• 关键时刻：有着200年历史的欧洲老牌车企标致雪铁龙2013年濒临破产，在政府的干预下，集团请来了原任雷诺公司二把手即首席运营官的唐唯实担纲复兴计划。
• 关键抉择：唐唯实砍下了三板斧，第一板斧是在资本重组的背景下引进中国东风的资金，第二板斧是降低运营成本，节省开支，第三板斧则是严抓决定成功与否的执行力。
• 应对策略：聚焦三大品牌——DS、标致及雪铁龙;聚焦全球产品规划，更贴合市场需求——预计到2020年，标致雪铁龙旗下的产品线将逐步精简到26款;加快全球市场布局与增长——持续加快其在中国市场的扩张步伐，预计在2020年合作产销扩充3倍;成功完成DS品牌在华部署;进行企业升级改造，提升竞争力，尤其在欧洲持续降低成本，减少库存。
• 策略结果：提前两年完成初期复兴计划，在两年时间内迅速扭亏增盈，2015年实现利润5%，高过对手雷诺和大众，并重新列入欧洲汽车三强。

2013年，濒临破产的标致雪铁龙挖来了其对手公司雷诺的二把手唐唯实，让他挂帅以重振这家有200年历史的老牌车企。酷爱赛车的唐唯实，正如他中文译名表达的那样，务实求真，砍下了三板斧，仅用两年时间即让标致雪铁龙扭亏增盈，唐唯实也因此成为欧洲车企的一大救世主。

不变与变

踏入他的办公室，你简直不敢相信自己的眼睛，“有没有搞错，怎么一切如旧?”米色地毯、浅色木桌，柜子贴墙而放，似曾相识。

20年来，坐镇这个地方的主人频繁更迭：菲利浦·瓦雷来自冶金行业，克里斯提安·史岱茵夫来自建筑材料与航空行业，而让·马丁·福尔克孜然则来自重工行业，只有到了唐唯实，才真正见到了一个懂汽车的人，他能从发动机的声音中判断出问题所在，他谈起各类汽车的获奖名单如数家珍，相对于那些仅在汽车展厅装模作样地了解竞争车型的车企老板，他的专业知识几乎无人可比。

是的，在这间位于巴黎万军林荫大道写字楼9层标致雪铁龙总部的办公室，与他的前任菲利浦·瓦雷担任CEO时相比，这里没有家庭相片，没有CEO们用来炫耀学识的书籍，什么个人印记都没有。

当被人指出，这房间怎么还保留着前主人的痕迹时，唐唯实指了指挂在墙上的几张汽车相片，似乎是说，这不就是车企老大的办公室吗?他唐唯实不是这里的主人吗? 他说，“实际上，变化是有的，你们看看那些柜子，空空如也，没有纸张，我们其他的办公室也一样。”

纸张虽然是细节问题，但唐唯实对此振振有词，如果哪位下属手拿纸张从他面前走过，他会背手责问，而且严厉异常，“知道吗，官僚作风、繁文缛节只能让我们的业绩不佳!” 的确，对于57岁的葡萄牙人唐唯实来说，多余浪费皆可耻。他自己衣着简单，终年衬衣短袖，即便是冬天，也不改这身打扮。唐唯实，一个追求实际的人，正如他的中文译名，务实求真是其风格。

时间回到两年半前，唐唯实奉命前来拯救做了他32年对手的标致雪铁龙，面对的挑战之大难以估量。“很多人对我说，这也太悬了点，风险太大”，唐唯实坦率地说。他的新东家标致雪铁龙月亏2.5亿欧元，平均每分钟5000欧，亏损速度赛过一跃升天的火箭。

究其原因，欧债危机导致经济不景气，使得标致雪铁龙的欧洲业绩一蹶不振，因为它的欧洲市场占其2/3营收，而此持续下滑之势持续数年，使其困境挣扎濒临破产。2013年年底，集团负债达45亿欧元，法国政府承诺给予的70亿欧元贷款担保也即将到期。2013年，其全球市场仅售出新车280多万辆，相比创纪录的2010年售出新车360万辆，可谓一落千丈。

为扭转局面，标致雪铁龙曾抛出关厂裁员、减少开支的紧缩计划，并试图求助于其合作伙伴美国通用。但集团的紧缩措施引起了员工们的强烈反对，通用也选择退出合作，出售其所持有的标致雪铁龙7%的股份，此举雪上加霜，令其更加一筹莫展。

迫于无奈，法国政府下达了将唐唯实从位于外省的雷诺总部调来首都巴黎拯救标致雪铁龙的任命，否则该车企破产在即。彼时，标致第八代传人放弃了其家族在标致200年的领导地位;彼时，企盼外钱进来，但市场上买涨不买跌的规律难以突破，标致雪铁龙市价日见下降。

唐唯实的到来带来的改变是巨大的。他就任刚满两年，即3个月前，标致雪铁龙做了5年来的第一次年分红，最耀眼的业绩是：2015年实现利润5%，高于对手雷诺和大众，标致雪铁龙重新回到欧洲车企前三强之列，简言之，唐式“重归复兴”的振兴比原计划提前两年成为现实。

“令人难以置信”，就连集团财务总监让·巴普蒂斯·德夏迪勇也承认，“恢复速度之快，成就之大，连投资人都不敢相信”。

“唐唯实，疯子一个”， 曾经怀疑他的人只能摇摇头，自圆其说。言外之意，标致雪铁龙变了，而且不是小变。

唐式三板斧

唐唯实到任后砍下三板斧：第一板斧是在资本重组的背景下引进中国东风集团的资金，第二板斧是降低运营成本，包括关厂裁员减少开支，第三板斧是在标致雪铁龙全面实现代表了唐式风格的95%的执行力。

资本重组决定了标致雪铁龙的重生基础。而重组中的重头戏是引进中国东风集团股，如前所言，彼时标致濒临破产，中国的东风集团与法国政府各出资8亿欧元以拯救标致雪铁龙，各购入标致14%的股权，从法国政府的角度看，政府对标致雪铁龙的要求是“提升效率、竞争力和业绩增长”。

东风集团与法国标致雪铁龙有关股权收购一事从2013年6月即开始接洽，历经8个多月。东风集团与标致雪铁龙的合作伙伴关系始于1992年，当时东风与标致雪铁龙在中国成立了合资公司神龙汽车公司，经过20余年的发展，该企业运营良好。

此外，中国市场日渐优异的表现也让标致雪铁龙颇为动心。数据显示，2013年这家法国车企在中国售出55.7万辆新车，增幅达26%，在中国汽车市场上占比上升到近3.7%，标致雪铁龙在这个常常被法国人叫做“中央帝国”的市场，5年间销售额总共增长166%，中国成为标致雪铁龙的第二大市场，仅次于法国。找东风做“靠山”，既能获得充足的现金流，又能进一步巩固其在全球汽车市场上的地位，这对标致雪铁龙来说，何乐而不为呢?

根据交易合同，标致雪铁龙还将与东风展开更加深入的行业合作。唐唯实在接受英国《金融时报》采访时曾表示，标致雪铁龙的3大股东——东风集团、法国政府和标致家族——都已承诺，未来10年内，不得将各自持股比例提高至超过14.1%(三者占比平均，加起来总共42.3%，其余57.7%为金融市场浮动股东的总和)。野村(Nomura)首席汽车分析师哈拉德·亨德里克斯(Harald Hendrikse)表示：“这是笔好买卖。对东风而言，价格绝对便宜……这个交易能改变中国汽车业的格局”。

做出引进中资的决定，并非一帆风顺。例如，即将失去董事会主席职务的蒂埃里·标致(Thierry Peugeot)，对这笔交易就有不同的感受。作为这个曾经的法兰西工业荣光的家族企业的代表，蒂埃里·标致怀有强烈的使命感。他相信，挽救这个家族企业还应有其他的办法。他认为，曾经带领这家车企业度过两次世界大战、数度金融危机的标致家族，在交易中让步太多。

按照他的说法，尽管标致需要新的方向，但仍可以在没有中国企业介入的情况下，从市场筹集足够多的资金。他曾致信兄弟罗贝尔(这封信后来被媒体曝光)称，这笔交易“绝不是什么好主意”，还说：“我对你似乎执意要全身退出标致的战略方针忧心忡忡。”

近3年的事实证明，标致雪铁龙正因为这笔资金，得以战胜持续了6年的危机，恢复了活力。而且随着东风的加入，标致雪铁龙不仅解决了资金问题，同时也进入了欧洲以外的销售市场。而且，配合融资计划，标致雪铁龙集团还开始了集团的精简计划，将至少裁掉1.1万名员工并关闭巴黎附近的生产基地，从而启动了这家车企从多年亏损走向盈利。

复兴计划

唐唯实为标致雪铁龙制定的具体而严苛的复兴计划主要内容是：

第一、聚焦三大品牌使之享誉世界——DS、标致及雪铁龙;独立运作高端豪华品牌DS，加速品牌发展;同时，集团将继续对这三大品牌重新定位，明晰相关产品线，确保品牌之间的互补关系，并优化它们的价格定位。

第二、聚焦全球产品规划，更贴合市场需求。预计到2020年，标致雪铁龙旗下的产品线将逐步精简到26款。集中优势资源打造明星车型，发力高附加值的细分市场，提高市场覆盖和盈利水平。此外，有效配置全球产品平台及生产资源，优化研发成本和投资。

第三、加快全球市场布局与增长：持续加快其在中国市场的扩张步伐，同东风合作使产销量在2020年扩充3倍;成功完成DS品牌在华部署;借助与东风汽车建立的合作关系，推动在东盟地区的业务快速增长;与此同时，集团努力扭转其在俄罗斯的业务状况，改变其在拉丁美洲的商业模式。对于上述两个地区，目标是在3年内回归盈利。

集团还将在新兴国家找寻拓展机会，例如非洲或地中海沿岸国家。为实现这一目标，集团未来将实施一个新的全球架构，包括6大区域：欧亚、欧洲、中东/非洲、拉丁美洲、中国和东盟、亚太等。

第四、升级改造，提升竞争力，尤其在欧洲，加速生产设备的升级改造，向全球标杆生产企业看齐;同时持续降低成本，减少库存。金融三大指标：1.最迟2016年实现集团经营性自由正现金流;2.在2016~2018期间，集团经营性自由现金流总额达到20亿欧元;3.到2018年，整车部门的经营毛利达到2%，在后续的2019~2023的目标值为5%。从现在看，营运利润已提前达标。

执行力决定胜败

唐唯实坦承，“我的振兴方案其实很简单，我的秘密在于，我团队的人都能够理解振兴方案的善意一面，而且企业对我是绝对服从。” 当然，“也许有人说我不好对付，实话说，这种坏名声成就了我”。在汽车界，无人不知晓唐唯实可憎的一面。“他很粗暴”，一位雷诺的旧同事说，尽管如此，这位同事还是对他佩服得五体投地。

唐唯实本人也用曲言法来形容自己的坏脾气，“有人看到业绩不佳时，会比我灵活”。 “当然，我是个学习的动物”， 如果对方说的有道理，我会改变主意。而当他关注某个项目时，他会系统询问，并对症下药地给出具体的指导。他会直率地告诉下属，什么事情令他特别高兴，什么事情令他不那么高兴。

正如他本人所言，在标致雪铁龙，他的话是要绝对服从的。当他要求去库存时，他要求企业去除占押资金过多的成品车和零件的库存;当他要求降低成本时，他要求只能压缩成本而不能用降价的方法去库存。其结果是标致的库存车数量从260万辆减到160万辆，这为恢复盈利奠定了基础；当他要求将车型从45种压缩到38种的时候，没有人提出异议，唐唯实乘胜追击，要求继续压缩，在2020年压缩到26种(也许他最喜欢的赛车RCZ也在压缩之列，那就活该倒霉了);他要求将低座小摩托车让度给印度的马恒达，将素有建筑师摇篮之称的索肖俱乐部卖给中国人，并且让驻扎在巴黎市中心50年之久并具有历史意义的万军大街的办公室搬迁到吕埃·马尔迈松。

在他的职业生涯中与他共事的人，特别是他的下属说他：“此人严苛，但他对人对己同样严苛”。的确如此，他在生活上对自己要求极其严格，做事井井有条。他的生活类同苦行憎，早起早睡，并很注意自己的身材，一位熟悉他的人说，他不让自己体重增加，哪怕增加2公斤也不行，否则他就不能参加车赛了。

他的日程表，特别是各种预定的约会，都会用颜色——绿色、橙色和红色来标明其重要性。而每日来回上下班的路上，例如早上7点至8点，他利用这个时间强迫自己回答所有的来信，这是他对自己实施的金科玉律——不能有任何一条短信未读、未加处理；晚上回程亦然，他6点30准点离开办公室。而与其团队成员的交流，他是尽量少地占用办公之外的时间，以免打搅别人的私人生活。

当然，他会要求下属各司其职，并赋予其管辖范围的全责。他开会从来直奔主题，没有繁文缛节，没有时间浪费，也没有拖宕。“我不喜欢听到人家说，‘老板，这有问题，老板，那也不行’，而是喜欢听到他们说 ‘老板，我的解决办法是……’。”

什么是唐唯实的工作方式?一位标致雪铁龙执委会成员讲了一句话，这话是唐唯实在刚开始在雷诺工作时反复讲过多次的：成功与否，5%取决于战略，95%取决于执行力。

500赛事

唐唯实甫一到任，第一次见到集团研发首脑吉尔斯·勒布尔时突然发问，“生产平台上你们装胎缓，马路上轮胎转速可不缓吧?”吉尔斯不习惯这样的问题，他没有搞明白老板问的是什么，当然，下属知道，他们什么也蒙不了老板。

唐唯实14岁就开始接触与汽车和交通有关的事务，当时他是里斯本隔壁城市艾斯陀螺仪的市交通义务协管员。他虽然是葡国人，但成长于讲法语的家庭，母亲是法语教师，父亲是保险掮客。20岁，他获得奖学金，前来法国中央大学读预科，他的实习工厂是塞古安岛(Seguin)雷诺那条具有历史意义的生产流水线。22岁，他获得了第一个试车员执照。23岁，他大学毕业正式进入雷诺，成为工程师。25岁，他有了自己命名的赛车队—克莱芒队，之所以这么起这样的名字，是因为他的3个女儿中的老大就叫克蕾芒蒂娜，赛队取其名字的谐音。

直至今日，他每年有一半的周末在赛车道上度过，欧洲赛事他一个不落积极参与。赛车时他与夫人阿麦勒同行同往，夫人负责后勤和更新车队博客。“我参加的车赛加起来怎么也得有500了吧”，他颇为得意地说。

2013年他从雷诺加盟标致，赛车爱好未改，只是，他将他原有的搭配雷诺与日产共同研发的3.5升 V6发动机、动力强悍、后置后驱的暴力猛兽Megane Trophy赛车悄然换成了标致最具动力美感的双门小跑RCZ。他还买过一辆1972年的标致504 T1，并亲手将老爷车整修一新，利用闲暇时间和周末，如果他不去参加车赛的话，他一定是滞留在自己的那间与住房相连的汽车修理间里鼓捣这些玩意。

“唐唯实嘛，他只执迷三样东西”，他的一个朋友说， 而他的生活也始终围绕着这3个爱好，“工作、车赛和家庭。要是让他品酒，他不会苟合，因为他滴酒不沾。如果与他讨论戏剧，那他更不会有兴趣。”

的确，作为娱乐消遣无可非议，但车赛难道没有危险吗？2015年标致雪铁龙股东大会上，一位小股东质问，“看到集团老大周末以超过300的时速在赛道上狂奔，而企业安危是系其一身的，这个风险是否过大了点儿”?

对此，唐唯实以世界上最为郑重其事的方式解释说，赛车属于他“维持基本平衡的一个部分”。他谈论企业时，总是言不离赛车，对他来说，工作与赛车同等重要。“内心深处，我是一个体育型的人”，他说，“我喜欢超越自己，我有着一些超乎雄心的目标，正在奋力实现”。 肯定，你不能想象让这样一位欧洲40强的首脑周末出现在其他娱乐场所。对此，唐唯实有过深思熟虑，而且见地非凡，他说，“作为企业领袖，我们的作用取决于个人的精神健康”。

老男人之争

也许在谈论唐唯实时，我们不能不联想到那位雷诺·日产的老大，他实际上是另一个版本的唐唯实：同样的多国文化背景，同样操持葡萄牙语，同样接受过法国的高等教育，而且，同样自命不凡。

这两个取名卡洛斯的人——卡洛斯·唐唯实和雷诺老大卡洛斯·戈恩，其昔日的恩恩怨怨铸成了今天标致雪铁龙的成就。当年，就是这个姓戈恩的卡洛斯，炒了其首席运营官姓唐的卡洛斯的鱿鱼，而后者对前者也是一肚子不满：“企业严重缺氧”，“做事碍手碍脚”。

原来如此，欧洲汽车市场这个角落的拼死竞争，竟成了这两个背景相同的老男人的厮杀，而一决高低的不在于各自企业的策略优劣，而是他们执行力的强弱，说到底，欧洲车企间的竞争其实就是执行力的竞争。（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志2016年5月刊，网络独家首发钛媒体）