钛媒体注：“重新发现中国制造”是钛媒体于2017年精心策划的一档专题栏目，以系列深度报道和多媒体的展现形式，记录中国正在经历的“制造”向“智造”的全行业升级。

制造业一直是中国经济的支柱产业，也是今年美国大选特朗普当选总统后最被关注的经济问题之一，注定在2017年成为中美两个大国关系的焦点。

制造升级与转型也已提了很多年，近年来，在“中国制造“普遍被看衰的情况下，仍有许多优秀制造企业正在积蓄力量，为在新的一轮残酷竞争中脱颖而出做准备。

2017年1月开始，钛媒体派出精兵强将到一线去走访那些正在经历深度改革的中国制造企业，仔细寻访、深入报道这些优秀制造企业的真实状态。我们也将充分发挥新媒体优势，用文字、图片和短视频等不同形式，分享他们的经验和思考，为中国的产业升级、供给侧改革树立新的标杆。

之前我们推出了“重新发现中国制造”专栏的第一篇《重新发现三一重工：在行业大跌75%的低潮中，完成逆势进化》，引发了很多有价值的讨论；以下是本系列深度专题的第二篇，关于定制模式的标杆企业，红领集团，以及背后鲜有人提及的内部组织管理革命。

1995年来到当时的红领工厂时，高玉秀还不到19岁，她成了工厂第一批招募的工人，而在当时，整个红领的员工数量也不过只有200人。

当时她的工作和普通的服装厂工人没什么区别——衣服料子一车车运来，上面盖着一张纸，写着工序号，员工按照工序号来操作，月底时还要拿着这张纸贴工时来领酬劳。

2003年，红领开始由 B2C（先产再销） 向 C2M （按需定制）转型，高玉秀当时也不相信所谓的“私人定制”真的能实现规模化。在转型的最初，高玉秀还记得工厂的生产线上是 C2M 的订单和普通 B2C 的“大货”掺着做。又因为没有电子标签记录个性化需求，高玉秀和工人们只能把每一件定制服装的工艺写在布条上，从制版到缝制由工人们挨个传看。

“当时产量根本上不去，工资也不多，还老是做错款式。”高玉秀对钛媒体说。

由于工人们的工资以计件为主，产量的停滞接连影响了员工生产的积极性，高玉秀也承认在改革初期，身边反对的声音非常多，但“董事长（红领集团创始人张代理）还是做了我们想都不敢想的事情。”

后来，随着生产线信息化的逐步完善，加之工人们操作愈加熟练，工厂逐步将 C2M 的订单全盘取代了传统产品，高玉秀也因为工作年限久，经验丰富，被选为西服缝制一车间的班长。

现在高玉秀已经可以熟练地说出像 MTM 这样拗口的英文缩写（Made-to-Measure，按需定制的另一种说法）：“现在的量就很高，过去都不敢想，从来没想到会100%实现MTM，大家都特别佩服董事长，打心里感觉做了我们都不敢想的事情。董事长真的挺有头脑的，当时说不加班，我们觉得不行，但真的就不加班。以后还要建车间，因为现在的订单根本干不完。”

而到了 2015 年，高玉秀又遇到了公司在组织架构上的变革，原有的“车间主任、班长”等角色统统消失，取而代之的是一个新名词“细胞核”。

作为一个细胞核，高玉秀除了做好自己的工作外，还需要带领大家攻克难题

“过去班长和车间任都可以不在一线工作，只负责指挥和调度生产，但现在的‘细胞核’不能脱产，而是在负责自己工序的同时，帮助附近的‘细胞成员’（即普通员工）解决生产操作上的难题。”高玉秀对钛媒体编辑介绍到。

在高玉秀眼里，“细胞核”承担的更像是组织里兄长的角色，带领团队攻克难题，班长则更像是大家长，指挥下级完成任务。而她作为细胞核，平时谁在工作时遇到难题，比如机器技术方面的问题，或者来了一个新款式怎么缝制，她也会召集大家，也可以通过手机上的公司内部沟通系统，共同想办法把问题解决掉。

高玉秀可能并没有意识到，在她身上发生的变化，正是管理大师彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》一书中预见到的大趋势——传统的以垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、层级制组织、命令-控制模式、以职能为依据的分工等为特征的工业经营管理方式，正逐渐被以资源外包、规模小型化、定制化、利润中心、网络型组织、意识-反应模式、以知识为依据的分工等全新经营管理方式所取代。

红领在颠覆掉了传统的大规模生产模式，走向定制化生产的同时，也注定带来背后管理模式天翻地覆的变化。

10分钟一流程，朝八晚五，日产4000件

青岛红领集团已经成立了 22 年。

现在，在厂区外围就可以看到巨大的招牌——门口“青岛红领”与厂区内“酷特”的标识相互辉映，熟悉这家企业的人都明白，这是分属于它的两个时代。

以传统服饰起家的红领身上被挂满了诸多标签——老青岛人的衣柜里，红领是 90 年代时尚的象征；商界同行的眼中，红领是被海尔、华为、万科、阿里巴巴先后参访的转型代表；而在媒体的记录中，红领工厂里一系列 C2M（Customer-to- Manufactory 按需定制） 的改造过程，也已经不再是秘密。

如今，名为“红领”的时代即将落幕，从2016年开始，“青岛红领集团”正式更名为““青岛酷特智能股份有限公司”，今后“红领”将只作为酷特（Cotte）个性化定制平台旗下的其中一个产品品牌出现。（为尊重红领的更名举措，下文均以“酷特”指代“青岛红领集团”。）

酷特工厂流水线上的改造，钛媒体早在 2014 年就已经在《来到制造业革命现场：再造西装》一文中进行过详细报道：从对顾客量体收集数据（全身19个部位22个数据）——研发中心的 CAD 制版——制作电子标签——面料裁剪——前片、袖口、后襟等个性化缝制——熨烫质检，分解下来，一套定制西装的完成需要超过 400 道工序。

传统批量生产的西装，需要技师制作统一的设计图纸以及模具打板，即使再大规模的量产，一套模具也就足够，可酷特流水线上的定制西装千人千面，工人必须凭借夹在衣服上的电子标签（RFID芯片卡）了解自己负责的工序中有怎样的定制需求，比如需要在袖口缝制特殊的印花，或是要在肩部加上客户指定的垫肩。

从酷特工厂的流水线上来看，整套工序可以只花 10 分钟浏览完毕，工厂内 2000 多位工人各司其职，在朝八晚五极少加班的情况下，依靠强大的流程工作实现日产超过 4000 件的规模。

酷特模式的背后，是一套完全不同的管理理念

“这正是互联网时代所有传统企业必须迈过的一道坎——从大规模制造转为大规模定制。”海尔集团董事局主席张瑞敏在酷特给重要访客准备的留言簿上这样写道。

但这套已被传播甚广的标准化流程只是表象，在设备、技术、工序的背后，酷特的所有行动方法，都建立在创始人张代理的一套名为“源点论”的思想体系上。

63 岁的张代理已经极少插手公司事务，但他仍保持着和工厂工人同样的作息。十年前，张代理将酷特交由女儿张蕴蓝打理，除了买地建厂、扩充生产线等重大工作部署，张代理平日会在办公室接待重要访客，见到钛媒体编辑时，张代理穿着领口带有“Cotte（酷特）”标志的靛蓝色棉质衬衣，乌黑的头发被精心打理过——没人能看得出眼前这位企业家已经步入花甲之年。

有关张代理的这套“源点论”在公开信息渠道中很少被完整提及，按照张代理的说法，“了解’源点论’至少需要两个月，能把这套理论弄明白没那么容易。”而在仅有的几篇媒体报道中，媒体对张代理有关“源点论”的玄妙解释也更多保持审慎的态度，甚至被解读为“这或许是红领作为标杆，在过去几年接待了太多来访的缘故。”

张代理：在我的实践当中，我认为最重要的需要是新的思想取代旧的思想，而不是方法

张代理说：“在我的实践当中，我认为最重要的需要是新的思想取代旧的思想，而不是方法，因为一旦思想缺位就是方向缺位，就会混乱。源点论不是独出心裁，是我工作总结出来的结果和体系。”

但在张代理看来，这套从 2003 年就开始被践行，到 2015 年诞生出雏形，2016 年上升为思想体系的理论是从“土地里长出来的”。有员工回忆说，当年董事长为了推自己的想法，自己就天天泡在生产线上，谁说不行，他就自己上去干给别人看。

和多数企业使用理论指导实践的做法不同，酷特与“源点论”相依相生，并随着企业的发展，在迭代与试错中，从个体的指导成长为具有普世意义的理论。

酷特内部花了很长时间，将“源点论”整理成型，制作了一个长达 123 页的PPT，当中包含基因、细胞、太极等结构图，而在开篇的基本概念中，“源点论”被这样解释：

《源点论》是以需求为源点，通过员工自由体与客户自由体的互融互生，以数据驱动重构生产力关系，通过满足客户需求，实现企业目标与价值的指导思想。

用提取关键词的方法会更加容易理解这句话：

“需求”包含企业员工对物质与精神奖励的渴望（比如工资、休假），以及消费者对产品的定制化购买行为（C2M 中的 C 端需求）。这两种“需求”也能通过劳动达到统一——员工辛勤劳动，为顾客提供满意上的商品（解决 C 端需求），工厂得到良好收益，为工人提供更好的福利待遇（解决员工需求），这也是“源点论”的根本所在。

“员工自由体”与“客户自由体”除了狭义上的雇员与消费者以外，当中“员工自由体”意味着在酷特内部，传统的科层、部门、职务都将不复存在，保留的只有一个个“职能”；而“客户自由体”是因为 C2M 本身的模式，天然允许消费者对自己的产品选择更具主导权。这是“源点论”的框架。

最后，“数据驱动”成为整套理论运行的唯一准则。当需求被明确，员工与消费者的定位被重塑，企业将个人意志的领导降至最低，那么“数据”成了企业运行中各个角色仰仗的关键因子。

“数据驱动实际上是一套自我完善的系统，全部是数据说话，把原来不确定性的东西变成确定性，而且可以不断优化去完善这个数据。数据模型不停地旋转，不停进步。我的企业有一套方法，不停返回数据和信息，驱动这套系统不停进行平衡。”张代理觉得，这套方法也是源点论的核心之一。

这一套如同政治教科书般的理论法则看上去虚无缥缈。一位参观过酷特工厂的行业高管告诉钛媒体，“如果是别人给我讲这套理论，我可能听不到五分钟就会走。”但是当你置身酷特的工厂流水线，看着高玉秀她们有条不紊地工作的时候，每个人都会认真思考一下，是什么在支撑这个全新的生产体系的运行。

张代理说，在实施了这套理论后，酷特“流水线效率提升 20%，产品返修率能降低80%，总收益能提升 20%-30%。”

“原来管理岗是25个人，现在没有了。”

周彦东是酷特流程管控中心的总经理，而他的职责，就是要在酷特内部完成“四去”的落地，即“去部门，去科层，去领导化，去审批”。

这听上去是一件不可能完成的事情，好比一个健康的人类，一旦没有了基本的肢体结构，他该如何行走，奔跑，和跳跃？

事实上，酷特的“四去”早在 2015 年就已经开始进行，现在的酷特已经没有了传统财务、人力、法务、行政等部门，保留的只是对应一个个职能的员工。而在摒弃“部门”概念后，原先需要领导审批的流程就变成了按标准行事，这个标准就是衡量不同岗位、不同工作内容的考核数字。

传统组织里全都是岗位，需要编写岗位说明书 再用岗位评估算出薪酬，现在酷特变成了生命体组织，更多体现不是职责，而是功能，工资制度正在向功能工资制切换。

“过去我要招一个人，需要从部门的员工提给主管，主管报给经理，经理再把需求递交到总监，人力还要一层一层审。现在我可以直接把需求点对点给到招聘，当然这个前提是需要建立起背后的逻辑和规范，比如招一个业务人员，一个人是几百万的指标，你到这个指标了就可以加，否则就不行。”周彦东告诉钛媒体编辑。

随着周彦东领导的管理系统改革继续实行，酷特将逐渐转化现有的全部职位，“总监、主任、班长、一线员工”逐渐被“系统总经理、流程/节点经理、细胞核、细胞成员“所取代。

这当然不只是名称上的变动，随着部门被裁撤，酷特今后将按照职能划分出管理系统、供应链系统、业务系统，大数据系统四种集合，每位员工也会被重新编排工作内容，并获得新的等级与职责，薪水也成为根据职责大小多劳多得的“功能薪资”。

“原来管理岗是25个人，现在没有了。除了总的费用降低了，最重要的一点，效率、客户满意度提升了，员工收益也有所提高。因为原来有一个客户反馈问题，或者有客诉，员工会直接报到组长，组长报给主管，主管报给经理，经理觉得有问题再报给总监。一层一层报批和反馈，周期长，我们人员去掉了层级后，明确了职权，直接给他一个权限——客户都是对的，我们吃一些亏。有的客户就说，我不喜欢这个版型，我要退掉。这个原来可能程序上要很多层，现在可以直接决定。”周彦东说。

电子标签在酷特的定制体系中，起到了数据的转换和传递的关键作用

“当某一岗位的功能可以被其他人员承担——比如行政可以负责招聘，培训也能负责招聘，那招聘我就可以不招了，这部分功能工资就给到承担招聘工作的人，所以我们鼓励员工兼并不同的功能，同时慢慢弱化岗位，强化功能。”周彦东谈到，也就是说如果从薪酬的角度来看，当原有的岗位工资调整为功能工资后，不少一线员工会出现工资超过管理层的情况。

呼应前文中所举的人类肢体的案例，当酷特将企业部门裁撤后，传统的固态人形也蜕变为一种更灵活的“橡胶状态”，即使肢体结构不复存在，但经由大脑传输指令，这块“橡胶”能随着企业流程的演进，按照功能的需求变幻成合适的形态。

另一个更直观的收益就是，随着职责的重新编排与“功能工资”的落实，人力成本得以显著降低，根据周彦东透露，去年酷特的人力成本降低了 30%，但目标收益却提升了1.6倍。

和机构繁杂的管理层相比，这种层级改革落地到一线工厂，看似要轻松一些，但在酷特，超过三分之二的员工是流水线上的工人，这样繁复的政策与利益划分体系，工人们并不一定能照单全收。

传统意义来讲，工厂里的基本角色可以划分为普通工人-班长-车间主任，但在酷特的流水线上，只有“细胞成员”与“细胞核”两种职能，而高玉秀就是当中的一个“核”。也就是说，工厂里包括打板、缝制的各个车间，甚至缝制车间下属的前片、袖子、后襟各个环节，都由 10-30 名工人组成的细胞构成。

“细胞核都是挑老员工，也有比较积极的新员工，都是员工自发选出来的，主要是为了应对一些突发情况，比如机器技术方面的问题，或者来了一个新款式怎么缝制。”高玉秀告诉钛媒体。

“细胞核”的概念并不只是在生物上借鉴的名称，在酷特的车间里，车间内的员工会根据生产线以及项目组的调配迅速分裂、重构，形成新的细胞组，并推选出新一任“细胞核”，而对这一系列操作，高玉秀觉得并不难以实行，在她看来，“源点论”也很好理解，就是“个人发现问题，大家解决问题，把自己的工作做好。”

为了推行源点论的概念，例如细胞、细胞核等，酷特从2105年就开始组织专门的培训宣导，线上和线下，包括电视上也会滚动播放。“不能说百分之百大家深刻理解，但是大家对于概念、认识都在转换。”周彦东说。2017年的培训目标还是要全覆盖，30人以内的小班为主，课程在半小时到1小时之间。

但是现在，酷特的很多领导还是拿着总监、副总裁的名片外出，这是因为考虑到外部的认知差异和身份识别的问题，别人很难一下认定流程经理甚至节点经理是个什么级别，负责什么业务。一度周彦东他们都想过给每个岗位做花名，例如财务叫“金算盘”，招聘叫做伯乐等等，但是考虑这个转换的认知更难，把这个方案否了。

从某种意义上讲，德鲁克一直在谈责任，没有谈过权力，强调管理需要专注在组织的成果和绩效上。酷特的“四去”——去领导化、去部门、去审批、去科层，让员工自主决策怎么把事情做得更好，也暗合了这一层意义。

输出“源点论”

14年前，张代理执意引进 C2M 模式时曾被批评为“太过超前”，但如今源源不断的订单让外界不得不正视这位企业家尝试的种种举措，从 2016 年 3 月 1日开始，张代理将已经贯彻超过十年的 C2M 模式融合“源点论”，研发出一套名为“源点论数据工程” （Source Data Engineering，简称 SDE） 产品并正式开放签订。

负责这项工作的是酷特智能副总裁李金柱，这位 2003 年加入酷特的老员工从曾经生产线上的车间主任一路升任为高管，对服装业的一线操作稔熟于心，也因如此，李金柱绝对信奉 SDE 以及 C2M 模式对企业的改革作用，在他看来，包括互联网企业在内，没有一家公司不适合酷特的“大规模定制化”模式。

千人千面的定制模式，可以顺利推广到其他行业吗？这是留给酷特团队的新挑战

“从生产的角度来看，过去大规模制造的方式让企业没有关注到需求的变化，所以导致了库存，如果把库存拿掉，没有企业不挣钱；而从经营的角度，当你把利润作为一个原点的时候，你就会以利润为驱动整合你的资源，调整你的管理。”李金柱对钛媒体说到。

李金柱向钛媒体编辑展示了他用作宣讲的 SDE 方案介绍，在整套 SDE 解决方案的内容中，“盈利模式”被摆在首要位置，其次是组织变革、流程再造、数据驱动以及优化升级，这些环节被李金柱以及他的团队当作具体产品进行售卖，并按照环节的累积向企业客户收取方案费，从 30 万到 2000 万不等。

根据酷特官方透露，截止去年8月底，酷特已签约辅导企业超过 60 家，包括山东省最大的专业牛仔生产企业“海思堡”，另外当中还有 10 家电器、机械、家具等跨行业客户，比如从事美容化妆品开发的新三板上市公司“伊斯佳”。

“所有的客户都是主动找上门来的。”李金柱对钛媒体编辑说到。

对“酷特模式”的崇拜，对“盈利未来”的渴求，让深谙 SDE 模式的李金柱成为部分企业主眼中“最后一根救命稻草”，尽管目前愿意尝试酷特 SDE 工程的公司仍然在企业规模与行业类型上有所受限，但对于一部分有转型需求的传统企业，尤其是制作工序更容易标准化的重工业、制造业，酷特仍然具备极大的参考价值。

“领导要干什么？就是要把我所有的经验，所有过去那些非标准化的信息传递给员工。但传递信息的方式变成什么？标准化、规范化、体系化，信息化、数据化。”李金柱总结到，他以流水线上工人操作举例，工人们通过刷卡了解工序——钉扣，刷卡，缝扣，塑料扣缝5针，至于说钉5针和6针，用什么线，过去都是以经验存在于班长或者主任的脑袋里，但现在就需要把经验做成标准让员工执行。

“过去靠的是经验，现在做事要靠标准，而且这个标准不是模拟标准，而是数字化标准。越是互联网的行业，越必须高度的标准化和数据化。而传统行业之所以传统，就是因为它一直是模拟信号，现在是人的语言信号，这是关键。”李金柱这样解释他们做的工作。（本文独家首发钛媒体，记者苏建勋）