钛媒体推出特色栏目 ［内部人说］，独家特约公司内部资深人士深度探讨行业趋势

钛媒体注：乐视手机和当年的华为一样，非常依赖运营商渠道，这可能与其主政的总裁冯幸出自联想的背景有关。钛媒体继续独家特约“内部人说”，从华为内部人角度看看，乐视这个备受争议，也几乎完全不被看好的手机品牌还有什么可能来打败华为？作者为华为驻欧高管，多年从事全球服务业务。

说到手机，首先就会想到厚积薄发，快速崛起并赶超对手的华为手机。华为是当代中国最优秀的民营企业，它的军事化管理，超强执行力与快速跟随的能力，使得它在做得对的业务上都是世界第一，没人可以挑战。因而作为同样基因的国内企业要想与其竞争，不可以再采用模仿与跟随战略，而是需要在市场趋势发生非连续性变化，即颠覆性创新的机会来临时，发展出新的商业模式，才有可能超越。

每次谈到颠覆创新，大家都会提到柯达的例子，貌似这个案例已然了无新意了。就好像一个有传统优势的公司突然变得很愚蠢，很自大，其实不然，无论是当年的柯达还是今天的华为，都是由一群优秀并持续努力的人在运营着，面对新技术和新概念，华为也提出了种种“自洽”的系统在做演进。

新晋企业想要颠覆具有传统优势的大公司，需要完整清晰的战略与路径。实际上，在历史上最终所有的巨头都顷刻间倒下了，虽然公司的领导者会察觉到影响其所在行业的颠覆性力量，大多时候还会调动充足的资源来进军新市场，但实质上，因为旧有的技术优势和产品的既得利益，使得他们只会用新概念包装旧盒子，无法真正接受这一颠覆性变化所开辟的新商业模式。而这正是像乐视手机这类新进入者拓展市场的机会。

华为的优势和弱势

华为公司的两大优势是学习（跟随）能力强，执行能力强，但弱势是原创能力不足。当年知名专家不看好华为从toB的设备制造转型toC的手机业务时，华为迅速学习了小米的数字化营销，再依托自己的通信专利优势，和供应链优势，以团队的超强执行力迅速扩大市场份额，成为国产第一。

而且华为对媒体的数字化营销也远胜于小米这个祖师爷，互联网上黑小米的文章到处都是，但却看不到有影响力的批评华为的文章，即便不靠华为吃饭的那些知名媒体人，也从不敢公开发表批评华为的言论。说到创新，华为更擅长在电信领域里的技术升级路线清晰的研发，而不擅长如IT领域的发散式创新。

若论华为手机，其自身的两大优势是硬件和核心芯片，但弱势是屏幕-----三星不愿意卖Amoled屏幕给华为，华为很少出Amoled屏幕和2K屏的手机。当乐视在进入手机行业做颠覆性创新时，恰恰可以针对这三点出招。优势传统企业若要创新，新业务必然会立即导致其传统优势业务的收入瞬间大幅下降，因而即便新业务产生了，他们也无法模仿与跟随。硬件强，必然软件弱。

软件和内容是金蛋

实际上，华为是国内第一大软件公司，但主要是做电信系统相关的高价值软件，是依托IBM的IPD流程之下的软件开发模型来开发电信核心系统软件，其软件系统也是一个完全封闭的体系，即便有时用了开源软件。而这一开发流程已经被证明是与快速迭代的APP开发从文化基因、开发流程以及交付服务上都完全相背离的。而且电信业务模块是事先有了清晰的固定的国际标准，而APP应用是面向多变的应用场景以及随用户体验做大量定制化，基于开源的平台，通过知识共享而完成快速迭代与进化的。

手机中的软件，其商业生态并非现在手机里的预装软件这样简单。现在的小米与华为手机都有一项非常高利润的业务，就是在国内法律不限制的情况下，通过强制预装软件以及应用商店，可以达到销售出去的手机，每部每月继续产生2至3美元的纯利。但这不是真正的软件业务。真正的软件业务是通信场景化，以及信息服务场景化。

通信场景化是toB的SaaS方案，比如前华为人彭玉龙的云之讯公司所开发的企业IP电话系统支撑了阿里淘宝，Uber，滴滴等服务数千万用户的定制化电话系统。而信息服务场景化是针对手机消费者个体的方案。Google曾经在其原型机中展示过类似的方案，是端+管+云+SaaS运营的垂直整合。从用户的体验看，基于对你在手机的一切操作的监控，应用大数据与人工智能等技术，将信息服务集成化在手机的首页面，比如，当你去深圳出差，下了飞机，打开手机，你就立刻看到深圳的天气信息，订车服务APP，路线拥堵状况，以及订房订餐等的信息，还有当地的新闻与行业资讯。信息服务还可以做的更深入。

前一阵的新闻提到OPPO投资并助力“一点资讯”与“今日头条”竞争。其实，众人对这件事的思考角度搞反了，我认为恰恰“一点资讯”是金蛋，而早就注资其中的小米是笨蛋，抱着金蛋不懂得其价值。“今日头条”和“一点资讯”这样做个人定制化信息服务的APP恰恰是乐视手机需要的元素。Google之所以没有建一个基站，就可以做成全球第一的移动虚拟运营商，可以和各大运营商集团平起平坐，对等谈判，就是依靠软件和内容与所有大运营商的管道价值对冲了。

说到芯片，华为自己研制的麒麟芯片的不断成熟与大规模采用，铸就了华为未来在产业中的护城河，可以利于不败之地，但同时也陷入了与高通不停升级不停比拼安兔兔跑分的怪圈。而国内市场增长最快的OPPO手机的策略一直是用二流芯片卖出一流的价格，比如用高通6系芯片靠外形与营销卖出8系的价格，其选用的供应商也是二流的，但要求供应商有为大厂供货的记录，从而保障了芯片的稳定。这一策略也是在硬件，制造和供应链上不占优的乐视值得研究的。

屏幕一直是制约华为手机的关键控制点，因为屏幕占手机成本的40%，而与三星的竞争升级，上升到互相诉讼的地步，使得双方的协作关系更加恶劣，华为无法从三星及时和大量的采购屏幕。随着IPhone 7将采用Amoled屏幕，这已然成为高档手机的标配。

而华为受限于此，因而一直宣称2K及以上屏对于手机的小尺寸屏幕而言，已经超出了人眼的识别能力，因而毫无必要，而这又与华为在运营商业务中的关键战略“大视频”所提倡的4K视屏及移动视频路线是相矛盾的。而作为在视频内容方面优势最大的乐视，移动视频业务配合“漂亮”的屏幕恰是其提升手机知名度的抓手。

“夜晚想过千条路，白天还得磨豆腐”。说得再多的战略与突破口，基于现实，还是需要现在的乐视手机团结前华为团队、前联想团队和前oppo团队来做好最基础的业务：复制华为的营销，OPPO的渠道，联想的供应链。在此基础上，决胜之处就在于软件与信息服务。

乐视的七大生态战略，目前还不成熟，所有的业务连接更像是七巧板，要想拼接的严丝合缝，还很吃力，而真正的生化反应是调色板，需要在商业模式上自然而充分的融合，做不好就成了“马赛克”。看视频，没人喜欢“马赛克”啊。从手机业务等单项业务的具体落地作为出发点，而非从整体概念分拆再变形改造具体业务，这才是真正的“化反”，不然就是物理反应的“布朗运动”，混乱的冲撞与力量的相互抵消了。（本文独家首发钛媒体，作者为华为全球业务高管）

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