频繁的自我颠覆说明公司根本没有看清楚创新的方向。同一款产品的自我颠覆，说明公司是一错再错。最简单的例子就是微软数次颠覆了自己的邮箱产品，从Hotmail、MSN，到Live再到Outlook，但谁会说它是成功的呢？

无知的人们，以为颠覆性创新，就是不断的超越众人的想象，就是各种可见的升级，或者推出全然不同的新产品。但他们却不知道，真正的颠覆性创新，有90%的工作，都是在幕后完成的。

这个道理，甚至很多企业家都不知道。他们埋头10年苦干，终于有一天他们做成功了。他们没有回头去反思这个过程（这么多年是在不断的完善细节、夯实基础等待破茧而出）；相反，他们认为是时间辜负了他们太久，他们已经为这个创新等待了10年。再接下来的时候，他们由企业家变成了商人，开始贩卖产品，以后甚至贩卖创新。他们不会清空自己，不会再重新埋头10年去酝酿下一波颠覆性创新。

时间是完善创新的重要力量。颠覆性创新更是如此。每一次颠覆都是长久的知识储备，更重要的是，颠覆性创新即便出现以后，也仍旧要花费数年的时间完善和修补完整。举例来说，人类创造了一种盛水的容器叫做“桶”，这是颠覆性创新。随后，人们要花费许多许多年的时间，来把桶不断完善。完善“桶”就是颠覆性创新的一部分，和创造出“桶”的过程一样重要——如果刚刚找到“桶”的最好方式，大家也都跟着做“桶”以后，创造者不去完善“桶”以便做得更好，非要再次颠覆性创新去颠覆“桶”，我只能说，那是傻逼。

如果让我给出一个定义，毫无疑问，颠覆性创新中，50%的付出是在产品发布前完成的；10%来自新品发布；而40%（也是最重要的进化）来自新品发布以后不断完善。iPod在10年里不断进化完善，才最终统治了音乐播放器市场。iPhone也将完成同样的进化（至于iPhone屏幕太小之争，就更显得无厘头。正是因为其他智能手机生产者都无力抗衡iPhone，所以才推出了各种不同尺寸屏幕，以差异化生存。其他企业因为打不过iPhone而推出的五花八门的手机或智能设备，如果苹果反而去学习它们，那才是见鬼了）。颠覆性创新，颠覆只是一个起点，而完善创新才是核心。

苹果用了10年，用iPod和iTunes颠覆了音乐市场；接下来还会用10年时间，颠覆手机市场；未来还会继续颠覆手表、电视等市场。苹果每若干年就会推出一个革命性的产品，但每个颠覆性产品本身只会进化，而不会自我颠覆——如果频繁的自我颠覆，只能说明公司根本没有看清楚创新的方向。换言之，同一款产品的自我颠覆，说明公司是一错再错。最简单的例子就是微软数次颠覆了自己的邮箱产品，从Hotmail、MSN，到Live再到Outlook，但谁会说它是成功的呢？

我们已经提到了很多次“颠覆性创新”。那么到底什么才是颠覆性创新，什么只是简单的创新呢？

在我的理解中，颠覆性创新就是：你的产品推出后，过去的竞争者只能看着你崛起，然后毫无还手之力，束手就擒、坐以待毙。任何产品能做到这一点，就可以称之为颠覆性创新。比如汽车取代马车、数码相机取代传统相机；再比如iPod颠覆了音乐产业、iPhone颠覆了手机产业；再比如安卓操作系统免费，这就足以颠覆微软出售操作系统盈利的模式——微软对此毫无办法。

但有的产品则不是。比如试图取代短信的创新——运营商如果愿意，可以10元包月，甚至免费提供，到那时候，所谓短信替代品的价值（如微信、kik、whatsapp）就微不足道了；如果他们也愿意增加富文本内容，微信等的价值就几乎可以忽略不计。

例如，中国三大运营商在2012年短信发送量为8973.1亿条，仅增长2.1%。其收入规模可以达到数百亿元。微信的估值或whatsapp的估值能有多少？运营商怎么可能放下身段去应战微信？但若有一天其利润大幅下降，对营收也不重要的时候，运营商只要推出5元/月的不限量短信套餐，就会把大部分IM逼到墙角（以10亿用户计，这仍旧是每年600亿元的市场。而微信的估值、每年的利润又能达到多少呢？）。

这样的领域，就不是“颠覆性创新”。对方并非对你束手无策，只是它不想放弃巨大的“既得利益”和你争夺那一小块地盘。你可以蚕食对方的一部分利润空间，但你无法彻底取代它——如果你们处在同等条件下，对方仍旧具有优势；只要它和你采取同样的战略，你的生存空间立刻就会大幅削减。

如果说创新是发明新产品的话，那么颠覆性创新就是推出全新品类，把原有同类产品送入历史的博物馆。正如我前面所述，颠覆性创新的90%的工作，是不断完善这一颠覆性的构想，使之臻于完美。这个过程中，革命性体现在细节之中。

——颠覆的目的，不是产品业态的不同，而是让用户更好更愉悦的完成其使用目标：更好的与世界相连，更好的满足使用需求，更好的完成工作任务……，颠覆性创新的本质，是让用户有更好的体验，而不是推出看起来花里胡哨的产品。

喜欢暂时新鲜感的用户，大可以去三星的几百款产品里“找不同”；而苹果则致力于让用户的使用体验更完美。那些以为苹果失去创新能力的分析师们，看到的是产品的外形，而非产品设计的本质，这一点，在《乔布斯传》里已经阐述得非常清楚了。