出于种种原因，大部分创业公司的创始人在做计划方面都很草率。虽然理解到创业团队所面临的内外部环境复杂，对于创始人尤其是初次运营公司的创始人不论是知识还是心智准备不充分，加上偶尔来添乱的董事会，「计划」这件事往往会变得更不可控。

常见的计划上的错误

1、认为计划就是画大饼和打鸡血，时间越远越夸张。比如今年成立就有想法要在两年内上纳斯达克；刚做半年有点成绩就觉得「我们的目标是星辰大海」。大饼是好，鸡血也不错，但混淆愿景（Vision）和计划（Plan）是很要命的。前者是Why - 如何设计一个关于员工、客户和投资人共同认可的信仰系统，后者是How - 如何计划一条在规定时间内可达成的路径。两者有着完全不同的思考模型。

2、计划缺乏运营数据支撑，与实际情况出入较大。虽然创业充满不确定性，会根据市场情况不断变化，但实际上变化并不如想象那么大——至少不会在顺利运转一年之后突然就换了方向。大部分团队并没有收集整理运营数据的习惯，因此在做计划的时候只能拍脑袋。

3、以竞争对手为目标制定计划。这是最糟糕的一种，一般来说只有当创始人完全忘记创业初衷，或者经营不善被投资人和市场绑架的时候才会出现。这种偷懒、短视、功利的计划或许在执行层面有着优势——这就像照着攻略打游戏一样，但长期来看抄袭者总难得到真正属于成功者的爱戴。

4、计划基本上只关注一个指标。这种错误一般出现在早期的创业新手身上，这个目标往往是潮流目标——比如用户数，收入，订单数等等。这种错误并不严重，专注于一个目标至少最终还得到了一些东西。早期员工热情高涨，也很少问及社保公积金买房婚嫁产假个人成长之类的令管理者挺挠头又必须面对的问题。然而过了两年之后，员工开始成长，有了必要的社会需求，更多的人加入，单一指标就不够用了。如果不将内部运营相关的挑战纳入计划，内部运营将只能基于希望和祈祷——祈祷最好的人不要离开，希望大家明白跟着自己混前途一定是光明的，希望大家都不要要求提高公积金缴纳比例等等。

5.当然，还有最糟糕的计划，就是没有计划。不论如何缺乏战略，一般来说创始人还是会准备计划的——哪怕是只言片语。但这些计划非常破碎并且前后不一。比如三个月后突然听到创始人在说一个完全没听过的东西并且马上要投入资源做。这可以理解——创始人也需要学习，这种学习的进展很难通过外部感知——比如我们玩游戏，看到某个人金光闪闪就知道不好惹，衣衫朴素肯定还需要修炼。创始人的学习体现在内部，有时候他自己也说不清楚，只是通过直觉。本文并不讨论这种情况的计划如何做计划，只能祈祷合伙人有比较好的搭配组合。

这篇文章将从实际操作层面详细阐述计划的重要性，如何做出可达成、高挑战、激励人心的计划，如何使你的团队相信这个计划。本文将从我所工作的行业企业级SaaS软件入手，这个行业应该能获得最直接的收益，其他行业也应有值得借鉴之处。

这篇文章的目的，是协助经验尚欠的创业者更好地做计划，进而更好地遵循初心，服务社会，而不至于过度的依赖外部因素，比如更多的钱，更多的渠道，更庞大的发布会等等。那些有帮助，但更重要的是创业团队自身。

本文的读者不限于创业团队的创始人，中层管理者都应该能从中获益。由于最终执行效果很大程度上取决于制定计划的人的信心，已经进入成熟阶段的大公司不太能从本文获得帮助；觉得自己团队不可能做到每年300%增长的团队也不太适合阅读本文。

准备阶段

1、认识到公司是有机增长出来的

可曾注意过种子发芽，成长，开花，结果？创业与这个并无不同。从埋藏于心的一个想法，不断孕育之后终于有一天冲出土壤，向世界证明自己的存在。有机增长，意味着公司成长也如小麦一般对周围生态充满依赖，需要时间，需要阳光空气和水。

个人意志在商业目标的达成中占据很重要的地位。首先得有一个想法。除非这个项目非常小，或者你有充足的时间，否则总需要与其他人或者部门合作。合作必然产生沟通，想要执行效果到位，沟通首先得到位。一个稍微大一点的新功能上线，从产品到市场，到客服部门，都需要有一个详细的计划，这个计划以时间为轴，各个部门先后参与，最终产生成功的合作。

意识到这一点很重要。作为创业者你会头脑发热。你的心情如同过山车——突然之间觉得整个世界都在手里，一个想法恨不得马上成为现实。然而如同你盯着芝麻大小的薄荷草种子，不会希望给它泼上一杯水就能给你绿悠悠的叶子。你的想法和意志很珍贵，更珍贵的是意识到成长过程是有机的，你就会更加珍惜那一刹那的热情，将它小心翼翼的呵护到花盆里，准备好营养土和水，放在温度适宜的地方，静静地等待它钻出土地。

早期创业者通常过分强调个人意志的强大，而忽视有机成长的自然规律。在中国的土地上，这类奇迹经常在上演。媒体也乐意报道那些看起来悲壮的故事——以很少的人通宵达旦在不可能的时间完成不可想象的艰难的任务。这类事情有其特殊的价值，但不应该成为常态计划。过于强调「蒙眼狂奔」的乐视落到了资金难以为继的下场，普通的创业团队如果将希望代替理性计划，用口号代替精密的执行，后果往往是团队（甚至创始人自己）迅速被消耗，难以为继。

2、分析业务组成的关键板块

如果把你的业务比喻为一辆正常运行的汽车，哪些是发动机？哪些是底盘？哪些是车架？

正如一辆汽油汽车至少需要三大件才能正常运行，企业也是如此。问起这些问题的时候，不要不假思索的回答我的业务需要开发、产品、设计、市场、销售。人云亦云的回答有时候并不能真正体现业务的依赖性。

我们的业务基础依赖三大块：产品、市场和客户成功。产品包含了产品设计、开发、测试和运维，其目标是做出满足并创造用户需求的优质产品；市场包含了流量获取和品牌建设，其目标是让更多的人了解产品，创造更聪明更体面的工作方式；客户成功则超出了传统客服的观念，它将用户支持、Case Study、培训、大客户管理等纳入其中，其目标是帮助用户获得成功，真正支持用户在自己的工作中创造价值。由于我们的客单价平均每人每月才几十块，销售工作毫无意义，因此没有传统意义上打单的销售部门。 

在做计划之前，你也需要对自己业务进行板块的分析。板块之间会有可以理解的依赖，每一个板块应该是独立运转的。板块的设计原则应该是高内聚，低耦合：板块内目标一致高效协作，板块间有清晰的沟通边界。

注意这些板块并不是固定不变的。会随着时间变化。每次变更计划的时候，也可以考虑这些关键板块是否有变动的必要。

3、确定人员梯队

人员梯队非常重要。经过第一波稍大规模的外部招聘之后，就可以开始着手可以做这件事情了。人员加入时间有早晚，能力有高低，意愿有强弱，责任感有不同。尽早设立梯队，锁定核心员工的同时，也为后来HR设计职业路线提供了好的准备。

 关键板块确定伴随着对 Leader 的确定。考量 Leader 的时候，能力考量并非是最重要的，担当（Accountability）才是最重要的。只要挑战足够，能力会在后来的成长中逐渐提升。拥有足够担当的人会在这个过程中获得充分的成长机会，并在后来迅速崭露头角。

注意担当（Accountability）与责任心（Responsibility）的区别。责任心就像你安排一个前台接待的工作。这份前台的工作小妹干得兢兢业业，早晚打卡，对待访客也笑脸相迎。然而观察到一天除了快递并没有多少访客进出的时候，一个担当的人会琢磨做更多的事情来帮助公司业务发展，而一个有责任心的人——只会看些网剧来打发无聊的时光吧。 

梯队设计的最终产物就像台阶一样，每个台阶大约是一年的光阴，每个台阶上都有对应的人名。如果有合伙人的话，你应该与你的合伙人一起设计这个梯队。经过精心设计的梯队，能够避免后期用人的混乱，也能够构建清晰的成长路线。对于团队 Leader 而言，除了达成商业目标之外，如果全力支持员工在一年内上一个台阶，也是重要的任务。

计划阶段

1. 获得运营数据

数据是一切计划的基础。很多初次运营公司的创始人并没有财务或者运营背景。对于老板而言，「只看最终结果」固然是没有错的。然而如果没有能力进一步挖掘宏观数据背后的数据来源和组成，轻则导致浪费，重则做出错误的决定。

例如，对于一个企业而言，其最终的目标就是收入 - 支持 > 0。然而由于收入和支持是结果数据——即他们是运营的果，而不是运营的因，因此这个数字很难用来做计划。对于创业团队的早期，发掘宏观数字背后的组成，更为重要。

我们来使用SaaS软件举一个例子。SaaS软件的收入从何而来？付费的订阅用户。从这里开始，我们看看如何获得数据：

1.收入 = 付费的订阅用户数 x 平均每用户财务贡献
2.付费的订阅用户数 = 新增用户 x 转化率 - 流失
3.平均每用户财务贡献 = 用户付费金额 / 套餐时长

从这个简单的推理，可以看到，收入的关键是来自于两个：增加付费用户数，或者提升每个用户的的财务贡献。提升每用户的财务贡献相对简单：涨价，或者通过增加更多产品的增值服务；增加付费用户数变量则更多：可以想办法让更多的用户来，或者提升转化率，或者降低流失，想办法保持现有客户。

 其他行业也是类似的——即便有现成的公式可以套用，我仍然建议创业团队关起门来仔细思考数字的推导过程。再举一个大客户销售的例子：收入来自于销售人员 x 订单单价，那么增加销售人员就能提升收入吗？你可以继续拆解，直到最终也许你发现不需要增加销售人员，只需要将提成机制稍作调整就能达到同样的目的；或者分析了订单之后，通过摒弃掉那些客单价低、成单周期长的客户，更为专注地寻找目标客户就能实现目标。

 数据如此的重要，但就我观察很少有创业团队去有规律、严格的去收集这些数据。没有数据，既不可能从「因」的角度看待整个运营流程。

2、甄别关键指标：没有对与错，只有选择

很快就会有很多数据。其中会有许多是与运营休戚相关的。比如用户数、转化率、销售线索数量、收入、平均客单价、订单总额、库存、周转率等等。一些数字是第一手数字：比如PV (Page View)，用户数，是可以简单的数过来的；有些数字是计算值，比如周转率（单位时间内出库数量 ÷ 平均库存）、翻台率 （餐桌使用次数-总台位数）÷ 总台位数）等。有些时候这些数字是因，比如提升周转率就能提高资金利用能力改善现金流；有些时候又是果。

数字是中立的。一个数字的产生是内外多方共同参与的必然结果。理解这些数字的字面意义是不够的，还需要根据实际情况选择下一个阶段需要考量的指标。

 比如大多数新晋SaaS企业在营收 (Revenue) 方面都很困扰。通过上一步获得了如下运营数据：用户/客户数，平均客单价，留存，转化率，成单周期，获客成本，客户满意度，投诉数量，运维记录等等。

 想要提升营收的方法有很多。你可以增加用户的数量；涨价；改善续费；更好地转化；缩短成单周期；降低获客成本；提升客户满意度从而更好地让用户帮助传播等等。出于团队能力和时间的必然约束，你不太可能将所有的事情做到最好，因此你只能选择其中一两个指标去实现。

 选择指标的过程实际上是在探讨创业的初心。到底是为何而创业？没有对与错——增加用户的数量比起涨价并不见得更高尚。对于我们而言，金数据的使命是帮助所有使用电脑办公的人们更高效的完成数据相关的工作。因此我们更关注用户数和转化率；我们不怎么关注如何让用户在金数据花更多的钱——事实上，金数据的用户平均财务贡献自2015年降低了20%。

3、根据关键指标预测曲线，确定目标

获得关键指标之后，就可以画预测曲线了。这是整个计划制定过程中最为严谨的部分。你需要获得真实的数据，确切反映业务进展的关键指标。反映真实运营情况的同时，计划能否具备前瞻性、高挑战同时可达成，取决于这一步。

 现在我们拿付费客户数举个例子。假定你获得了过去12个月的付费客户总量，并确定增加客户数量是接下来12个月最为关键的目标。假设数据如下：

看起来运转还不错。除了春节前后的2月之外，客户总量一直在增长。

下一步，将未来12个月的填空。

这里使用Apple Numbers来做图表。Excel、LibreOffice应该都能完成这些简单的工作。选择线图，你会看到如下图：

 图表的优势就是，你一眼可以看出，下半年比上半年好得多。

然后重点来了：进行预测。选择Trending，挑选预测算法，调整各种参数，最终你能找到的一个「看起来」比较靠谱的曲线，比如下图，选择算法 Polynomial, Order = 2，看起来是是个这样子的：

你会看到在下一年的12月，将会总共有5000个客户。考虑到2016年新增不到800的情况下，这意味着2017年将会新增3700个新客户，增长超过4倍。

如果这个数字看起来有点夸张，甚至做计划的你都不太敢相信了，你可以通过简单的数学试着反向验证一下。在图表背后加入一列，名为增长率。数值为每个月对前一个月的增长率。

你会发现全年的增长率平均为9.69%。如果你以月平均增长率9.69%做计划，最终在12月的时候，你会得到3890个客户。

但，这个数值可信吗？如果将2016年分为上下两个半年，你会发现下半年运营好了很多。没有什么理由这种良好的势头不能保持。单独看下半年的平均增长率超过了15%，而上半年只有可怜的2%。或许15%过于乐观——如果这是目标，最终你会得到6700个客户。考虑到节日因素，将月增长率设定为12-13%是个具有挑战、也合理的目标。

于是你得到了下一年的目标：达到5000付费客户。

4、补充其他版块，完成计划

如同在一开始所阐述的，将公司视作有机增长的。完成计划不过是所有的「因」满足必然的果。完成关键目标依赖多方的支持：市场、产品、客服、销售、招聘、HR行政等等。仔细思考目标达成路径上所需的资源和支持。2017年新增4倍的客户不会从天而降，需要市场4倍努力的去卖，产品4倍好、客服4倍满意、打造更好地团队、行政的全方位支持等等。将这些也纳入到计划中。

沟通阶段

沟通最大的问题在于，你总有一种「它已经发生了」的幻觉。

                                      ——George Bernard Shaw

1、准备好你自己

如果你认为沟通只是单向的通知，那么要么你的团队已经足够大了，要么你对沟通的意义和重要性还没有充分了解。沟通是一件颇费心力的事情，所以你要提前准备好。 

你当然需要完整、逻辑自洽的计划。这是一切的基础。除此之外，更重要的是，你必须百分百的相信计划的可达成性。这种相信带着某种扭曲现实的魔力，而这种相信的根源，并非源自于任何外部的力量——有最好的团队，有最丰富的资源，有支持等等——而是源于自己。相信自己所做事情的正义性，相信目标的可达成性，似乎那个未来其实近在咫尺，你不过是信手拈来，将这个显而易见的事实提前告知而已。就像很少有人质疑明早9点钟天会亮一样，那个目标如同门后显而易见的事实，你不过轻轻推开了了那扇门。

你的计划一定会震动很多人，甚至让一些员工感到恐惧。你的任务不是让他们更加恐惧，而是鼓励他们相信目标是可以实现的。只有你自己首先拥有了这份信心，才能传递开去。

2、关键人员沟通

在人员梯队中，已经确定了相关的Leader。 关键人员包含了这些业务负责人。在公开全员沟通之前，你首先要与这些关键人员沟通。一方面是获取意见建议，避免重大的错误或者疏漏；另外一方面，也让关键人员意识到自己有能力对外来产生影响。

Leader 们通常被赋予重任。所有数字的奇迹通过他们理解并执行。日复一日勤奋工作，他们往往容易陷入求稳求安全的位置——不出错，达成目标就可以。新的计划会对他们造成冲击。最终经过深思熟虑，你将计划摆到他们面前，他们倒吸一口冷气瞪大眼睛看着你一副「你疯了吗」的表情。你的任务是解释、支持，他们逐渐相信，注意，不是接受，是相信了这个计划可以达成。最终新的目标达成的时候，会给他们带来极大的能力提升和自我满足感。这是高挑战计划的核心意义——帮助团队成员成长。

3、全员沟通

与关键人员沟通之后，通常你不需要全员沟通具体计划，因为团队负责人应该完成了自己团队成员的沟通。公司一般有年会之类的聚会场合。作为负责人不说点什么，从仪式感上会有点遗憾。这个场合一般是全员激励的时候——因为具体的事情团队负责人应该已经沟通过了。打鸡血这件事情，各个创始人风格不同，就不多说了。唯一需要注意的时候，快乐、信任、尊重、肯定、相信是主题词。人生已经很不容易了，创业更是不容易走的一条路，大家能够相伴一年，本身已经是最大的缘分。

最后简单说说执行。计划的执行超出了本文的范畴，有机会另行撰文。执行的要点在于关注增长，脱离「人治」，将执行当做是铁面无私所有人尊重的规则。从周例会、月例会、季度计划调整会议、半年回顾、年终会议等，这些会议必须准时、规律的发生，而不是依赖某些人（包括创始人）突发奇想做一些潦草的随机的决定。业务会议只应该讨论关键指标，所有人需要清楚知道自己工作的目标和意义。一个制定完善的计划不是结束，而是真正的开始。

【钛媒体作者介绍：陈金洲，金数据创始人，AdMaster副总裁】