钛媒体注：颉是企业软件业的老兵。他经历了中国传统软件业向SaaS模式第一代（web）、第二代（App）的转型全过程，长期专注企业SaaS应用与渠道销售领域的研究与实践。曾任金蝶集团友商电子商务公司创始总经理、金蝶软件副总裁与金蝶集团渠道部总经理。本文中，冯颉以一个亲历者的身份，讲述了SaaS行业创业一路走来的经验和心得。

每家公司的渠道策略设计都会有所不同。而我们在这里要谈的，是基于多年渠道实战案例，围绕渠道管理的核心原则展开的探讨，同时针对创业者和CEO这个角度，去谈谈我对于渠道业务本质的理解，尤其是渠道业务第一性原理的认知变化过程。

对于SaaS同行来讲，可以了解渠道的共性，结合自身业务参考运用；对于渠道经理人来讲，透过此文，可以复盘渠道业务的本质，检视自身工作有无到位；对于渠道伙伴来讲，借助此文，可以了解中国SaaS行业目前渠道规模与影响力最大的铱云渠道新军是如何一步步建立起来的。

我们回看中国第一代SaaS的创业，那时是web模式。很多公司都是为SaaS而SaaS，当时大家以为只谈到软件在线化就是SaaS，根本没有从用户角度思考在线产品给客户带来有别于传统管理软件的独特价值。

记得2010年邀请周鸿祎到我们团队交流的时候，他谈到SaaS同行没有抓住产品的用户痛点，不能技术上为了SaaS而SaaS，SaaS不是传统软件模块的在线化。这让我真正开始深入思考如果再创业应该做什么样的SaaS产品。传统的ERP公司是把企业内部管理软件做好，电子商务公司是把外部多对多的消费者买卖生意做好，留给我们的机会在哪里呢？

我认为，SaaS对企业真正的最大的帮助是：企业面对它的上下游，企业和企业之间基于生意场景的业务协作，需要数据的实时链接。这是SaaS最大的价值所在。这也是基于我做第一代SaaS时候的感悟，于是，2013年我们做了基于企业间订单协作的易订货App。

现在来看，市场上90%以上的SaaS公司都是围绕企业内部提供服务的，B2B SaaS领域中，我们是第一家企业间的SaaS，这就是我们找到的机会。

2012年，我的天使投资人投资了找钢网，2013年投了我们。找钢网是B2B的垂直电商平台，我们是B2B垂直SaaS应用。在2013年，走向B2B的公司几乎没有，我们这个选择奠定了后来在垂直领域成为第一品牌的根基。绕过了管理型SaaS的红海搏击及钉钉对这个领域的围剿。

2013年到2014年我们一直在做产品，没有做任何营销。2015年开始尝试在线电销取得成功后，2016年开始布局线下分销。渠道化的产品必须要简单标准。这是我们把控先在线再线下的营销节奏动机。我知道很多SaaS公司的产品都是无法在线电销后，才走的线下直分销路线，运营成本一直很高。

我们在2016年初开始铺设渠道，先在一个区域打穿试点，然后总结经验在全国推广。先点再面。点面结合。有别于不懂分销的公司，我们一开始试点时，就在全国6大区开始面上铺开布局。这取决于我们对渠道管控的能力。但不适合没有渠道控局能力的公司。2016年至今不到两年的时间），我们有大约近四百家分销渠道伙伴，有不到百名渠道经理人，数千万分销出货收入。从渠道规模、拓展速度和渠道经理人作风建设来讲，已经成为业内渠道第一新军。我们有这个自信。

我清晰地意识到，过去“我做过渠道”与“我今天做SaaS渠道一定能成功”之间没有必然联系。我们不能经验主义去推演业务。如果你对渠道的本质能有所了解，当你做一个从0到1的新渠道业务的时候就会少犯错误，很多传统渠道经理人其实不适合做新渠道业务，因为那一套ERP的海军做法其实非常有毒。我已经脱离ERP行业10年了，站在局外看老人，我清楚他们的那些作风思维背后是ERP的产品理念和运营思想在绑架他们做SaaS渠道。我们招聘有海盗精神的渠道经理人，通过慢慢摸索才找到了方法。

渠道服务的本质对象是谁？

渠道服务的终极对象是终端客户。

如今很多渠道队伍的经理人、渠道总监，没有看透这个本质。很多渠道管理工作还在厂家与伙伴的关系上做文章。而没有进入到行业客户终端。

在一个创新产品公司，如果渠道负责人不了解产品价值，终端客户的业务需求与行业痛点，渠道布局会有挑战。由终极客户倒推伙伴的选择，以及对伙伴的营销扶持。很多从1到N的传统公司出身的渠道经理人都没有这种思维，他们过去做的是前人已经验证了从0到1 的业务模式。而创新产品的渠道布局必须舔狗粮，从零开始。这是目前大家遇到的问题。

渠道和直销的管理区别在哪里？

渠道管理是对一个生态系统的布局和制衡。

很多擅长做直销的人，一开始瞧不起渠道，误以为“渠道打电话收钱就可以了”，但是当他们亲自管理渠道的时候，很可能一塌糊涂。

今天在一个组织中，直销团队的本质就是把产品销售给终端客户，不会涉及财务、人力资源等一系列的综合管理问题。而直销和分销最本质的区别就是，分销面对的是创业的老板。代理商（伙伴）是老板，是创业者，做渠道，要站在老板的层面，考虑整个公司运营的全局，麻雀虽小，五脏俱全，而不单纯是考虑销售维度。

渠道代理商老板会想很多问题： 为什么要代理产品？代理产品所占的利润有多大？它将来如何成长？人员怎么管？渠道其实就是一个小公司， 很多公司的渠道做不好，原因在于做渠道的人认为渠道只是在帮厂商卖货，认知错了，这就会出问题。

同时，做渠道很多时候就是做地缘，一个渠道经理人的大局观和布局节奏很重要，牵一发而动全身。做渠道是做一个全程的事情，一个好的渠道，他一开始就站在一个面，通过面选择不同的点，然后在这个点能形成线的链接，考虑优先次序，这些因素，都直接影响到这个渠道的好坏。

可惜的是，多数直销总经理在做渠道的时候，仍然是单向思维。做渠道，就类似下围棋，下棋之前要想清楚布局，落子不悔。一个节奏不当，就会导致很多的问题，所以渠道必须要从综合性全局的角度来看问题。

渠道模式创新的基石是什么？

产品市场的创新力是渠道布局的基石。整个渠道发展过程中，我发现所有渠道做得好的团队，基本上都有一个创新性的产品，带动整个5P的营销。

如果说你的产品不做创新，你在其他维度上，包括渠道管理、渠道招募、渠道支持去创新，这些都对，但是起点是在半山腰上，前进动力不如你在产品上来得猛烈和直接。

如果把一个业务当做一座山，那么你的炮弹，放在山顶往下滚势能最大，放在山腰往下滚的势能会小一些，放在山底压根就不会滚。之所以放在山顶能够往下滚，因为它是在最高的位置。产品层面设计的本身可以化解渠道建设管控中最老大难的问题，所以说渠道创新的根本是产品。

什么是渠道？

从标准释义来看，“渠道是由一些独立而又相互依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力，使得最终用户得以满意的接收。”所有的标准背后，存在真正系统性的东西。

这句话里有三个关键点：

1.独立而又相互依赖的组织

每个代理商都不是销售，而是一个创业者，创业者是为共同的利益诉求而结盟的。如同个人，他作为一个员工到公司，也可能某天会离开，他有独立的想法，不会一辈子待在这里。

同样，代理商对你能否忠诚持久，就像婚姻的关系，不是从出生就开始注定的。

2. 经过渠道的增值

这意味着要为发展分销找到合理的理由， 分销一定要给终端客户提供产品的价值，提供有增值意义的东西。如果渠道无法带来，而直销就可以满足，那么就应该选择直销。

不要为做渠道而渠道，而是要在不同营销策略中，选择一个能够吸引更多用户，让成本和效率得到最大提升，资源得到均衡的方式。此外，做渠道，要想清楚是作为你的主线还是辅线，所占的地位如何。

3.使得最终用户得以满意的接收

我们做产品，无论是直销还是分销都要给客户提供服务，如果这家公司的产品服务不好，最后客户会用脚投票。

有很多人把渠道看作是销售型渠道，销售型渠道就是卖货后当即离开，对于客户而言，并没有非常好的认知，这种渠道是害人的渠道，而对于SaaS渠道来说，企业要给客户创造价值，而非单纯售卖。

对渠道的通俗解释

渠道是厂家将产品和服务快速传递给终端客户的一种通路选择。所以渠道有广义和狭义之分，从广义来说，直销其实就是一个渠道，是直接渠道。

（1）渠道要借助伙伴的什么能力？

伙伴的能力多种多样，比如伙伴的营销布局能力和市场关系能力；伙伴的现场服务能力和增值开发能力；伙伴对资金风险的转嫁能力和物流货物的分担能力。

如果不具备以上能力，发展渠道就毫无意义，不如选择直销或者互联网营销。所以，分销渠道需要有一定的价值所在，实际上当你在做产品设计和业务运营的时候，就应该考虑到伙伴能帮你做什么。

（2）渠道模式的三个特质：慢热，逐利，自驱力强

所谓“慢热”，是指做渠道不是一蹴而就的事情，寻找伙伴，建立伙伴的信任关系，需要一步一步往前走。

渠道建立之初，可能双方配合有问题，此时切勿急躁，需要给伙伴一定的扶持。就如同帮扶学生，使其慢慢成为一个很优秀的人。如果心急想取代伙伴，那便成了直销。慢热是渠道的特质，需要知道在这个过程中如何设置节奏，让渠道快速成长。反之，则会影响对渠道的判断。

 “逐利”，所有伙伴真正的动力在于“利”，无论人文情怀有多好，如果没有让伙伴挣到钱，说得那么好听都是白搭。所以今年我们的渠道线口号就是要做能够让伙伴赚钱的渠道，我们目前已经有一些渠道伙伴实现了盈利，但是还有更多伙伴需要我们推进盈利，这需要时间，但是我们有信心，因为我们走的是正道，我们扶持核心伙伴下了功夫，每个渠道经理人都有30%绩效是考核工作中的价值观，也就是工作作风，很多伙伴对比同行的渠道经理，就会闻出不一样的味道。

一款产品在早期比较弱的时候，代理商会带着销售员铺货，但某些厂商为了业绩，承诺帮助伙伴大量铺货，其结果就是用伙伴和销售力量往前叠加，结果却破坏了伙伴的盈利结构，导致伙伴挣不到钱，进而会让伙伴认为自己上当受骗，代理商会扩散传播，厂商的口碑就坏掉了。

事实上，只要时刻记得伙伴是要盈利的，就会懂得如何在伙伴获得盈利的情况下扩大规模，过早拔苗助长会损害伙伴的利益。

 最后一点是“自驱力强”。我们都知道直销渠道的管理，需要一些强力的内控手段，因为直销队伍不好管。但是渠道伙伴如果真的认可你，他也挣钱了，这个伙伴的自驱力是很强的，因为他是创业做生意的老板，他拼命的往前冲，他没有打工心态。

以前我会发现，我们的一些非常良性的代理商，他在当地维护客户的口碑远比分公司都好，因为分公司总经理没有客户意识，总经理首要考虑的是业绩，而代理商则考虑是能否获得当地市场客户的口碑。所以，伙伴的自驱力很重要。管控的关键点投入很重要，只要帮伙伴扶上马，送一程，后面的路就顺畅得多。早期则需要大量的投入。

（3）渠道思维：双赢

对于做渠道，渠道经理要和伙伴有一个非常重要的思维——双赢。一方面必须要先知道伙伴的利润从何处来，同时也要考虑到自身的业绩从何处来。直销是直接伸手拿钱，但分销是说服伙伴把钱掏出来，一个没有双赢思维的人做渠道，就会有问题。

全渠道业务的本质

全渠道营销渠道

上图源于一本书《创建销售渠道优势》，参考渠道的概念，涵盖了互联网、电销、传销、专卖店、经销商、分销商、商业伙伴和直销队伍。

由低到高，有网络营销渠道、间接销售渠道和直接销售渠道。它的两个维度往深处发展，（横轴）每笔订单产生的交易成本越来越大；（纵轴）往高处发展，对客户提供的价值越来越高。

什么样的产品？提供何种服务价值？在选择渠道的时候，两者之间的关系有助于让人对渠道的本质有更清晰的认识。

本质来看，渠道讲究经济学的成本意识，这是我在2001年的感悟。若做渠道缺乏这个概念，就会缺乏对于获得业绩最佳方法的研究，缺乏对渠道方面人力成本和产出比的思考。

比如， 我们来思考渠道营收5000万和8000万的区别？从表面看，是3000万的差距。但实质上，5000万可能用的是50个人，8000万用的是20个人，再比较出货率，以及出货后的续费率，这样一来，怎么看渠道的性价比其实是一个数据运营的思维，表面的东西有时很虚假。你到底要什么渠道？这两年一些公司渠道运营“其兴也勃，其亡也忽。”，还是在本质的问题上做了手脚导致问题浮出水面。很多伙伴并不懂得选择好东家一要看产品二要看这家公司的渠道作风，后者很容易看出一些马脚。人永远是渠道管控中最重要的一环。公司规模，产品竞争力，短期很多伙伴未必看懂。但人是渠道伙伴选择的根本因素。所以我们非常在意铱云渠道经理人队伍的锤炼，及时优化不合格的人，确保队伍素质的稳定。

渠道管理的三个重要部分：招募、运营、管控

渠道如何招募？这是一个很重要的问题。如何运营？可以通过开展培训让渠道持续成长。而管控，是当渠道增加以后，如何有效地管控多个渠道，如何解决渠道的问题？

1.招募

（1）招募的核心意义是要明确产品和市场用户画像，尤其是从0到1的时候，产品用户画像不清晰，招募会很困难。

招募到的渠道，最终若不匹配渠道目标需求，即为招募失败。所以在招募渠道的过程中，要注意及时发现渠道的问题。

（2）探索匹配产品和市场的伙伴，通过了解伙伴的公司可以判断伙伴覆盖到的目标客户。

（3）先量后质，招募标准化。大量渠道涌入，只要找到一个典型就够，一就是多。如果没有找到一个典型，“多”也无用。所以此时的重点是如何完成整个招募用户画像的标准化，一旦伙伴的标准化出来了，就可以统一步调，统一伙伴要求。

2016年我们开拓渠道的时候，区域负责人逐一拜访所有的客户，从而判断渠道类型（ERP的渠道/行业客户的渠道／SaaS的渠道）的选择，而不是一开始就找伙伴。伙伴之间的特质是不同的。 

在摸索的过程中，一定有很多坎坷和矛盾，而后逐渐发现渠道的诉求与厂商吻合，顺着吻合点找出渠道运营的标准。到2016年底，渠道审核符合预期，这条路就通了。要摸索出一条标准化的渠道运营之路，一般企业通常花费两三年，不足为奇。

2017年，我们在去年的标准化基础上，全国分销业务大力外拓，伙伴中开始分了层级，类型，也有很多挑战，但是我们聚焦二八原则，培养好的伙伴标杆，带动一批伙伴的成长。这个过程需要时间，也会有起伏，但是我们力求让伙伴感受到我们做事的诚意。因为伙伴看到眼里记在心里。

对伙伴正心诚意、严苛锤炼渠道队伍、选拔标杆加以扶持，和伙伴一起打单舔狗粮总结产品竞争力，同时把各地总结出来的伙伴营销标准化打法在全国复制落地，这就是我们渠道业务快速成长的根本。

2.运营

渠道运营其实是聚焦突破、树立标杆。

打仗要抓关键点，聚焦突破是结合最厉害的人、最厉害的资源，以及最好的地域，在一个点上做突破。标志性的关键点就是找到标杆的伙伴，代理商彼此之间，最怕的就是没有找到一个标杆。标杆是很重要的，也需要花更大的精力培养。我们要求，每个省区，一方面要有业绩，另一方面要有优质渠道标杆，以及渠道有效的布局。

渠道运营三要素：（1）聚焦突破、树立标杆；（2）不同阶段、不同策略，伙伴在初期，只要匹配业务要求，那就是成功，过去我结交过的优秀的渠道伙伴，不一定适合今天我们这个阶段的渠道发展，目前跟我们做得很好的渠道伙伴都是一无所有，跟我们一样从0到1做渠道的人；（3）寻找业务杠杆点——产品/价格，四两拨千斤地起到作用。渠道政策、结算体系都是非常重要的杠杆点，对整个渠道的运营有很大影响。

3.管控

“管控”，有三个要点，势，法，术。

势，即有影响力的文化。很多人说渠道难管，但如果有统一的渠道文化，无论是开会还是日常交流，效率都会高得多。整个渠道团队会展现出做事稳、准、狠的状态，这样的渠道才有影响力。

今天我们打造铱云渠道新军的形象，所有的渠道经理人伙伴都身穿海盗服，行动有素，形成了统一的势能。当年联想也打造过很有影响力的“大联想”渠道文化，对于奠定联想分销体系有很大帮助。

法，即稳定的政策体系。“法”很重要，“本身的规范性和严肃性，在渠道当中是非常非常重要的，不可轻举妄动，朝令夕改。如果“法”被破坏，没有规则，就会损害一家公司的信誉度。

所以我在其他公司，看到一些“法”出来的时候，就知道他们实际上在破坏渠道。

术，即渠道制衡的能力。包括厂商老大的魅力，渠道经理人的作风，现在我们铱云的渠道，无论是陪伙伴、拜访客户，还是与伙伴一起交流，一定不要有官僚主义。我想做的就是，将来SaaS同行竞争渠道伙伴时，会让铱云的伙伴脱颖而出。人的味道，带着一家公司的气质。

从0到1的公司如何玩渠道？

渠道有不同玩法，从0到1，从1到N，交易型渠道怎么玩，服务型渠道怎么玩？我今天针对从0到1跟大家分享。

第一，要注意三个市场的区分，创业者要明白针对不同市场，渠道打法不同。

对创业者来说，三个市场就是现有市场、细分市场和新兴市场。公司是做什么的？属于什么市场类型阶段？当不清楚市场定位的时候，交流渠道模式是徒劳的，不同市场的渠道打法根本不同。

第二，新市场的增长主要靠产品创新带动的势能在发力，而渠道伙伴与早期客户的第一波生力军都是新浪潮力量的吸引者，并且需要经历过曲线的潜伏期才能上扬。

我们易订货就是新兴市场的业务。在此之前没有同类的产品引起客户的认知，我们也没有对标，不像CRM、OA等管理系统。我们相信软件业发展到了新商业软件时代，围绕客户上下游，打通生意订单各个链环，形成一站式的SaaS服务。驱动客户选择易订货的原因就是电子商务在走向B2B，传统企业的全渠道营销变革需要一个全新的SaaS系统，而不是传统的SaaS管理软件。我们的第一批客户，也是在他们的细分领域的“反革命分子”，这些品牌企业或分销企业业在寻找新的商业软件系统，助力他们武装渠道力量，决胜营销终端。我们的渠道伙伴也是一股新力量，他们希望在未来干掉传统ERP时代的代理商，变为云时代的服务商。新兴市场、新兴产品、新兴渠道、新兴客户与新兴的全渠道营销互动变革相互激荡，很多渠道玩法都需要新突破。

第三，必须聚焦资源，突破核心城市、突破核心伙伴、突破核心客户群。

第四，数量和质量是相辅相成的，就像阴阳。数量好能带动质量，没有数量也难有质量。凡事要看阴阳两面，找到中间转换的杠杆点。

第五，懂得战略放弃与寻找核心制衡点。打不下来，要懂得放弃。渠道不纠缠一城一池，是运动型的，为了总体大局，要有舍有得，不用面面俱到。

第六，渠道是一个生态，厂商的口碑和品牌很重要。如何能很好地发挥能量，产品、企业、创始人的特质需要体现出来，衡量三者是否在行业中具备独特标签。否则，很容易淹没，有独特标签的厂商会吸引伙伴过去。代理商很在意一家公司的老大，他的影响力，行业口碑都是他们评判是否加盟的重要原因之一。

第七，关注产品-渠道的市场导入模式。标准化的产品，依赖于市场、而解决方案型的产品则不同。当今的ERP厂商多放眼于解决方案，采用直销，是高利润型的。而交易型伙伴是市场驱动，趋于薄利多销型，否则渠道很难炸开，对于高端产品解决方案来说，渠道也要有解决方案的咨询能力。

产品：渠道的导入模式

第八，关注产品生命周期。从一开始的引入期，成长期，到高峰期，下滑期，每个阶段的渠道是不一样的，引入期要快，扩充伙伴数量，丰富产品系列，快速扩张，渠道势能突破，到高峰期，要强化伙伴的实力产能，让他能发挥最大价值，在下滑期，要建立平台竞争优势，吸纳战略联盟伙伴，销售渠道竞争优势延长，拉大下滑周期，在不同阶段，数量速度市场不同，渠道需要不同的特质。

第九，不同阶段的渠道策略，跟鸿沟理论里面讲的很像，很多公司失败的原因都是鸿沟没有跨越。今天我了解到的SaaS公司的销售，很类似，大概都是200w-1000w-5000w-1亿，每个点的背后都是鸿沟，要突破才有下一步的成功。当然，每过一个沟，下阶段的业务重心就要发生变化。

产品生命周期与渠道策略

第十，全渠道营销的5p营销，实际上能玩转的渠道寥寥无几。营销策略在产品维度，选择品牌产品，在渠道里面选择一个方式，以某种推广方式组合拳，里面的组合很多，每家公司怎么选择就是功力所在。

第十一，渠道管理角度，伙伴心态愿不愿意，容不容许，能不能够，愿不愿意就是心态，容不容许就是渠道政策问题，能不能够就是伙伴能力问题。将问题分类，就可以发现针对性的解决方案，否则围绕表面看没意义。

渠道管理：伙伴问题根源判定模型

第十二，渠道的早期中期后期，要懂得使用不同的策略，在移动互联网时代，渠道战就是信息战，要让渠道各个节点了解信息，互通有无。做渠道在SaaS行业里面算是非主流，我们确立了“渠道为王”的公司战略，做了取舍，但也同时意识到我们公司业务的核心适合什么样的营销策略。根据不同阶段，渠道就是制衡（运用政策杠杆），渠道就是沟通（运用信息杠杆），渠道就是生态（运用战略杠杆）。

第十三，目前企业服务SaaS市场存在三类公司，一类是企业服务云管理软件，存在营销之争；另外一类是工具+支付为主的云商业软件，类似我们易订货，二维火等等，存在创新之争；还有一类是企业服务入口型平台，他们是巨头之争。当你小的时候，要想想命门在哪里，当时钉钉入场时，很多同类型公司被降维打击，我们迅速抓住机会，跟钉钉建立了战略合作关系。类似我们这种产品，作为云商业软件，在过去是没有对标的，因而也就有更大的想象空间，我们很密切地关注消费市场和客户需求的变化，控局点要掌握在自己手上。

SaaS同行遇到的渠道问题主要有以下几种

第一，动机问题很关键，如果一个做渠道的厂商动机不纯，那么在具体实操上会存在问题。

第二，产品问题，渠道卖不动产品，渠道需要一个过程或者目前不适合，渠道就会变成鸡肋，还有就是产品本身不是痛点而是痒点，我们易订货的渠道能活下来的很重要原因是，我们的产品是满足中国吃喝穿用快消行业的客户。这样的客户群广泛，会让渠道收益性价比高。

第三，能力问题，这是很普遍问题。

第四，竞争问题，渠道竞争中怎么打对手，涉及到渠道运营环节，到底能否竞争过别人。第五，降维打击问题，钉钉就是很好的例子，免费出来后，打击了很多同类型的公司。因此，产品的厚度和深度永远是一家公司要考虑的核心。

如何找到好的渠道总监？

判断一个渠道总监是否优质，要根据厂商渠道所处的阶段，第一，要看渠道认知，第二要看布局能力，第三是破局能力，在招募管控运营上要有突围的能力，要有舔狗粮，摸索细节，不要背着过去的包袱。要找到问题的关键点，第四一定要用少壮派，他们有锐利的性格，有助于破局，他们是有海盗精神的人，而非海军。目前我们也在打造海盗文化，我们叫“脱掉白手套”，敢于把手弄脏。第五，个人口碑，做渠道的人的口碑是很持续的，这可以作为考量的标准之一。