这两天的朋友圈滴滴和快的合并的新闻刷屏了。

滴滴打车CEO程维在给员工的公开信中说：

这次合并创造了三个记录，1，中国互联网历史上最大的并购案；2，最快创造了一家中国前十的互联网公司；3，整合了两家巨头的支持。

而快的打车CEO吕传伟则解释了合并的原因：

恶性的大规模持续烧钱的竞争不可持续；合并是双方的所有投资人共同的强烈期望；除了财务因素外，合并后可以避免更大的时间成本和机会成本，新公司可以马上加速开展很多新的业务。除了要面对Uber的挑战外，还有很多的业务及产品规划会马上展开。

要为这件事情，点个大大的赞。

有史以来，中国的商战一直很惨烈，竞争思维一直主导着企业的战略。改革开放之后，这种势头有增无减。之前制造业的主要的竞争手段是降价，不但在国内降价，国际化后，还跑到国外市场去降价，最后不但不挣钱，还有的企业因为实在价格太低质量都无法保证，连好容易开发的国外市场都丢了（中国的摩托车进军海外就是这样一个惨痛的案例）。后来互联网公司来了，竞争又有了新的招数——补贴，去年的打车大战和外卖大战，着实撒了不少钱给消费者。在这样惨烈的竞争环境中，身在其中的企业都无可避免地被迫选择同质化的战略，没有空隙、也没有能力去考虑、部署长远的发展计划，比的就是谁的气长、谁的血多、谁的抗击打能力强。

不可否认，竞争给中国经济带来了巨大的活力和发展速度，但是过度的竞争，却也造成中国经济规模庞大，却鲜有强有力的企业，因为大量的资源和精力，都耗费在了对内的斗争中。于是，考验企业领导者智慧的问题就来了——如何把握战与和的时机和分寸呢？

9年前，分众传媒以3.25亿美元购并聚众传媒开了一个特别好的头。这两个从名字就能闻出针锋相对味道的对手把手握在了一起，得到的是共赢的结果——分众传媒成功地阻击了竞争对手上市，垄断了市场（在收购后，分众传媒的商业楼宇联播网将覆盖中国近75个城市、3万多栋楼宇和6万多个显示屏，占据整个行业约96%的份额），股票价格猛涨；而想上市套现的聚众传媒也实实在在地拿到了钱，虞锋转型投资，一样做的风生水起。更为重要的是，合并后的分众传媒再无后顾之忧，可以专心地考虑一些长远的发展问题。

正是这样的示范效应，才会有后来的优酷和土豆、京东和易迅，以及今天的滴滴和快的。竞争应该只是手段，而不是目的。在企业家和创业者眼里，看的更多的应该是市场和产品，而不是对手。在格局初定但依然保持快速发展的市场上，其实合作甚至合并是一个比竞争最具杀伤力的战略，一个合并通常会带来整个产业的连锁反应。但从另一个角度看，合并也是最难实施的，需要众多聪明、强悍、复杂的人在诸多环节上达成一致和共识。走出这一步不容易，需要跨越的不仅仅是制度和文化的障碍，更考验的是两个企业领导者的性格和胸怀，以及背后利益相关者的格局和判断。

正因为如此困难，所以在巴黎和会期间，当时的法国总理克雷孟梭对他的同僚抱怨说：“打仗比和谈容易多了。”

【本文作者刘湘明为钛媒体联合创始人、《商业价值》杂志主编刘湘明，本文首发钛媒体】