在经过了电商、O2O的轮番冲击之后，“渠道为王”这句中国市场颠扑不破的真理正在重新回到中国企业的作战手册，厮杀最为激烈的手机市场就是一个风向标。

2016年，除了早就在线下暗渡陈仓的小米，华为、魅族、中兴、OPPO等其厂商都制定了拓展三线以下城市农村市场的拓展计划。“渠道下沉”也成为消费升级背景之下许多行业在今年集体吹响的号角。要知道电商的渗透率也才刚刚超过10%。

曾经，中国城乡差异、地区差异、二三四五级市场的层层区隔导致消费渠道异常的复杂臃肿，只有像哇哈哈这样有千家代理商、万名销售员，铺货无孔不入的渠道巨网才能够穿透中国的金字塔式渠道“铁阵”，而大量无力搭建渠道体系的小微企业只能靠熟人关系网一般的经销网络，辐射范围十分有限（当然，这也给了康帅傅、娃恰恰等山寨品牌以夹缝生存的空间）。

正是由于中国线下渠道的分割与落后，才让电商相对于欧美成熟市场有了“后发优势“，经过数年的高歌猛进，电商消灭线下渠道的呼声愈发高涨。再经过前两年O2O领域的烧钱大战，一时之间，似乎连服务型产品的线下渠道也要被取而代之了。

然而，手机厂商的集体渠道转向说明“地主模式”的电商渠道正在变得异常拥挤，“租金”的成本水涨船高到渐有难以承受之虞，电商平台的流量成本也不断上扬。更重要的是，除了小米这样自建电商平台，大部分厂商的渠道都攥在京东、阿里手中，渠道的控制权“大权旁落”，而且在一条同质化的“线上手机一条街”上，手机厂商无法拼体验、拼服务、拼人肉促销、拼本地化定制，只能在价格战的泥潭中越陷越深。品牌投入不遗余力的手机厂商尚且如此，那些无力打品牌的中小微企业更是在“低价消耗战”中挣扎沦陷了。

他们开始纷纷感叹：渠道要掌握在自己手中，渠道商的关系要建立稳定关系，在“电商寡头”之外开拓更广的渠道。“企业老板们曾一度被电商以及很多模式忽悠了一下，觉得好像互联网来了，就应该把传统的模式抛掉。大家对于O2O很热衷，现在大家慢慢明白一个道理，平台只能是地主的平台。”一位业内人士告诉记者。

只不过，现在的“渠道下沉”不同于昔日的渠道为王，而是线上、线下的联动协同，线上线下一体化。而且随着垂直电商平台的崛起、社群电商的兴起、微商的方兴未艾，线上渠道的碎片化趋势愈演愈烈，这虽然对于厂商们是好事一桩，然而如何化零为整，统筹管理碎片化渠道，实现线上线下的统筹布局，成了摆在他们面前的一道难题。对于华为、魅族这样自建渠道的大企业尚且是一个挑战，更别说大部分还停留在手动管理渠道、手写订货单的中小微企业了。

从小时候开始，记者家里就在镇上开了个日杂商铺，有一家白酒厂的经销员每个月都会过来送一次货，爸爸每次就将进货数量记在一张烟盒的背面，代理商也只记在随身的本子上。去年发现，这样的手工记录依然如是，唯一不同的是，这位经销员把县里的几十家店都拉进了一个微信群，不定期地发一些促销通知，他还会时不时地在微信上询问我爸他家白酒的销售情况如何。

这么多年过去了，这样一家企业管理经销商的方式已久原始如故，依然没有被信息化、互联网化加以改造，依然没有一款帮助他们进行渠道管理的工具。

“大多数连锁企业在与加盟商、经销商进行业务往来时，只能用传统手工，如电话、传真的方式来进行订单处理，只有发展到一定规模的公司才会考虑购买昂贵的ERP软件——国内生产的ERP软件报价多在40万元以上。” 易订货的联合创始人兼CEO冯颉告诉钛媒体编辑，不用说销售范围不出一市的白酒厂，就连经销商遍布全国的连锁企业大部分也还都停留在手写订单的时代。

这也是在金蝶等传统ERP软件公司摸爬滚打了十几年的冯颉三年前做易订货的出发点——为中小微企业提供移动化、轻量化、互联网化的订货电商平台。

深知传统ERP软件“大而全”弊端的冯颉一开始就把易订货作为一款SaaS应用，从订单管理这个渠道管理的核心需求切入，核心功能虽然只包括商品订单管理、经销商管理、商品管理、消息通知、报表、促销管理，但仍形成了一个完整的订货体系，客户可以根据需求自行选择购买哪些功能。

易订货着眼于促进渠道的“互联网化转型”，传统线下渠道的拓展、维护、价格、销售状况的监控、促销信息的传达都需要像酒厂销售员这样一家店一家店地深入神经末梢，而且很难掌握到真正信息，窜货的现象屡禁不止，如今都可以通过一款订单管理软件、订货体系来实现，信息流、资金流、货流实时掌握。

“很多客户都是在阿里巴巴建立初步的商业关系，然后将这套关系挖出来、沉淀在易订货封闭的业务体系中。很多不想走到红海厮杀的品牌商，现在需要一款产品，梳理自己的品牌定位，稳定自己的客户关系。”几年前几乎每一家企业都有自己的电商平台梦，后来虽然纷纷梦碎，但是他们掌控自己渠道的决心未曾动摇。

“我碰到很多的老板现在最在意的让他的渠道让客户的订单往线下走，他说至少保证50%以上是我可控的渠道。” 冯颉告诉钛媒体编辑。

从2015年的1月到2016年的6月的一年半时间内，易订货的付费用户数从6万家增长到20万家，每个月订单24万单，交易流水超过10亿元，客户群体覆盖十八个行业，用冯颉的话来说，易订货的用户“可能是渠道，可能是门店，可能是经销商，可能是微商，呈现出整个中国渠道业态都在碎片化、去中心化”。

围绕订货，易订货已经打造了一个连接从供应到销售全产业链“企业间协作平台”。三年前，如果说企业内协作的SaaS服务已经呈赤色，那么企业间协作尚且是一片蓝海。如今，被易订货率先发现的这片蓝海已经是摩肩接踵。订货易、订货宝、云订货等数十款“傻傻分不清楚”的产品纷纷涌入，就连京东今年4月也推出了“为全国线下中小门店提供进货服务”的京东掌柜宝。

他们无疑看到了供应链协作应用的巨大延展性与网络效应。

“如果做一个管理软件，我做一万个客户就是一万个客户，但我们是有网络效应的，餐饮连锁可能有几十家，一家连锁门店会有上千家，我们可以成为一款隐性的B2B电商应用。” 冯颉告诉钛媒体编辑。在使用过程中，越来越多的用户希望易订货涉及更多的功能，比库存管理与物流管理、渠道招商、在线交易支付……近两年来，易订货上线了微信下单、移动支付、移动招商等诸多功能，变得越来越像是一个“企业版京东”。

然而，纵然易订货有B2B电商之“皮”，却不不想走上电商模式的劳碌。“我自己明明是一个军火商，不会把自己当成地主，如果当成地主，你的模式就完全不一样了。”在冯颉的规划中，易订货会持续不断地为企业提供供应链协作的工具，而不是沦为一个“坐地收租”的地主。

“一些行业是低毛利、高周转的，玩的主要不是竞销差价，玩的是量，量是靠资金撬动的，服装、零售行业都是如此，对于易订货来说，供应链金融有比竞销差价更好的弹性获利空间。”易订货B＋轮融资的投资方创新工场合伙人张鹰认为易订货的盈利空间在于供应链金融。而易订货A轮的投资方和B轮跟投方华创资本主要的投资方向也是互联网金融。

“为什么金蝶这样的ERP软件公司市值和电商没法比？因为它们不掌握资金流、信息流、物流。” 冯颉认为易订货的想象空间要比企业内协作应用要宽广的多。（本文首发钛媒体，记者/张远）