（本文系BT传媒·《商业价值》杂志6月刊专栏文章）

关键时刻

云南虽然有生产好烟叶的自然环境，但在改革开放之初，云烟并不是今天意义上的云烟。品牌洋烟占据市场高端，成为国人一大遗憾。

关键抉择

云南玉溪卷烟厂(红塔集团前身)厂长褚时健决定挑战传统，把洋烟占领的市场夺回来。

应对策略

他大胆地进行技术改造，从国外引进一流设备;他学习国外种烟“秘籍”，与农民合作播种试验田，并且对烟叶的生产加工全过程进行技术改造，手把手教授种植烟草的知识，规范种烟方式，而且将烟农当做“第一车间”职工;他还在产烟体制上首创烟草公司、烟厂、专卖局“三合一”的管理模式，使得云烟畅销中国誉满全球。

策略结果

改革后的1987年，玉溪卷烟厂向国家上缴利税7.63亿元，年增长近50%(具体数据为49.7%); 1988年，上缴利税11.9亿元;1989年达到20.3亿元;1993年玉溪卷烟厂发展到了巅峰时期，当年利税达85亿元，相当于当年360个中等农业县一年财政收入的总和。

褚时健在中国很有名，他年过半百赶上改革，在困难重重的条件下大干一场，为国企走出了条新的生路，打造了“红塔山”帝国;而在他71岁高龄，也就是最辉煌的时候，摊上了个人和家庭的不幸，晚节不保、锒铛入狱;在出狱后又以75岁高龄进入哀牢山十几年，开发出了广受欢迎的“褚橙”。

我们今天只讲他在改革初期的作为，以他的创举得到启迪：唯改革创新能够救赎国企。

褚时健其人

一个正在屋里发呆的人，忽听有人敲门。屋内人问，“谁呀?” 门外人回答：“快开门，我是机会。” 屋内人想了想，回答：“不开，你不是”。门外人又敲，说“再不开，我走了”。 屋内人说：“你走吧”。门外人奇怪了：“你怎么知道我不是机会?”屋内人回答，“你敲了三次门，而机会只会敲一次”。这是褚时健最喜欢讲的故事。

褚时健是想告诉我们“机不可失，时不再来”。20世纪 80年代初，他主管玉溪卷烟厂(红塔集团前身)，这是一家国企，摆在他面前两条路，一条是“混”，如大多数国企干部，明哲保身不作为，任凭国企自生自灭;另一条是冒险创新，带领全厂职工在改革的环境下，让企业盈利，不辜负国家期望，也给企业职工带来福利。他认为盈利是做企业的天职，而要想盈利，就要胆子大、脑子快、动手狠。

一个事例可以说明褚时健的先见之明和胆大心雄。那年，他发现，经常因为缺电而影响生产，因此提出与国家电力总公司合作修建大朝山电站，但电力总公司在国家没批准之前无法贷款，褚时健就用自有资金让电力公司先干了起来，褚时健为此项目投资30多亿，两年后当项目被批准时，电站已经建成。

《云南日报》第一天发布消息说云南大朝山水电站项目获得批准，第二天又发消息说“大坝顺利合拢”。这两条信息让外人摸不著头脑：神仙下凡了吗?电站建得这么快，这不是开玩笑吗?

这种玩笑在褚时健那里见怪不怪。在1981年到1982年间，虽然政府已经开始推动国企改革，但是在分配制度上却因为涉及敏感问题太多，效果极不明显，没有太多企业去触动“雷区”，因为分配制度上接现行经济体制，下接个人利益得失，稍不小心就会乌纱帽不保。

相比之下，褚时健显得特立独行。当年讲集体为先，个人在后，提收入谈享受是羞赧之事。但褚时健是一个注重实事求是的人，他多年在基层工作，对于平均主义带来的弊端深恶痛绝。在主管新平糖厂期间，他就开始尝试按产量来计算工人奖金。事实证明，人的劳动积极性必须与自身利益挂钩，才能持久。

依照马斯洛的需求层次理论，毕竟是生存和安全需要为先，而人的自我实现是最后最高的层次。所以个人满足在先，然后才是集体获益。 在那个改革的时代，是褚时健首创了利用经济收益调动工人生产积极性的方法。

“踏雷”，引进先进生产设备

20世纪60年代，一款名叫“万宝路”的香烟在美国问世，一炮打响，走红全球。而到了80年代初，中国的电视观众都会记得那则荡气回肠的万宝路广告，“人马纵横，尽情奔放，这里是万宝路的世界”。生产万宝路的菲利普·莫里斯是世界第一大烟草公司。万宝路在让中国烟民过足了烟瘾的同时，其价高却热销的情形也让中国人民惊呆了。结伴进入中国的555、骆驼、健牌等洋烟也都以高档香烟的形象横扫中国市场。

褚时健经常将这些洋烟拆开包装看看。研究多次后，他对同事说：“不奇怪了，洋烟烟丝好，技术好，我们没有做到。”为此，他去国外考察，仔细观摩美国工厂的规范化运作，菲利普·莫里斯公司从原料的选择到卷烟的生产等一系列环节令他脑洞大开。尤其是企业对原料、设备和在厂务管理上的充分自主权让他羡慕不已。

美国市场经济的自由度和企业的活力正是中国国企所缺乏的，他得出结论：要想获得好的卷烟品质，一要有先进设备，二要有优质原料，而最重要的是第三条，要有好的管理机制。

说到设备，彼时的玉溪卷烟厂，90%的机器已经运行了几十年，老旧程度不堪入目，改造起来并不容易。经过不懈的努力，褚时健获得了批准，能够去欧洲进口设备。

他率团先去了意大利，后又去了德国，终于在德国最著名的烟草机械生产企业豪尼公司看到了一批能够满足玉溪卷烟厂需要的设备，特别是那台能够将烟丝烘得卷曲漂亮的烘丝机让他印象最深，据说，这套设备一天产能达到5吨，出成率80%以上，通过这套设备加工的烟丝香味醇厚、色泽美观，烟叶损耗也低。

但为了引进先进设备建新厂，褚时健又一次“踏雷”。事情出在投资规模上。褚时健的玉溪卷烟厂决定投资8亿上新厂——关索坝工程。

8亿的预算投资，光是进口设备就是4亿多美元。完整的一条生产线，制丝、卷烟、包装，一下就把生产能力扩大了两倍，这本是再好不过的事，但有“小人”翻出一份国家计划委员会20年前的老文件，说扩大生产，其规模不能超过原有资产的30%，超过就违规。按照这个说法，玉溪的“关索坝工程”不知道超过了多少倍。

此文件精神必然制约玉溪的发展，甚至可能让他进监狱，不得已褚时健北上，直接找到了时任国务院副总理、同时兼任国家计委主任的邹家华，讲了这件事的原委。邹家华的第一反应是：“你们用自有资金发展，不用国家掏钱，有什么不让干的?”褚时健连忙掏出早已准备好的报告，终于获得了领导签字“认可”。 这也算是褚时健险境遇贵人了。

访美，寻找烟草种植“秘籍”

设备更新后，随之而来的是原料即烟叶的问题。他研究了万宝路等国际香烟品牌，发现它们与国内香烟最大的区别就是烟丝品质。

此时，几乎所有的烟草资源都在国家手里，烟厂获得原料供应，申请的程序非常复杂，并且很艰难。曾经，褚时健为了得到上好的烟草，动用香烟串换的方式，从灵活的广东商人那里得到过一批进口原料，但却因此背了个“党内严重警告”，还被冠上“投机倒把”的罪名。

但他从不放弃获得好的原料的努力，因为制造业一线的人都明白“产品品质三分靠设备，七分靠原料”的道理。烟叶的原料品质是决定烟厂命运的关键所在。 而对于有产品品质“洁癖”的褚时健来说，只有先进设备没有优质原料，仍然是一大遗憾。

此时，一个叫做左天觉的美籍华人出现，成全了褚时健，成为了褚时健发展企业的又一个贵人。

左天觉与褚时健是同代人。1947年赴美留学，毕业后留居美国，成为美国农业、特别是烟草领域举足轻重的人物。他的梦想是发明“安全型香烟”， 即降低烟草中尼古丁等有害物质对人体的伤害。认识褚时健后，他觉得终于在中国找到了志同道合发展烟草业的人。“褚厂长，我愿意帮助你们”，他诚恳地对褚时健说。

左天觉为褚时健安排了访美考察，还向他引荐了一个名为琼斯的美国人。琼斯出生在烟草世家，祖上三代人都是烟草行业的博士。左天觉和琼斯先行考察了云南的烟草种植，肯定了云南得天独厚的气候条件――昼夜温差大，适合烟叶生长，但还存在诸多问题：第一，烟叶成熟度不够;第二，肥料结构错误且营养不足;第三，种植密度大，光照不足。

而褚时健带着“为什么万宝路卖5美元每包，销量还那么好”这个问题来到了美国。他主要考察了美国两个与烟草关系最为紧密的州――北卡罗来纳和弗吉尼亚。

北卡罗来纳是美国最大的烟草种植区，美国一半的烟叶产自这里;弗吉尼亚则是美国烤烟发源地，该州议会大厦顶上的装饰――褐色烟叶图案说明了烟草业在全州的地位。弗吉尼亚沿海低地土壤肥沃，气候适宜，20世纪90年代后期，弗吉尼亚烟草种植面积超过30万亩，驰名中外的万宝路的烟丝就产自这里。

褚时健在考察中发现，美国所有的烟农都配有种植烟草的“秘籍”，这是一本详细记录烟草种植方式的小册子，其介绍之详细，表述之清晰，能具体到种植烟草间的株距行距、每月据温度而改变的浇水量，以及烟草收费的各种指数等，这个发现让褚时健大开眼界，如获至宝。

从美国回来后，褚时健就开始有建立烟草基地的想法了。经初步试水，褚时健发现在这个动荡的时期，危机后面更多的是机会。虽然挑战旧的体制和旧的习惯是所有改革者面临的最大障碍，但是，与那些内心纠结却不做反抗一味等待的企业领袖相比，褚时健认为，机会正在争斗中，为此他做好了一切心理准备。

“第一车间”，培育优质烟叶

褚时健决定打破旧有的体制，创建适合于烟厂发展的新的机制，烟草基地和香烟管理体制的“三合一”是他的“新玩法 ”。

原本，卷烟厂与烟草公司井水不犯河水，但越过这条红线将会怎样?如果贸然种植，能够培育出来优质烟叶则好，万一培育失败，所有的付出不就打了水漂?即使培育成功，烟草还要烟草公司售卖分配?那玉溪卷烟厂岂不是还要自己花钱购买自己的烟叶?

有问题就一定有办法。正巧玉溪地区的乡长求助褚时健，请烟厂借款10万元帮助农民发展水浇地种植烟草。褚时健认为机会来了，经过与其领导班子成员的反复磋商，决定与烟农合作，由烟厂无偿为烟农提供种植烟草的资金，但要求烟农按照他从美国学来的方法种植烟草，并将烟叶交给玉溪卷烟厂。一拍即合，乡长很快组织乡里400多户烟农与玉溪烟厂签订了合约。

带着一大摞合同，褚时健又来到了玉溪地区通海县，这里的烟草种植不仅历史悠久，面积也大，是云南乃至全国的烟草种植集中地。当时的何兆寿县长是一名思想比较开放的干部，但当他听褚时健说，由烟厂负责承包通海县1700多亩烟田，一切资金由玉溪卷烟厂承担，甚至烟农的种种补助也由烟厂承担，只要把烟田产出的烟叶全部交给玉溪卷烟厂时，何县长还是惊到了，这可是他完全没有想到过的方案。

但权衡之下，他把握了一条底线：这种合作对烟农有利无害。 就这样，褚时健顺利谈下了5个乡1347户烟农的合作协议。 如此下来，玉溪卷烟厂便有了2418亩试验田，为此玉溪卷烟厂投资了50万。

褚时健在一次职工会议上，要烟厂职工将烟田视作厂里的“第一车间”。 “第一车间”的大面积开拓，保证了玉溪卷烟厂90%的原料供应。

随后是将美国烟农的种植范本推广给烟农。当地科委和农科所的专家做了许多本地化努力，将美国范本浓缩为“烟叶种植十条规范”， 说是“十条”，其实是20多条，从量地、整地、植株间距到肥料配比、生长期等环节事无巨细地做出种种规定。

烟厂在玉溪地区培养了3000名烤烟技术辅导员， 让辅导员们下到每户烟农的地里，手把手地辅导以贯彻执行“十条规范”。一个村子40到50户烟农，烟厂分配两三个辅导员蹲点，烟草生长的每一个环节都把握好，每一个数据都控制好，从根本上解决传统的栽种过密、肥料结构单一、过早收割的问题。褚时健保证，如果“十条规范”能够执行，并且使其烟草追上美国人的品质，那么就向所有的专家颁发总共10万元的奖金。

土地大概是这个世界上最能“以诚心回报诚心”的了。云南有光照和温差等优质烟叶生长的必要条件，再加上科学地种植，烟厂2418亩烟草试验田很快收获了巨大的成功，平均亩产373公斤，高于云南全省平均亩产的242公斤;而且烟叶品质优良，中上等烟叶占比80%以上，而从前，中上等仅为20%。这种等级的烟叶制成高档香烟后，利润是中下等烟叶的5倍。

农科所专家获得了褚时健承诺的10万元奖金(农科所第一批“万元户”由此诞生，“万元户”在当年是凤毛麟角)，烟农们也因为褚时健的改革而获益。到1988年，玉溪卷烟厂从烟叶基地收获的上等烟叶已经占到了全部烟叶的四成，中上等烟叶比例已经达到85%。特别使褚时健高兴的是，玉溪卷烟厂赶超自己心目中烟叶种植的旗帜美国，仅仅用了两年时间。

“三合一”，给烟厂自主权

褚时健在烟草原料上的第二个创举是争取到“三合一”，这是褚时健的大胆的想法，他是要把烟草公司和专卖合同并入烟厂体系。

立刻有人跳出来说，“褚厂长的手伸得太长了”。 但褚时健想好了就不会因为流言蜚语而退却。“三合一”的想法很能体现褚时健的做事风格：复杂问题简单化，与其整天面对小矛盾，不如一次面对大矛盾。当时，他直接去找了云南的省委书记和分管烟草的副省长。这两人成为褚时健发展企业的新贵人。

他们被褚时健说服，同意了他的“三合一”的想法，并且两位省领导的想法非常相似，“只要最终是为国家的财政收入着想，企业的形式如何是可以商量的。” 但是，在当时的形势下，副省长指示“不发文件，即不以文件形式而是以会议决议的形式确定‘三合一’的通过，且只在玉溪范围内实施”。

烟草公司、烟厂、专卖局的合并给了烟厂充分的自主权，褚时健利用烟草公司设置质检岗位的权利，设置了31个质检人员，对收购来的烟叶进行全面检验，规定：初检不合格的要进行复检，复检再不合格就要处理。

释放出巨大能量

因为烟叶有一个3年的自然纯化过程，褚时健从1985年开始试行的烟叶基地“第一车间”， 到1987年和1988年即释放出了巨大的能量。1987年，玉溪卷烟厂向国家上缴利税7.63亿元，年增长近50%(具体数据为49.7%);1988年，玉溪卷烟厂上缴利税11.9亿元;1989年更是达到20.3亿元。 褚时健的改革和他部署的“第一车间”以及烟草“三合一”的管理模式得到了广泛认可， 到1993年，玉溪卷烟厂发展到了巅峰时期，当年创利税达到85亿元，相当于当年360个中等农业县一年财政收入的总和。（本文系BT传媒·《商业价值》杂志2016年6月刊专栏文章，网络独家首发钛媒体）