2014年，在电商的非主战场，小米手机崛起的势头依然彪悍。小米比360更像一只凶猛的鲶鱼，竟然与美的结盟，引发格力反弹，乃至苏宁发起“破格行动”来反抗格力“清场”等一系列连锁反应。这应该不是偶然。互联网企业发现如果自身仅有互联网思维，而拿不出像样的产品，依然只是泡沫化的生长。而传统企业在产能过剩、行业恶性竞争、内部组织僵化的大背景下，与互联网企业结盟也成为了必然选择。一石激起千层浪。与雷军对赌的董明珠忽然之间，陷入了困局。在这盘电商棋局中，小米、苏宁、格力各自徘徊探索着，接下来的2015年又会发生什么呢？

重度垂直，小米手机崛起的内因

电商最简单的分类，是分成综合性电商和垂直电商，而垂直电商一直处于十分尴尬的局面。小米手机是一个非典型的垂直电商，而其强大的自生产流量的能力，对线下分销商的号召力，对海外手机极客的影响力，以及对年轻用户的捕获能力，真的要让华为、魅族、一加这些竞争对手汗颜呢。这里只举一个例子，骨灰级的媒体人老沉也加入小米，并成为小米3亿美元投资爱奇艺的操盘手。这对于多数电商而言，几乎不具备可复制性。

2014年，是魅族手机的觉醒年。魅族开始模仿小米手机的营销策略，以更狠的性价比与小米贴身肉搏。联想则还没有醒，一如既往的慢节奏，缺乏煽动力。而管理界对于小米现象，则进入了深入的研究。特别是影响力较大的包政老师，认为小米手机通过社区商务实现了厂商和消费者一体化。这是深度分销的营销理论之后，社区商务理论发展的一个经典案例。

包政老师是从营销的角度去看小米。从电子商务发展的规律看，我对小米手机发展则有不同的看法。应该说，小米手机从魅族和凡客身上学到了很多东西。手机社区营销的始作俑者是魅族，而营销方面，雷军化作雷布斯，对苹果的借势营销，相比凡客也是青出于蓝而胜于蓝。但是，这些并不是最重要的因素。电商是横跨制造业和互联网两大行业的综合业态。现在电商凡是做的好的，没有一个是不重视供应链的企业。即使是电商代运营这个细分行业，其中的佼佼者并不是那些依靠大数据、数字营销和SCRM为看家本领的人，而是深入企业一线，利用软件帮助企业改造供应链流程的人。

电商发展的一个重要规律是重度垂直，而垂直电商发展不起来，是因为垂直而不重度。而重度垂直的电商，无论是在跨境电商，还是生鲜电商，这些经营难度很大的领域，都取得了不错的成绩。比较典型的是唯品会和天天果园。小米手机之所以特别奇葩，是因为雷军的个人感召力很强，初始创业团队是一个重度垂直的精英团队。这里不需要一一去列举。相比之下，锤子手机的核心团队就弱了很多，这与后来锤子手机的市场表现是正相关的。

需要指出的是，库克是供应链管理出身的人，这对后乔布斯时代，苹果公司的平稳运行，起到了重要作用。小米手机的饥饿营销，人为延长了销售周期，实际上是对供应链管理缺乏精准把握的表现。重度垂直的精英团队，也需要在股权分配方面，付出更多。特别是雕爷最近说的，要瞄准中产阶级市场开火，虽然引起市场一片哗然。但是，重度垂直的竞争策略与消费力不足的年轻用户市场之间，确实是存在内在矛盾的。智能手机每年都推出新品，真正具有每年都换机的消费力的用户，肯定不是一般意义上的屌丝。 

当电子商务成功地将线下低端用户捕获到线上，下一阶段，电子商务面对的是主流人群的线下到线上的迁徙问题。华为手机也是一个重度垂直的可怕对手，连比亚迪的老板也使用华为mate7，这是一个强烈的市场信号。用重度垂直的标准看格力，就知道格力的产品没问题，就是缺一些互联网思维。而弥补重度垂直的短板，可不是一两年的问题。小米今年陷入专利纠纷，实际上已经走入重度垂直竞争的深水区。另一面是，这个关键时刻，小米手机选择了多元化发展的路径，这是非常需要反思的。

另一个需要反思的是魅族，线下线上的双线布局，以及激进的价格策略，其实是一种赌博式的增长。魅族在产品设计、交互体验以及定价能力上，本可以做得更好。但是，库存是催命符，魅族手机只能加快去库存。这是经济新常态的大势下，格力、海尔和美的面临的共同问题。

徘徊中的苏宁 

一般人很难想象，苏宁的决策层对于苏宁电商化，下了巨大的决心，并且坚决地执行了下去。包括O2O的投入，苏宁易购战略地位的提升，等等。但是，苏宁不可避免地遇到以下几个问题。

第一是京东商城在3C电商的领跑地位已经深入人心。这种影响是潜移默化的。苏宁和国美去争夺3C电商第一名，需要付出巨大的代价。而智能家居由于需要巨大面积的线下体验店，确实为苏宁和国美提供了一次逆袭的机遇。但是，这个领域中也有宜家等强悍的对手。需要指出的是，海尔和美的在智能家居上都有布局，而他们共同的敌手是格力。格力太专注，太优秀。但是格力在产品线上的单一，让苏宁选择海尔、美的来一起围剿格力，变得并不是一个艰难的选择。

第二点，是线下业态的改造。大卖场模式，由于是在“世界上最贵的地皮上建立了巨大库存”，渐渐不再是一个好的商业模式。对大卖场的改造，既是流程的改造，也是业态的改造，相当于是一个很大的工程。但是，苏宁电商板块也要烧钱，同时又是一家上市公司，要做市值管理。苏宁只能是渐进式的改革。但是，互联网的特点是颠覆式的变革。不颠覆自己，就被别人颠覆。

第三点，就是传统的零供关系。零供关系的紧张，以及苏宁并不像沃尔玛一样，给予了供应商很多支持和帮助。苏宁对C2B供应链的影响力将因此变得很小，没有C2B，那不就是传统企业吗？

珍珑棋局里的的董明珠

跟市场中很多观点相反，我比较看好格力的转型。传统企业转型，需要董明珠这样强力的一把手来推动。现在电商出现了两种最重要的趋势，即C2B和O2O。C2B是与重度垂直、工业4.0相关性很强，格力这样的企业，在大规模定制方向上转型，其实并不艰难。但是，格力的问题和阻力也是十分巨大的。首先，格力要将线下联销体为主的渠道模式，改造为O2O模式。现在国内的几个互联网中心，北京、深圳和广州，就连上海也不是，更不用说珠海。

O2O有几个流派，一是叶开老师的SCRM派，一是张波副总裁的触点场景派。而我最近在思考O2O的另外一个发展路径，即交易市场派。未来企业将更加倚重官方商城开展电商。传统企业学会用官方商城做电商，才能真正去中心化，倒逼综合性电商平台采取更友好的商务政策。而未来企业营销资源将形成一个O2O的交易市场，积分资源和营销资源与用户形成连接。用户天天可以体验新品，参与新品的设计和推广。然后再用可靠的数据引导和孵化C2B供应链。 

这也意味着营销资源的重新配置，经销商的再造，以及格力这样的企业真正开始玩电商，而不是简单地追求销量。格力的另外一个短板，就是缺乏并购。未来的商业联盟是以一系列并购为基础的，但并不是一种围绕本行业资源展开的并购，相反是寻找最优的资源互补项目。

在市场上，竞合比竞争要更加成为主流。特别是制造业企业，要和服务型企业，形成深度的联合和链接。电商2.0，实际上更多的不是制造业的变化，而是服务模式成为驱动引擎。董姐的眼中只有制造业，只有眼前的棋局。但是这注定是错综复杂的珍珑棋局。联销体成为了这场变革的关键所在。