以来，可谓命运多舛，甚至，其创始人陈鸿道曾一度身陷囹圄，取保候审后远走他乡。尽管如此，加多宝集团却始终岿然屹立，一次次在危机中逆袭。要问陈鸿道有什么妙招，他说“我选对了老师”。

陈鸿道说，“市场经济是洋人发明的，那我们就学习洋人吧”。陈鸿道所拜的老师都是洋人，我们能够数得上的有See’sCandy、百事、可口可乐，还有投资大师巴菲特，而那位举世闻名的定位大师特劳特更是陈鸿道有事必问的洋大人。陈鸿道从老师那里学点子、学战略、学定位、学用人。诡异的是，即便他照搬照抄，也能成功，而且，他学什么像什么成什么。

大“红”大“吉”

陈鸿道在创业之初，有两个挥之不去的劣势：一是红罐的“红”，明明降火凉茶最好的表达是清凉的绿色，但当年他与广药合作，租下王老吉凉茶商标的时候，却只能用“红罐王老吉”，因为绿罐或者绿色包装的凉茶，广药留给了自己；第二，包装凉茶的马口铁罐，作为实验产品产量不高，又是代工厂生产，他没有多少议价权，所以他生产的红罐王老吉凉茶成本居高不下，一罐310毫升的凉茶，零售价4元左右，远高于罐装可口可乐这一主流产品的基准价格。

怎样转化这两点劣势呢？陈鸿道绞尽脑汁。他想到，巴菲特对美国老字号糖果作坊See’sCandy(中译名为“喜诗糖果”)的分析：它所生产的糖果，被认为是表达爱情的最重要的物品之一。所以，在情人节的时候，男士们绝对不会因为“喜诗糖果”涨价而购买其他品牌的糖果，这是它的优势。一盒糖果两美元，贵吗？如果成为节日标配，当然不贵。

而每罐4元每箱30元的凉茶贵吗？一旦它成为人们的首选礼物，也应当不贵，洋人能做的我们也能做。加多宝的任务是找到不嫌它贵的目标消费群体。

在中国的文化传统中，红色是喜庆的颜色，例如，红双喜香烟是婚庆宴上必备的。是否能让红罐王老吉也变成一种喜庆必备呢?于是乎，红罐王老吉被投放到县乡市场，在这里整箱的火腿肠、方便面、可乐和凉茶可以作为礼品送来送去，有很多人批量购买。而且作为饮料，虽然单独的红罐凉茶似乎比其他的饮料贵，但是，其大红的颜色出现在节庆的场合，显得特别拿得出手。所以，红罐凉茶一炮走红，摇身一变，与大红色包装的红双喜和金六福，组成了婚宴和喜庆活动中必不可少的“吉祥三宝”。

在陈鸿道手中，红罐凉茶、王老吉、加多宝成了香饽饽，其实这些都源于很传统的东西。距今200年的清朝道光年间，广东洞鹤山有一个叫做王泽邦的，人称“吉叔”或称“王老吉”。他因为广州城瘟疫而来到野山避难之时，偶遇一方士，这位云游四海的世外高人交给他一副对抗疫病的药方，王泽邦依方抓药，熬煮成茶，免费施与患病之人，药到病除。此后这药方就成了王老吉凉茶的原始配方。多年来，王家以此谋生，发家致富，家族其中一支1889年定居港澳，大陆一支留在广州。港澳王老吉凉茶迄今历经五代，到了第四代开始衰落，但仍坚持惨淡经营。

20世纪90年代初，东莞人陈鸿道从港澳王老吉第五代传人王健仪手中长租下了这家“百年祖铺”，从此，鸿道集团采用“借尸还魂”的高段位商业运作，竭力将王老吉重新发扬光大。1995年，陈鸿道在香港正式获得王老吉商标和秘方的使用权，在香港生产和销售罐装王老吉凉茶。而此时，内地王老吉属于广药集团，因为广药准备上市，而内地王老吉在广药属于正要被剥离的鸡肋，当陈鸿道前来商谈购买大陆王老吉商标的时候，与广药一拍即合，马上达成了合作协议，但是，正如前边所言，聪明的广药人留了一个心眼，只将王老吉商标使用权的红色罐装部分租给了鸿道集团，而将绿色王老吉留给了自己。

显而易见，内地香港两地的王老吉“分离”已逾百年，是陈鸿道的努力使它们实现了“统一”。为此，陈鸿道颇有预见地在英属维尔京岛注册了鸿道集团的子公司——一个名叫“加多宝”的离岸公司，专门用来做饮料生意。

红色铁罐“大吉大利”的美好寓意，带给了加多宝公司生产的凉茶高贵且价不高的名声，以及销售业绩的显著提升。随后，加多宝改自建工厂，并采用了自主的物美价廉的包装，终于剥离了过去不得已的高定价，实现了生产低成本，而以往的高价位策略因此留下了一个令人眼红的利润空间。加多宝的中间商乐了，包括经销商、物流商、批发商和那些终端的销售员、理货员……个个赚得盆满钵满，因为这些经销商完成销售任务后，按照销量返点，总体上能够保证每箱5元左右的利润，其中物流方面获得每箱4元的利润，最终零售终端商的利润大概在每罐1元钱。可以说，王老吉留给每位参与者的利润都相当可观。巨额成功使他们对加多宝心存感激，同时也增强了他们捍卫加多宝即捍卫自己利益的决心。

一般来说，快消品降价容易涨价难。近年来通货膨胀搞得很多厂家想涨价却又轻易不敢涨价。而从长远看，加多宝获得的这个巨大的利润空间，为它新时期的发展奠定了基础。

红罐王老吉最终被定位为“吉庆”。这个定位不仅拓展了销售场景，也拓展了消费人群，加多宝学着可口可乐，以赞助央视娱乐节目《开门大吉》的方法强化“吉庆”这一概念。在浙江卫视的《中国好声音》中，加多宝是首个果断以6000万元人民币拿下冠名权的快销品公司，从今天的发展看，无论浙卫，还是加多宝，都会认为冠名是一次超值的投资和双赢。随着《中国好声音》第一季收视率遥遥领先，2012年被迫放弃“王老吉”商标而改用“加多宝凉茶”的鸿道集团，其凉茶品牌迅速蹿红。

终端与意见领袖

加多宝在每一个转折的路口，都有洋人的成功榜样在前。

陈鸿道在业内的老师可口可乐有一条营销格言，“要让可口可乐成为一种唾手可得的饮料，只要有人的地方就应当有可口可乐”。一次，巴菲特带着孙子去奥马哈一家餐厅吃披萨，发现这家餐馆只有百事可乐而没有可口可乐。作为可口可乐的大股东，巴菲特非常生气，他向位于亚特兰大的可口可乐总部打电话抱怨此事。不久，巴菲特再去此家餐馆，发现那里也开始出售可口可乐了。

终端不但是实现成交的最后一个环节，也是厂商竞争的最后一个重要堡垒。如果你的产品一进入终端就被竞争对手买光雪藏，那么消费者就会淡忘你的产品。所以，终端是加多宝真正的命门所在。

终端具体落在何处？陈鸿道将目光转向餐厅的食客，他把这些食客作为红罐王老 吉的终端，作为“源点人群”。之所以选择餐厅食客作为源点人群，是因为在红罐王老吉创建之初，中国经济刚刚腾飞，下馆子还是一种高消费。经常外出吃饭的人也是相对的“高消费人群”，可以承受红罐王老吉凉茶较高的定价，也是“意见领袖”，为认可的产品起到广而告之的作用。

在终端，加多宝虽然采用的是人海战术，却是有主次的打法，在重点单兵进军的餐厅食客一端，例如进攻婚宴，加多宝推出只要凭结婚证就可以每桌免费赠送10罐凉茶的活动。而在加多宝重点开辟的革命根据地福州和温州，一开始，为打消消费者的顾虑，加多宝推出了“免费试饮”活动，这种试饮不是超市里常见的小纸杯试饮，而是每桌赠饮5罐，甚至10罐王老吉，客人如果觉得饮品可以，之后的罐数再掏钱购买。这种慷慨的“先尝后买”的方法收到了奇效，因为吃宴会的人易上火，所以体验过凉茶的顾客一般都会再买一些。

餐厅老板一端，则采用多种方式促销，比如给店主陈列费，提供试喝，提供冰柜，搞公关营销;在夜场，聘请导购，提供试喝品，或者与啤酒屋搞联合促销……陈鸿道选择餐饮终端也有优先次序，首选是川菜馆、湘菜馆、火锅店和烧烤店。试喝要先招聘导购，每个点提供12~24支试喝品，每支产品要求冰镇一小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。在一个省会城市，加多宝每月的试喝品能达500箱以上。

终端销售队伍是陈鸿道自建，他从一次次街头促销做起，从一间间餐厅做起。这里应了一句消费者行为专家帕克・昂德哈昂的话，“食品行业(含饮料)是冲动消费发生率最高的行业，冲动消费在这里占到60%~70%”。所以，在餐饮终端，需要驻地导购员训练有素，例如，海报的贴法、条幅的挂法、堆头的摆法、与客户的第一句话、第二句话的讲法，与店主拉近关系的做法等等，都有督导员手把手地示范，并将这种极富耐心地执行、检查、反馈贯彻到每一个销售环节，通过终端展示等手段诱导顾客发生冲动性消费。

常去餐厅的吃货们对饮食最有发言权，他们是名副其实的“意见领袖”。他们在餐饮店觉得好喝，平时也会去买来喝，还会买回家喝，推荐给朋友喝。通过餐饮终端的源点人群，王老吉凉茶开始流向家庭消费。甫一开始，陈鸿道发现，面向家庭甚至比面向餐厅的效果还好，家庭的消费量更大，加多宝遂顺势推出了“健康家庭、永远相伴”的广告。墙内开花墙外香，一度红罐王老吉在温州市场的销量甚至远超广州市场。由于广告定位和推广，温州人更多是把这种凉茶当作一种随时可用的家庭软饮，代替所有其他软饮。

陈鸿道的如意算盘是，只要餐厅和家庭终端做得动，小店就能卖，小店能卖，超市也能卖，超市能卖，经销商自然会乐于代理，那么整个渠道就自动带动起来了。果不其然，餐厅和家庭消费带动了超市、便利店等终端的生意。陈鸿道的想法得到了应验，随着终端需求的兴起，红罐王老吉引起了渠道的兴趣，原本不看好王老吉的渠道开始转向，如此，一张立体销售网渐渐形成。这种以终端带动渠道，以终端为导向的奇异打法，是加多宝最具特色的市场营销方式。最终，加多宝建立了一支近万人的销售铁军。从高端餐厅酒店，到普通商铺超市，加多宝的市场销量占了80%，覆盖全国32个省市，藉此，加多宝也有了更多管控渠道的筹码。

作为终端的一个部分，加油站的便利店是加多宝（红罐王老吉）的另一个目标。2012年8月，加多宝与中石化广东分公司签署协议，将红罐凉茶铺向中石化广东分公司的易捷便利店。资料显示，中石化易捷便利店全国就有27000家。拿下中石化广东，瞄准的是不可小觑的中石化全国市场，对于加多宝来说，可以失去一切，但绝不能失去终端。在终端数量上，加多宝寸土必争，不放过任何一个区域的任何一个终端，在每一个区域市场上都要力求做深做透。加多宝与竞争对手在终端市场上抢过客户，在货架上撤过竞争品，业界有人说，加多宝许多竞争对手看到红罐凉茶在场就会惧怕三分。

外脑的价值

陈鸿道学习美国企业抓团队建设，而抓团队建设，主要是抓管理团队。他要求管理团队成员一起吃早餐，周末休闲大家一起去远足。陈鸿道认为，管理层统一了，公司的运营就能始终走在正轨上。

在加多宝（红罐王老吉），流传着这样的一个起初催悲、但越往后越能令人喜笑颜开的故事：2002年，加多宝和广药加起来的凉茶份额为1亿元左右。而当年百事可乐在中国已经有200亿左右的市场份额。经人介绍，陈鸿道花50万元年薪从百事可乐“挖”来了一位市场总监。陈鸿道原本想让他来掌舵加多宝的全部营销工作，但这位总监却完全按照百事可乐200亿的规模设计了加多宝的渠道，最要命的是，这位“二把刀”总监还原封不动地COPY了百事可乐的营销规模，要求有一堆不同的渠道销售总监组成营销团队，因为在巨型公司如百事可乐者，懂现代渠道的不懂餐饮渠道，而懂餐饮渠道的不懂批发渠道。这种情形完全不是土法起家的陈鸿道的初衷，好了，又一个不得已，又一次被“逼上梁山”。陈鸿道将错就错，按照自己请来的市场总监的想法，又外请了5位渠道总监，全部来自百事可乐，并且许给每人50万年薪，这样加上第一个请来的总监本人，总共300万，这在当时成为业界的一个笑话，但比谁都怪异的陈鸿道如此做了，是不是“高射炮打蚊子――愚不可及”呢?但不管怎样，当你看清楚这些人，你就会就知道，陈鸿道脑子里的加多宝，其规模就是200亿。

事实又一次证明，陈鸿道赌赢了，市场很快看到陈鸿道这个远见卓识决策所带来的巨大效益。

其实，在陈鸿道看来，别说50万年薪，你就是敢要1000万，我也可以给，只要你能给我创造出2000万的效益来。对于陈鸿道来说，我敢给钱，就敢想办法让你卖力奉献，而你敢要这钱，说明你有足够的自信实现我们一起制定的目标。陈鸿道无师自通地懂得，企业唯一真正可贵的资源是人，管理就是充分开发人力资源，做好工作。

企业经营者都知道，经营一家凉茶铺并不难，难的是经营100家口感一致的连锁凉茶铺，两者对管理水平的要求有着天壤之别。

仅仅1年后，200亿元的阵势就展露了其不可替代的优势。随着2003年非典的到来，陈鸿道的人才储备派上了用场。在2003年，加多宝的销售额达到6亿，这让当年那些笑话陈鸿道的同行们看傻了。不仅如此，随后加多宝的销售额逐年翻番：2002年1.8亿元;2003年6亿元;2004年14.3亿元;2005年25亿元;2006年40亿元;2007年90亿元;2008年150亿元;2009年近170亿元;2010年190亿元。这些成绩的取得，有其偶然因素，例如，谁能事先知道2003年“非典”会从天而降，搞得全国一片狼藉，此时广东凉茶被政府列入防治非典用药目录，但也有其必然性，那就是陈鸿自身的悟性。设计规模200亿元，加多宝的销售体系一开始就带有百事可乐的DNA。

加多宝既不是上市公司，也不是家族企业，后来在老板惹上官司，潜逃多年的情况下，依然高速增长，突飞猛进，这是加多宝最让人不可思议的地方。

读到此，你不得不承认，尽管市场竞争激烈，但加多宝借助力、术、势，即拜师洋人、用外脑，再将这些天兵天将接入终端，乘势而为，恐怕就是陈鸿道的成功之道。而讲述加多宝这一近年来中国最具影响力的商战案例的《强势占领》一书，其书作者孙惟微说，“时来天地皆同力，远去英雄不自由！”，恐怕就是这个企业的真实写照。（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志2016年4月刊，网络独家首发钛媒体）