图片来源：视觉中国

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实体不会消亡，只会以另一种形态存在

在过去几年里，大家探讨最多的是实体受到的冲击和变化。经过多年的探索，以及对实体重构建的路径经验的积累，我认为，实体不会消失，只会以另外一种形态存在。

但这到底是一种什么样的形态呢？对此，业界有普遍的共识和认知。其实世间本没有新旧之分，只是基于过往的判断与现在的状态做一个标签区隔，以便更好地理解未来的变化。

• 何为新实体？

在今天，我们更应该去探讨未来什么样的实体形态会存在下来。

基于业界普遍共识、认知，有几个明显的因素：第一，体验性必须非常强；第二，能够随着线上线下不断地融合，跟上所有商业场景的变化而带来的社交属性；第三，未来的实体商业在场景方面必须有具较强的娱乐属性（让客户能与你好玩、互动起来）。

在过去几年，我们一直在孵化实体的转型，这一路上我们也踩了很多坑，同时也得出了一些新的路径和方法。这些路径和方法离不开大时代的背景，有句话是这样讲，“在沼泽和泥潭上我们永远建不起高楼大厦”。

中国过去30年，已经从原先的人口红利阶段发展到人才红利阶段，未来新实体商业模型的构建都应该基于新时期新阶段的发展变化上，尤其是所有实体都应该顺应时代的变化，从而建立一个健康的底盘。通俗来说，旧实体特征以经营产品为中心，新实体特征以经营用户为中心，这是一种回归商业本质的根本变化。

• 非连续性成长路径

新实体商业重构建之路上，“非连续性成长路径”值得我们着重思考借鉴，其中如何运用非连续性成长路径去支撑到整个实体商业重构建和转型尤为重要，上至国家组织，下至企业，小到一个体经营户，非连续成长路径都一直伴随左右。

在今天这个时代，我们来看一家大家都熟知的企业阿里巴巴，典型的非连续性成长路径成功企业。通过阿里巴巴的路径可以发现，从早期的B2B到C2C(淘宝），再到天猫和今天的蚂蚁金服、阿里云......如果自身不作变革，我想没有今天的阿里。对于阿里这样体量的企业，至少到目前的18年里，我们能够看到，他们对于“每一个产品的生命周期”是一定有深刻的认知，所以能够很好的把握对每个时代节点的“取势”，提前布局卡位下一个节点的到来。

对于非连续性成长路径节点的选择“取势”上，在当今快速更替的时代，如果企业自身没有足够的“取势”能力，必然会失去既有的优势，最终走向没落，犹如另一家我们所熟知的典型企业——柯达（在胶片市场顶峰阶段虽自身早已掌握了数码的能力，却在取势上出了问题）。

• 分段分期解决

对于新实体商业的重构，对于很多实体企业都面临着一个最客观的问题——必须重构但如何重构？这是一条非常长的路，经过对未来几年变化的研究，过去有几年大家都想用一条龙的模式去解决一个产业链上、中、下游的聚合问题，都想一来就做大做强，却发现不是那么容易。因为里面涉及的面太广太深，几乎都失败了。近期几年，随着新IT技术及移动互联网的发展等因素，我们开始尝试用分布式架构，然后分段分期的方法解决一些行业企业在上、中、下游产业路径的重构是非常可行的，并且在后期的融合上反而变得很“轻”。

我们有一个很好的案例，一个企业它聚合了非常丰富的生态资源，过去十年依靠这些资源，企业发展很好，上游握有将近400多个品牌，以及20多个厂商，但是十年过去了，它没有构建形成良好的在线化和数据化。

在它的原有的路径里，我们会看到一种已天然存在的模式，是它本身就是一个天然的S（Supplychain），就是供应链端。当我们对他整个企业生态进行调查后，对他提出，他现在面临一个非常大的危机，需要快速转变：第一、他自身处于中游，上下游资源没有在线连接化，第二、没有数据化，一切还在依赖传统的方法进行，在今天这个技术驱动商业的大时代，一旦上、下游的觉醒（别人率先重构形成自身的在线化、数据化等后，其实已在开始......），那么它自身过去的势能优势必然会被瓦解消失。

当时，依据他本身的优势，我们就给他制定了一整套的路径，基于目前已有上游资源的存量优势，率先主动赋能上游合作伙伴构建独立的产业IT系统（F2B2C)，这里的C有可能是Customer（客户或采购商）也可能是Consumer（消费者），同时在此段结合商业合作架构。接下来对下游的原材料采购商构建些什么呢？赋能S2B2C模式或F2B2C。目前在业界我们普遍看到，对于现在很多企业，基于自身所处的节点（上、中、下游）的定位，目标客户是Customer（客户或采购商）还是Consumer（消费者），没有真正把C端区分开来运营，导致在重构的路径上走了很多弯路。

另外，在重构建的路上，很多企业对于可能所处自身“局”中时间太长，没有跳出行业本身看行业，处于“灯下黑”的状态。这里举几个例子，近些年，方便面为什么销量会有这么大的下降？冲击方便面的不是它的同行，是什么？是因为外卖行业的大量兴起。口香糖的销量为什么会下降？因为随着社交形态的变化，比如说微信的兴起，过去我们在超市排队等待结帐的时候会顺手捎带一个口香糖，可是今天我们每个人变成了低头族。时代的商业场景已经发生改变，如果企业不能对消费升级的变化有充分的认知，那企业很难长久发展下去。

上游实体产业如何赋能零售终端?

未来的实体，不管是生产型企业还是一些流通型企业，还是我们零售的终端，零售是迈不过去的节点。作为最末梢神经，有句话是这样说，要想富先修路。对于国家来讲，会有很多国道，同样还有很多二级公路及乡村公路，很多地方发展经济，其中首要解决的就是交通。对于一个企业来说最重要的就是如何构建一个完整、高效的流通渠道及服务渠道。如果作为源头企业没有“痛改前非”的决心，渠道或消费者的流失是必然的。现在及未来，属于智能商业的时代，但前提的基础就看谁率先借助“新技术”的力量实现传统数据连接化、数据化等，有了这样的基础才能更好地走向智能商业及赋能渠道去共同服务客户。

• 实体的现状及问题

我们发现零售环节，不管是本身依附于很多大型企业的零售终端，还是自己独立的个体终端，它们本身就是一个天然的流量入口。在过去几年，很多企业在进行互联网的转型的时候，往往会放弃自己的优势，拼命补自己的短板，最后导致自己把原本的优势放弃也没有转型成功。实体经济还有一个优点，它是天然的信用背书体（这也是口碑出发原点，或好或坏有很多存量资源），线下实体依托半径三公里经济模型，本身就容易形式资源的聚合与共享。

案例分析：

我们有一个客户生产苹果，苹果吃不完他们就引进了一条现代化的生产线，这个生产线非常好，能够通过一些新的工艺做成苹果干，然后开了一个很大的体验店，这个店一年的租金是在一百多万，目前这个店铺每天到店的客户差不多在一千多人。

当我们看完这个数据的时候，他的成交率是非常高的，每天到店一千多人，我们给他算了一个帐，一个月下来人流量多少？三万，一年就是36万，也就是说他花了一百万的房租，目的就是为了这每天一千多的人流量，可是最后发现，这家企业没有很好把客户的留存下来，也没有构建好自己的在线数据营销系统。

当我们把这个店的数据给他算出来，一年有36万的数据不知道去哪了，他当场就蒙了，那这36万的数据在哪儿了？因为没有留下数据，也就是说，在今天这个时代，他没有借助新的技术把数据留下来，这就很难形成自己的数据资产。所以在这套解决方案里面我们给他提出“传统数据连接化“”的解决方案，把数据留存下来，运营客户的终身价值。

所有实体店的客户，不外乎有三种类型——准客户（潜在客户）、客户、老客户，作为准客户就是我们潜在的客户，客户可能就是今天刚到店，成交了，我们的老客户就是已经持续在这个店已经购买了三次或者五次以上。最后我们给他提出解决方案，去提升“客户终身价值”，从终身价值去做文章，才是真正重构建的路径。一个企业的营销环节中，不外乎就两件事：要么增加产品的销量，要么增加客户的数量。

通过这样一个上游的企业的案例，我们能看到，接下来它自建渠道、自建终端以及形成连锁体系的这个过程里，如果他是一个F端，一个生产厂家，他对数据没有概念，没有自己独立的这样一个解决方案，没有很好地在这方面赋能合作伙伴及提升用户的消费体验，那么未来就会造成它渠道的流失、用户的流失，就很难形成大的一些竞争的优势。

• 上游实体企业如何赋能零售终端呢？

换个角度，我们看到这个企业有一个直营店做得非常好，我们要去加盟的时候，上游实体企业如何赋能加盟店（零售终端）共同服务我们的消费者呢？实际上在过去几年，我们也探索出一些新的路径和模型：基于上游的厂家去构建一个整体的信息化系统，再去赋能到整个渠道终端，最后通过一种聚合的模式把消费者服务起来。这样当一切经营流程及活动都形成数据“流”的时候，渠道及客户汇聚的数据价值会越来越大，同时也才具备向“周边”去开放—赋能—获能。

这样的构建，对于一个企业，我们就解决了两个问题：第一、企业不需要担心对于渠道的流失而造成的影响；第二、作为企业其中的一个渠道，既独立又统一，以开放协同的思维去赋能，反而会获得更多的收获。

中下游实体如何迎接大时代的变化？

• 新能源——数据资产

马云先生谈到五个新，其中最重要的是“新能源”，也就是数据的驱动力。在农业时代，谁掌握了土地谁就能在调动社会资源方面具有优势。到工业时代，比拼的是资本。而到了今天，数字经济已经列入到国家重要战略的时代。未来所有的企业必须是数字化的企业，那时，企业间比拼的就是数据资产有多少。

随着新一代信息技术的发展，会发现，很多中小的实体企业中拥有数据资产的比例连10%都达不到，应该说10%的企业知道数据的重要，但是如何去构建自己的数据资产，却没有一个清晰的认知。仅有5%左右的企业开始觉醒在构建了，但是仍有将近90%多的中小微实体企业还没有深刻认知到如何构建。

大数据，这个话题对于千千万万的中小微实体企业来说可能太大了，那对于实体的企业，我们需要的是一种什么样的数据路径呢？从泛数据转向精准数据，然后这个精准数据里面去细分出各种各样的小数据（甚至一些异型数据），最后运用新IT的技术及方法融合起来走向“活数据”，让数据流动起来。

• 智慧商业

在过去几年，国家战略在推进建设智慧城市方面，有智慧交通、智慧医疗、智慧民生......但其中有一个很重要的环节是智慧商业。智慧商业这个形态对很多实体企业来说是千变万化的，每一家企业的需求点、差异化、特点是不尽相同的，千变万化，所以非常考究做toB市场的解决方案提供商。

在推进智慧商业这个板块上，过去几年，我们看到各家技术大厂，在去深入推进这一块构建及应用的时候，也会感觉到非常的吃力，因为这里面涉及到是千变万化的，就像两家餐饮企业，哪怕是同样的规模、同样的模式、形态等等，但是它内部每个的资源、老板的思维......各方面都不尽相同，在这个节点上给出的方案也就都不同，所以不可能是“大一统”解决方案来面对的，一定是“以企业为中心”的思维路径去解决，IT系统的解决方案也一定是以企业为主轴去适配的，并且要能够让企业简易上手，可以说95%以上的实体企业都是没有IT部门的。

• 以客户为中心

在新实体商业的重构上，所有的实体企业一定会去思考，过去的三十年年里面，很多企业生存下来都是以产品为中心，那么走到今天这个时代，，一个企业要想发展长久一定要研究及发心的去思考如何做到真正的“以客户为中心”。充分了解客户是谁？他们产生了什么样的变化？对于未来他们的消费行为、思想各方面产生了什么样的变化？去研究消费者，研究我们的客户他有哪些需求......需求决定了购买力。

未来实体的产业机遇

2017年后将迎来非常大的变化，就如同2016年整个业界都响起了一个声音“资本寒冬时代到来”。我们在用量子思维来看待这个问题就会非常清晰，当这个“声音”开始出现的时候，人们都开始捂紧自己的钱袋子，现金流动性就会降低，这个现象一出现，必然加深了资本寒冬说法的“正确性”。这个世界不存在资本的寒冬，只有思维上的寒冬。

在2016年底、2017年初这个阶段，我们在业界开始实际探讨一个问题，“新实体春天”的最佳窗口什么时候会出现？从国家深化改革能量的释放，行业新技术能量的释放，产业重构能量的释放等方面来看，2017年下半年会开始会出现临界点，所以2018、2019这是对于所有实体非常关键的两年，这两年将决定未来五年、十年是否能够有一个很好的成长路径。

这里还有一个大的背景，中国全面推进经济等各方面的深化改革带来的利好。举个例子，在过去十年里面，房地产几乎变成一种金融的代名词，现在金融政策的一些变化，开始构建对实体行业的赋能，我们能够深刻感觉巨大的变化；以农业三权分立为例，土地是国有的，承包权属于农民，过去些年，政府也好，市场也好对于整个农业经济的拉动投入了大量的资金，但我们发现农业产业链的路径构建，也就是一条龙的产业模式在后来被论证有一些方面是失败的，为什么？因为里面牵扯的环节太多。所以对于现在的三权分立——所有权、承包权、经营权的划分，对于实体企业尤其是农业产业未来的发展是非常有利的。

比如说过去，我给张三家承包了十亩地，按照十年的承包期限去做规划投入的，我所有的底盘构建都按这种来做规划，随着到了第二年以后，就会发现一些土地方的租金涨价、收回等各方面问题。可是对于今天，当国家从各方面对于三权做了清晰的定位后，真正让我自己的经营权有很好的法律的保障，这个形态的变化将会带来什么变化？农村的经济活力，释放出农村经营活力，农业产业的活力将会开始从人才的流动、市场化资金的介入、技术的导入等等各方面开始大量地推进。只有在这些方面去做推进的过程当中，才会真正带来一个产业的兴起，释放出产业的能量，所以今年我们会看到各路资本、机构、人才、技术界等在这方面的很多动作。

如何应用新lT，构成新生态，产生新动能？

对于一个上游的生产型企业必须具备的，是基于对新IT技术的理解去提供一套系统。就像曾鸣先生所说，对于未来必须是由企业去提供一套Saas化的工具去赋能给我们整个渠道端共同服务的消费者，这个时候才能形成我们数据流、网络协同等等。除了这些技术应用，还会涉及到一些公司架构、组织形态以及股权架构等等相辅相成的变化，对这个企业才能形成完整的重构。

所以在过去几年，我们遇到很多的实体企业在重构建的路上有着多方面的问题。有一家企业，他以前向很多的IT厂商订购了很多系统，这时候他必然面临一个非常大的问题，这些新的技术如何和老的技术融合？因为他的数据是分布在各个板块里面，而每家提供的IT系统很难去形成融合，很多企业常常面临需要推倒重来，就会折腾来折腾去，耗费大量人力物力不说，关键发展的时间机遇也彻底的错失了。

我们发现，在过去几年，很多企业的重构建方面，他们对于IT投入了甚至几百万、几千万投入，但是最后都不了了之，所以在进行重构建的时候，一定要先对传统IT到新IT的整个支撑体系有一个非常清晰的认知，整体的IT顶层架构是否符合未来及企业自身发展所需，同时对于未来的商业变化，边界越来越模糊，是否预留好融合空间。

所以对于重构新实体这块首先要重构认知模式，对于今天任何一个产品必须具备两个非常重要的要素：第一、场景力。第二、产品力。如果我们不具备场景力和产品力，这种构建可能会让我们所有的投入都会打水漂。

案例分析：

有一个企业是在上游端是做水果生产种植的，它的规模、资源都非常的好。他遇到一个什么问题呢？以前都是传统的采购模式，水果批发商给他采购，它现在上有资源，下无自有渠道和客户，过去几年常遇产品坏在果园里，卖不出去，对于这样一家企业该如何构建呢？从四步走：

第一步、先开放出一种免费的模式（因为卖得出去是商品，卖不出去是废品），我们基于新的IT技术去赋能给他。这种模式就是说，用户只需要去支付相应的物流成本，就可以获得一定量的芒果。这种引流的模式，会把用户引入到后端构建的独立运营系统和数据营销系统，同时基于自己产品的品质，建立了第一批良好的口碑用户（这里和之前业界的免费思维不同，实际上是预先植入了F2C的底层模式在内了）。

第二步、当有了一定量用户的时候，开启分享经济的模式。实质上当通过这种分享经济的路径时，泛数据就开始变成精准数据，通过后台的数据的采集和分析，有了五千用户的参与，这时，企业就知道了，至少在五千里面，是哪些人愿意跟企业一起去分享、传播。（这个分享不是为了分享而分享，是为企业在下一步释放出F2B2C模型奠定基础）

第三步、再把线上和线下融合的立体化交易系统结合起来，我们给企业采用“渠道库存去零化”解决方案，先开启F2B2C中B端的全区域线上门店分发模式，总部负责从货源、物流、技术、自主性等方面赋能，因为有了第二步的积累，自然轻易甄选出了1000家线上B端。

第四步、因为厂家的赋能，开放出去的全区域线上门店模型，帮助企业本身在盈利的过程中实现了大渠道资源库（从1000家中再找到100家建立深层次的融合合作）以及第一批用户的结果，此时企业才正式开启区域合作模式：建立100家冷链配送服务中心的目标，同时逆向进行再次扩大第二步和第三步的规模。同步加大源头品类的聚合，企业自身可在F或S这个角色上自由切换。

我们通过这样四位一体的方法，大大降低了这家企业的渠道建设成本及获客成本。

对于未来新实体零售，在过去的几年我们也总结出的一些很有成效的模型，如“新实体商业模型”（堵漏、成交、拉新）。概括来说，首先就是堵漏（存量思维模型），把原本看不见的数据或者资源应用新IT的技术及方法实现在线化、数据化连接起来；另外成交方面，因为实体本身就是一个天然的流量入口，通过这种成交的体系再次进行拉新，而过去的纯电商思维是一上来就做拉新的动作的，基于实体本身就是天然流量入口的特征，所以要做好商业系统的闭环设计很重要。

如何形成产业互联体？

通过过去的几年，我们真正感受到对于产业链上游、中游和下游每一个节点的变化，其中我们有个非常典型的案例。企业在本地构建一个社群经济体，我们通过赋能，让他们每一个实体店都拥有自己独立的云系统，最后通过这个路径我们会发现，这些实体店大概每一家门店有一千或者两千个客户，实际上最后只有每一家实体拥有自己独立的云系统（应用新IT，从过去参与别人的商业规则，开始自己变成商业规则的制定者，形成自己独立的数据资产）。

我们常讲，数据越开放才会越有价值，如果它没有走上云端，就根本没有办法谈开放的能力，更不能谈产业互联的能力。但是当我们具备了这种基础，我们有了在线化、有了数据化，才能真正形成网络协同，数据就会如同一个星云状的方式进行交流汇聚，这时候数据才能真正走向“活”的数据，产生“流”。

我们过去旧IT方式是通过打通帐户体系进行数据的开放，后来我们发现，在很多实体里面这条路是完全不通的，为什么？因为实体企业，本身用户只对他的品牌产生信用背书，我们之前开放的基于商业以及数据前端信用赋能的背书才能形成这种产业互联体，所以我们就抛弃了过去采用后端数据交互的方式，毕竟从过去的2005年到2015年这个阶段，是中心化大平台模式的时代。

如何构建数字化实体的健康底盘？

未来是一个去中心化、分布式的、社群化个性品牌兴起的时代，包括我们讲的品牌人格化，在各种业态的兴起，对于我们未来的实体，应该具备哪些特征才能很好地生存下去？对于未来，我们如何构建好自己数字化实体企业的健康底盘？我想在今天业界，其实每个实体企业要去转型、升级、重构，其实都能够找到很多的路径，但是只有真正的从“思维、方法、工具再到运营一体化”去构建才能真正形成一个新实体企业的健康底盘。

如何应用新IT的技术能够真正助推我们形成新的生态体系，产生新的动能？特别是过去这一两年，各企业机构谈得最多的就是对于大的零售的业态或者产业的重构，但是往往对于中小微企业来说，这种变化的解决更多的是采用了一种普遍的“打补丁”的方式，没有真正按照短期、中期、长期整体的路径去构建，所以，2017后，一切都在快速重新排列组合的时代，如果今天我们不按照“系统化”的方法去构建，可能对于今天我们所有的实体企业也只是一个暂时的喧嚣和热闹而已。

我们真正从一种系统化的方式重新认知一个企业未来生存的基因到底是什么？对于未来实体企业的基因有两个特别重要：第一、未来所有的企业必须是数据化的。第二、必须是在线化的，因为有了这些基础才能真正走向未来的智能商业。也就是说未来所有的实体企业，在重构建的路上必须具备好这些基因，我们才能真正从点到线再到面，才能去构建成完整的生产、流通、零售体系。回归商业本质，从“心”出发，才是正道。

钛坦白网友互动：

1. 怎么看待从农场到家 F2F 的模式？

佘万卫：从农场到家（F2F）这种模式有很多要解决的问题。这种要具体的场景分析，因为无论大佬及刚进入的小白，一切都在重新构建及探索中。我们自己也做了一个鲜花产业的孵化，我就谈一下这个可能对你会有一些参考。

在鲜花产业，上游端我们自己本身就是源头，但是对应这么一个大的产业，要在里面切上一块蛋糕，也不容易。我们自己建立了全国一百多家航空物流资源，除去常规的物流快递，我们的优势就在此。

对于这些鲜品，其实我们原来遇到的就是一个冷链的问题。在测试初期，我们原来尝试过很多模式，比如前端引流，后端盈利的模式都走过。后来走下来发现，在中国这块土地上，你要构建全新的模式，全面开放拓展是不可能的，因为他是会受到很多的制约（物流时间、物流损耗等），我们后来基于自身资源及优劣势，采用了混合模型，总部放去了F2C模式，采用节点“小中心化”模式（总部赋能节点独立云端SsaS新IT系统），本地实行S2B2C模型，再把本地的冷链体系与实体店体验中心结合起来，开启本地化社群化模型与本地独立O2O模型，彻底去做数据分流，在商业意图上实现让每个合作伙伴都成为数据资产的拥有者。我想这样建立起来的体系更符合未来组织形态的变化。

2. 说到开放。佘总能分享下一些经验或者有哪些坑吗？

佘万卫：一定要学会放下两个字叫“控制”，不要学会控制，有时候当我们要控制一个事情的时候，你会发现，会越来越难，路会越来越难走。有句话是这么说的，爱出者爱返，所以在今天这个时代：第一，我们学会放弃控制会非常重要，第二，学会如何赋能更重要。

谈到坑这个话题，商业的路本身就不平坦，可以说，商业就是一个不断填坑的过程，当我们真正学会了放弃控制，学会了一定不要轻易去改变别人的想法，学会了赋能，可能我们会突然发现，坑会越来越少。原来很多商业上，我想讲这个场景，很多的实体生意他为什么不好，大家一定都会有很多感悟，问题本身就是答案。

在即将过去的2017年里，我们在全国做了将近12场的论坛，就是“新实体的商业论坛”，我们整个团队做下来，最后得出的结果是什么，原来过去没有在参加过我们论坛的这些实体商家都认为原来我有三千、一万的用户数据握的紧紧的，当我们从商业的本质上去与他们分享后，很多实体商家突然明白，其实这个世界上所有的用户、所有的一切都不是你自己的，只有学会开放才会做好。比如在一个县域经济圈，一个企业、一个品牌店他有三千用户，那一百个店，实际上就有30万的用户，但实际上这个县城的人口才有15万不可能有30万，我们只是想用这个数据出来的结果，告诉所有的商户一个事实，曾经你积累了所有的用户你认为是你的，其实不是你的，是大家共享的，可能我们直接要让他们理解开放的本质，但长期形成的惯性思维不是一下能转变的，但数据的结果会呈现“真相”。（本文独家首发钛媒体，根据优鸟科技、优鸟创孵投资人兼董事长佘万卫在钛坦白上的分享整理）

 【钛客介绍：佘万卫从1997年至今，一路创业及投资的过程中，涉足人力资源、通讯、健康医疗产业、家装行业、水处理技术的研发与应用、大型公益性项目的整体运营、互联网、电子商务、移动支付技术研发等领域。2006年开始进入IT行业，专注于IT技术应用到实体商务版块对企业转型升级方面的工作。10多年的行业经历，擅长从企业顶层设计着手，助推企业从底端工具支撑到顶端商业模型的整体架构设计。除了自身业务以外，担任多家企业战略顾问，10年来助推了多家企业构建完整的“产研运”一体化协同体系。】

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 钛坦白第63期：企业转型的必修课 2

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