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2015年中国的对外投资额高的惊人——高达1456.7亿美元。

许多企业在近两年通过海外并购让自己的国际化进程大大加快：腾讯以86亿美元收购国际游戏巨头Supercell 84.3%股权，以此布局国际手游市场，成为横跨端游、手游两大平台的帝国；美的相继斩获东芝白电业务、意大利中央空调企业Clivet的大部分股权，海外营收占总收入比重接近50%。

并购确实能帮助企业有效实现资源整合及配置，让中国企业的品牌和市场在海外土地上野蛮生长。

（在今年前9个月时间里，中国企业境外并购交易总价值达1739亿美元，与去年同期相比大幅增长68%）

 11月23日，中国与全球化智库（CCG）与社科院社科文献出版社联合在北京发布了企业国际化蓝皮书《中国企业全球化报告（2016）》。该报告根据各个上市公司公告及其他公开资料的数据，通过企业的跨国并购金额以及跨国并购的影响力这两项指标，评价中国企业的跨国并购行为，由此评选出了“2016年中国企业跨国并购十强”：

同时，按“走出去、走进去、可持续发展”的企业海外发展路径，该机构还评比出了 “2016年中国企业全球化发展50强”。其中，海航、美的、万达等知名企业在两个榜单上均排名靠前。

                                                                     （2016年中企全球化50强推荐榜）

海外投资剧增和“中国智造”的两大新形势

然而，撑起1456.7亿美元这个庞大数字的，有成功的辉煌，也有失利的黯淡。

2015年9月波士顿咨询公司发布的《迎接中国企业海外并购新时代》报告中称，中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。而到了2016，《2016年企业海外财务风险管理报告》报告指出，中企海外并购有效率仅有1/3，加权跨境跨文化整合因素，只有不到20%的海外并购能够真正成功。

因此，中国企业国际化，最大问题其实不是收购，而是整合。收购是可以通过资本买就可以，而整合则涉及到更多的问题。

首先，收购发达国家的企业，没有那么多人才去管理。另外，中国企业习惯用已有的中国成功方法去套国外市场，缺乏因地制宜的灵活性。这还属于公司整合的主观问题，而客观现实也不容回避。以印度市场为例，跨州要交税、水电气供应都很困难，而印度消费者接受中国产品也需要一个时间周期。

在“跨国并购十强”上了榜单的美的在研究了其他公司的国际化途径之后对这一点深有体会：在海外，中国进行异地投资、建立本地的产销，然后建立自己的品牌，是一个非常痛苦和漫长的过程。即便是并购式的海外拓展，也面临着很多困哪和挑战。

而对外投资的疯狂并进，只是现实环境的A面；B面的趋势更加明显，即中国企业向海外扩张的背景，已经从中国制造、到中国质造进入了全新的“中国智造”阶段。

过去，中国的产品多为贸易式扩张，依靠低成本、低价格进入市场，品牌竞争力较薄弱。而现在，渐渐开始向资本、产能输出转型，一方面越来越重视提高产品附加值、将技术变为自身的核心竞争力；另一方面更加重视自身的知名度、认知度以及美誉度等。

在新形势下，中国企业在国际化运营方面面临诸多挑战：如何把握正确的国际化路径，成为摆在中国企业面前的最大挑战。那么，中国企业在海外并购过程中，是应该主动出击还是消极被动等待？并购完成之后如何有效的实现不同背景的企业发生化学反应？

未来是应该制定详细的利益和激励机制？还是要将管理层都裁光？如果这样的话怎么保证这家企业能在被并购后按照预想的方向发展？......种种问题表明，形成一套完整的国际化战略是一个极其复杂的过程，不仅要考量国内外经济环境，也要对企业经营的资源状况进行评估，调查拟进入市场的状况、竞争者状况等等。

因此，有了出海的野心，中国企业最明智的做法就是参照一些已经完成国际化版图的“前辈们”做法，得出一些国际化路径选择的对策。

美的集团的国际化样本

一、需要系统的战略规划，循序渐进

从依靠供应链和生产制造体系走出去到依靠品牌和研发体系走出去——这是中国企业普遍选择的路径。从OEM（委托制造），到ODM（制造+设计）再到OBM（自有品牌创造），这样的国际化路径十分清晰，走得也很稳。美的就依据这个路径很稳地进行国际化布局：

第一阶段实行贴牌生产，打开国际市场，在海处市场投资建厂；美的通过在国际市场具有价格竞争优势的小家电等产品，率先切入国际市场，在越南的美的生产基地, 也以当地没有竞争者的电饭煲、电磁炉等产品为主。美的这种有机结合各种不同产品的优势, 有市场针对性的发展模式, 是一种理性的、利于公司长远品牌战略的国际化模式。

第二阶段，争取在全球新兴市场的自主品牌话语权，以合资或合作的方式积极参股或控股一些国际品牌；美的通过与国际上很多知名品牌达成合作关系, 他山之石可以攻玉, 以此突破管理与技术两大难题, 尽快建立起自己的核心能力。

第三阶段，通过合资合作获得先进技术和国际品牌经验、并打开国际市场渠道后，自主品牌与被并购厂商的品牌形成梯队格局，最终成为全球性的品牌运营商。美的选择自己的主打业务——空调，作为自己树立国际品牌的基础, 此时已经学习过国际上先进的技术、品质管理而建立起自己核心优势的空调业务, 已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象, 并带动其他业务走向国际化。

在逐渐转向OBM的阶段中，中国企业要注意加大创新研发，提高产品附加值以提升整体竞争力。华为在进行海外市场开拓的过程中，采取了先易后难、“农村包围城市”的做法，先在发展中国家大肆收割市场，再进军欧美市场。通过建立研发中心的方式快速占领发达国家的高端市场，凭借其研发创新能力加强品牌扩张的深度，现在华为已经成为了全球三大手机商之一。

二、无论是并购还是打开新市场，都要有布局意识

Interbrand发布2016全球最佳品牌榜上，华为和联想榜上有名。联想的国际化布局同样也堪称典范。2004年联想并购IBM PC业务，用全球并购和业务创新，把自己打造成了一家业务范围遍布全球的跨国公司。

腾讯从2005年首次出海收购，到现在，海外并购涉及游戏、社交、电商等领域拓展业务边界。随着Supercell并购案的落实，腾讯将占据全球游戏业规模13%的市场份额，进一步巩固了世界第一的位置。

美的对库卡的收购属于跨国跨界收购，但即使这样我们也能从中看出其目的和路线。库卡曾被德国总理默克尔誉为“德国工业的未来”，在德国“工业4.0”战略中占有重要地位。美的要约收购库卡94.55%的股份，可以说是收购了德国工业的未来。从产业链、品牌架构的角度看，美的这次收购也将助力其“智能制造”战略的实施，让美的更顺利地进入智能家居领域。除了战略性收购，美的也着眼于实际效益明显的技术性收购。美的拿下东芝白电超80%的股权，意味着获得了东芝5000项与白电相关的专利。东芝本身就已经在东南亚和中东市场有广泛的影响力，这一步棋着实让美的在国际化的进程中又迈出了一大步。

三、企业在文化整合的过程中要调整管理模式

TCL在早期的国际化拓展路径中采取了自由品牌+国际收购+本土化品牌结合的策略，市场拓展难易互补的方式本身没有问题，然而其在2003年收购了几家公司的部分业务后，不但没有打开欧美市场，反而遇到了文化融合的大挑战，最终造成了巨额亏损。中国企业大多数并购失败的案例也让我们看到，作为一个文化背景与西方迥然不同的国家，在国际化进程中遇到的困难也相对更大。

提起华为，有的人会联想到其“狼性文化”。而即便是这样一个具有进取精神的企业，在国际化的扩张过程中也需要妥协。任正非对华为的国际化历程提过管理哲学的6个字：开放、妥协、灰度。也正是这样的战略让华为在进入新市场时总能保持高度适应性和灵活性。我们可以从中得出一个结论——企业在资本输出的过程中其实也伴随着文化的输出，那么企业就应该具有一定的文化创造力，即将自身文化转化为一种国际市场广为接受的文化的能力。

美的虽然把东芝、库卡等企业的大部分股权收入囊中，但在整合企业文化的时候丝毫不显得霸道。比起一口气换掉高层，美的更倾向于它可能会保持收购对象在一定时期之内的稳定性，比如保持Clivet核心高管团队的稳定性、工人工资待遇不变、不裁员，支持库卡集团监事会及执行管理委员的独立性，对东芝，美的表示充分尊重其经营的独立性，只派几名高管入驻，以安稳度过收购后的动荡期。

总而言之，全球化竞争最终落脚点仍是硬实力和软实力之争。走向世界的中国企业，不仅在资本上和规模上要胜人一筹，不仅要有更多的企业进入世界五百强，更重要的是未来在文化、理念、价值、信仰上占据制高点。（文章首发钛媒体）