当一个行业存在以下几个特征的时候，往往就是这个行业存在巨大危机与机遇，有可能被颠覆的时刻：

1. 行业规模足够大。
2. 用户有明显的需求痛点亟需被满足。
3. 目前行业从业者无法提供高效解决方案，而颠覆者往往会是行业之外的新进入者。新进入者往往采取颠覆性的技术创新或者商业模式创新提供更好的产品或服务解决方案。

2007年，传统手机行业便处于即将被颠覆的时刻，颠覆者叫苹果。苹果提供革命性的产品，一举颠覆了传统手机领先品牌，而在商业模式创新上面，更是独辟蹊径，只是目前大家普遍还没重视苹果的商业模式创新，可以预见，当传统手机硬件市场同样面临被颠覆的时刻，也许颠覆者还是苹果，而恰恰就通过之前的商业模式创新积累。

有报道称2016年，光app store 的营收就达到285亿美元！利润约85亿美元！而2016整体手机硬件市场利润537亿美元，苹果独占449亿美元，三星获得83亿美元。

2010年，中国手机市场迎来了一个新的外来者-小米。随后几年，小米手机就如当年的黑马天宇手机，令业界瞠目结舌。

与苹果不同，小米不是以颠覆者角色出现，没有革命性技术产品，商业模式也难言革命性突破式创新，而且这两者有个重要前提，必须解决的是客户需求痛点而非痒点，目前中国市场上伪创新商业模式、伪生态比比皆是。

小米之前的大获成功，是因为系统优化？成本控制？电商渠道？粉丝经济？......

本文试图拨开迷雾，从一个全新的角度去剖析小米的成功之道。绝大部分企业难以具备颠覆性技术或者商业模式创新，小米当初是手机界新军，行业经验需要学习摸索积累，而自身品牌势能比起传统手机品牌低很多。

很多总结小米成功之道，其中不乏很多创新论点：发烧友、粉丝经济、互联网思维...包括雷军的风口理论。但是听了总觉着似是而非，很难形成系统的逻辑严密可以落地的方法论！听多了与鸡汤软文无异！

1. 很多企业都渴求获得相对竞争优势的高速发展窗口期，大体通过三类方式获得：
2. 革命性技术突破，苹果三星为代表，不过三星更多靠硬件创新突破。
3. 颠覆性商业模式，比如谷歌、百度。细分市场领先战略，根据自身资源整合以及行业竞争，结合细分市场目标客户需求痛点，提供领先的需求解决方案。

小米、oppo、vivo、8848甚至非洲大王传音，皆是细分市场战略成功的典型。所以剖析他们及深度理解细分市场理论，对于深陷惨烈竞争的国内众多企业来讲更具实战意义。

小米进入手机之初，前文分析了，经验曲线不占优，品牌势能不强，所以最容易切入的是竞争门槛很低的低端性价比市场，但是这个细分市场战略很大可能并非小米一开始就精准制定，甚至到现在都没有被自己认可，更大可能是小米实践中摸索出的路子。

小米自始至终认为是商业模式创新成功，那这一模式可以大小通吃，高中低端客户都可能被这模式囊括。

从小米后来困惑于性价比品牌定位、谋求冲击高势能品牌（这个和当初天宇手机转型类似），以及痴迷于商业模式创新可以窥其一二。

小米进入之初，刚好是功能机、智能手机更新迭代的时机！这个阶段，性价比细分市场，小米最强对手有两个：1、天宇，2、深圳山寨机品牌。

山寨机品牌，由于联发科智能手机解决方案还不成熟，集体在这一波行情哑火！而天宇，技术积累不比小米差，（当然后期有失误）传统渠道更是可以媲美oppovivo，且多为零售店主推！但恰恰这个阶段，天宇手机谋求转型做品牌溢价，大部分经营活动模仿oppo、vivo，性价比不再。（相比小米）

而小米采取了更低成本的独特经营活动，尤其在低成本接触目标客户途径（互联网用户规模、习惯、支付技术...）且很长时间内没有跟随者（大体同一细分市场、同样商业模式下，品牌也就两三家可以立足）。而小米彼时，环顾左右，性价比细分市场没有对手，不成功都难，也许这就是雷军所言的风口。

但小米真正的成功关键，在于此细分市场规模巨大，而对手很弱，且自身通过对消费者消费链条取舍以及对产业链经营活动环节取舍结合，为目标群体提供了高效的解决方案。而这，恰恰是经典的细分市场理论的最佳实践之一。

目前国内众多行业，逐渐都已经或者即将进入本行业竞争惨烈的成熟细分市场阶段。可以预见，越来越多的采用细分市场战略的品牌会取得成功，让我们拭目以待。

最后谨一首诗送给坚持细分市场战略的企业，谨慎进入另一个对手强大尤其自身资源不足的细分市场。

他强任他强，清风拂山岗；他横任他横，明月照大江！（本文首发钛媒体）