看到钛媒体上关于微信和飞信、运营商关系的话题讨论，很有意思，作为在飞信工作过一段时间的人，深知要让飞信取代微信的事是多么滑稽可笑，虽然大家名字里都有个信，却相隔十万八千里。那些讨论要让飞信逆袭的声音不妨歇歇吧，我会详细揭露下飞信在中国移动整个运营体制中是有多么变态。也正因为此，才让很多飞信老人一一离去，虽然它的上市缔造了一批富翁新贵。

"我是为了谁？"——这句话恐怕是飞信利益关联各方不断自我诘问的一个无解天问。

在陈述我的观点之前，我必须承认，飞信是全球由电信运营商运营的最成功的即时通信应用。很多人认为他不成功是因为觉得它不如微信，更不如它最开始山寨模仿的QQ，但是如果你能理解飞信这样的产品在中国运营商的体制内能够达到这样的地步所曾经面临的挑战，以及这个体制所带给它的束缚与帮助，或许你会同意我的观点。

我之所以说飞信不能像微信那么看上去获得了成功，并非是我们常常听到的所谓运营商缺乏互联网基因的原因。而且我认为所谓指责运营商互联网基因匮乏，不是常识性的无知，就是心怀叵测。

而飞信之所以不能够像互联网公司运营的IM产品，其实所谓互联网公司，说的再直白一点，也就是腾讯的QQ或者微信那么成功，是因为飞信利益相关方的组织管理方式的结构性缺陷，不能回答每一个相关方的“我是为了谁”这个天问。

好的，让我们先来看看飞信的非典型制度结构：

中国移动集团：飞信名义上的品牌及业务运营推广方，直接面向客户，也是主要的投资方。即产权所有人，就像国资委。具体而言是总部数据部行驶指导管理权。

互联网基地：现在的飞信运营实际管理方。负责飞信产品的名义上管理和运营，接收来自总部数据部的指导和考核。

卓望：前飞信运营管理方，职责与互联网基地相同。

神州泰岳：飞信产品的实际开发、运营、支撑、服务方。其收益来自上市公司的公募资金和股票损益。

中国移动各省公司：负责飞信业务的销售推广和资源投入。

观察这个涉及到36个主体的集产品运营、研发、销售、支撑多环节的多利益主体多元利益诉求的复杂体制，我们会发现从经济激励的角度，恐怕没有任何一方有主动的积极性去把飞信这个产品弄得非常好。

因为在这36个主体中，所有权与经营权被分离；损益支配权与市场风险被分离；

比如神州泰岳在当年依靠飞信上市的时候，其缔造的大批百万千万富翁，以及其对内部员工的股权激励，与所有权的各方都没有任何关系。比如中国移动总部的项目经理并不能从中获得任何个人收益，而各省公司一线背负着沉重KPI考核负责飞信推广的营业员也是只能望洋兴叹。

而各省公司在投入大批人力资源和巨额营销成本之后，也发现除了完成KPI之外，这个产品的任何损益都与自己无关。或者说与具体的执行人没有关系。

但是对于神州泰岳来说，由于业务的规划和推广并不受到自己的控制，尽管是实际上的产品开发支撑运营方，但是在面临来自中国移动各级部门的种种诉求时，它也只能无奈的接受。而神州泰岳的产品经理或者管理人员也就失去了把这个产品做到极致的激励，因为他发现最终这个孩子始终是别人的。

当来自中国移动总部的那些所有权的具体代表发现自己不能够从这个产品的市场损益中有收获或者承担风险的时候，他剩下的唯一能做的事情，就是在做产品规划和市场推广的时候如何让自己的领导满意。

这就像皇宫，一个个妃子每天日思夜想的就是如何获得皇上的宠幸。但是皇上显然对这个产品如何赚钱是不感兴趣的，或者说，至少不是排序第一的兴趣点。

如果遇到一个励精图治的明君，这些妃子还可以稍微收敛，但是我们知道在专制的体制下，励精图治的明君不是被累死，就是英年早逝或者胡乱指挥。当KPI这种强大的指挥棒成为最直接的领导意图和揣摩圣意的工具，神州太岳和各省公司的一线人员就会成为被折磨的对象。

在这个结构中，还有一个互联网基地或者卓望公司，作为所有权代表的运营权代表行驶着对神州泰岳的管理。而中国移动总部与互联网公司的指导和考核关系，就会使得互联网基地或者卓望公司成了太监。

用句形象的比喻，移动总裁及其各级管理者是皇上、总部数据部是妃子、卓望或者互联网基地是太监，总部数据部的处长项目经理们是妃子，太监当然也不能从飞信的损益中获利或者承担风险。

于是由于被皇上去势，一方妃子和太监有染，太监剩下的唯一能做的就是随时表明自己的清白，并通过不停的折腾神州泰岳，寻求各种安慰。

至于各省公司依附在飞信上的各级人员，他们只是这个产品的痛苦的旁观者，承担这个产品的苦痛与失意，承担实际的市场成本。

行文至此，或许你能在我啰嗦的文字中理解我要表达的：所有权与经营权的背离，风险与损益的背离，产品与市场的背离，成本与收入的背离，让这个有着36个利益相关主体的产品，能够发展到今天，的确实属不易。

而如果你还要求飞信能够超越微信，无异于异想天开。

制度设计的结构性缺陷，让每人都无法回答我是为了谁？不能回答和解决这个问题，奢谈运营商的互联网基因，岂不是缘木求鱼？

（本文独家首发钛媒体）

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