以乐视为第一主角的现实版“商战剧“有了最新进展。

1月4日晚，酷派发布公告称，公司获Leview Mobile HK Limited告知，Leview Mobile HK Limited已向威日创投出售约8.97亿股公司股份，占公司已发行股本的17.83%。现金代价每股0.9港元，总代价约8.08亿港元（约合6.7亿人民币）。

交易完成后，Leview Mobile HK Limited所持股份由约14.49亿股降至约5.51亿股，持股比例亦由28.78%降至10.95%。这也意味着，乐视不再是酷派单一大股东。

公开资料显示，乐视曾在2015年6月，以21.8亿元代价持有酷派17.90%股权，后又10.47亿港元（约合9亿人民币）增持酷派股份至28.90%，成第一大股东。但现在，乐视为了应对资金危机，不得不以亏本价套现。

对于乐视产生危机的根源所在，贾跃亭此前在回复《北京证监局责令贾跃亭回国履责通告》时曾表示，“乐视体系公司在同一时间布局产业过多，公司管理能力没有及时跟上，导致公司经营情况恶化。”他为后续产生的一系列负面影响和损失感到愧疚、自责并致歉。他也承认，面对资产冻结、经营停顿，10000余名员工被迫解散，公司仅能做的便是靠出售资产还债。

债，贾跃亭仍在想办法还，但他一手打造的乐视电视——被外界长期看做是乐视的优质资产，不得不成为公司品牌体系崩塌的牺牲者。这种牺牲，甚至包含对竞争对手的成全。

一

刘睿（化名）是万名离开乐视的员工之一，也是原乐视致新的中层管理人员。

他曾尝试坚守，但公司的发展状况已经不是“坚守”可以解决的。“企业团队的规模和产品市场的规模相匹配，电视销量下滑就不需要配这么多人。”刘睿回忆，去年乐视危机爆发后期，公司内部已经没有什么裁员一说，大量员工都选择了主动离开，“没事情可做。”

尽管如此，包括他在内的一些乐视员工，并不认为乐视电视业务本身存在问题，更多是觉得可惜。刘睿觉得，如果不是因为乐视的整体战略出现问题，特别是手机和汽车业务遭遇拔苗助长式的发展，乐视的模式具有一定突破性和创新性。

在乐视总部可以看到电视业务的实时用户数据图，在这份图上，每个开机的乐视用户都是一个被点亮的小星星，可以据此看到有多少用户开机，在看什么，具体是看哪个演员的影片。通过数据分析，乐视会给这些用户“标签化“。

假如某用户在工作日上班时间看儿童节目，那一定是有孩子的家庭，且家中有老人或保姆看护孩子。假如是在工作日看肥皂剧，那这名用户很有可能是家庭主妇，年龄也不会特别大。如果电视平时处于关机状态，下班后才关机，十有八九是上班族。如果一下班就看体育节目，那他一定是体育迷……

类似这样的“标签“，乐视一共有2000个。不断细化的标签让乐视有了运营用户的资本，在此基础上可为广告商进行精准的广告投放，但距离乐视的目标还存在巨大差距。要知道常被称为美国版”乐视“的Netflix所拥有的用户标签可达到10万级，广告推送具有很高的精准度。 

对用户数据的掌控能力恰恰是刘睿认为乐视电视模式值得肯定的地方。“如果视频内容平台都掌握在其他公司手中，很难实现真正意义上的用户运营。“

也因此，对于乐视电视所经历的一切，刘睿觉得不应将其从乐视整个业务体系中剥离开来。

“乐视电视的成功依托于乐视生态，不能因为单个业务突出便说它收到整个体系的拖累。如果没有乐视影业、体育、云平台等业务单元的支撑，乐视很难实现快速扩张。“刘睿表示。

能够感觉的到，即使已经离开了乐视，即使外界对乐视非议不断，刘睿仍对“老东家”保有好感。

刘睿在乐视经历了从2015年快速爬坡到走向巅峰，再到“倒下”的全过程。他不断强调，乐视电视的“倒下”更多是乐视品牌的负面影响造成对市场份额的挤兑。这种挤兑来自于银行、上下游产业链、售后、舆论等各个方面，但乐视在理念和模式方面对行业所起的推动作用，刘睿觉得乐视仍具优势。

“乐视模式是经过市场验证的，未来可以盈利，只是发展过程中公司出现了问题。即使孙宏斌在执掌乐视后，对电视业务也很看好。”刘睿说。

二

但市场是异常残酷的。

有知情人士对界面新闻记者表示，乐视电视目前的市场份额较去年同期大幅下滑了三分之二。来自中怡康的数据也显示，2017年1-7月互联网电视品牌线上整体销量同比下降6.9%，乐视超级电视的线上销量同比下降55.5%，酷开下滑了47.1%。

奥维云网（AVC）的线上监测数据表明，今年二季度，在55寸彩电畅销机型排名中，乐视的超4 X还能占据4%的销量，但到了第35周，电视单品线上销量排名前十名中已不见乐视的身影。双十一期间，小米电视占据线上销量榜单榜首位置，其次是夏普和海信，乐视也未进前十。曾经，乐视连续数月占据榜首，给众多传统电视品牌带来不小的压力。

根据乐视网2016年半年报披露的数据，截至2016年6月30日，乐视超级电视上市三年累计销售达到700万台。据界面新闻记者了解，通常100万台是在行业中能“站住脚“，销量达到300万台即具备一定行业影响力，而超过500万台即意味着有了冲击市场前三的能力。 

但从2016年底，不断被曝出的资金链负面，不可避免地波及到电视业务。

“上下游供应链的挤兑是很致命的。包括原材料的提供方、售后合作方、物流合作方等，都在大幅压缩付款周期，或者要求先付款再供货。”刘睿说，以前乐视付款没有出现过失信的情况，当电视产量达到500万台时，有6个月的账期很正常。但失信让话语权缺失，谈判能力也相应下降。

反映到终端层面，原本想要购买乐视电视的用户转而选择其他品牌，他们担心乐视的动荡会影响正常的产品生产和售后服务。

一位熟悉乐视采销的京东内部人士表示，受乐视危机影响，“乐视”在京东的搜索量只剩下高峰时期的十分之一，用户对品牌的不信任导致了对产品的不信任。

“很多渠道都已经放弃和乐视合作，但京东平台的乐视电视还会正常入库出货，一些促销节点也会主动去推，当然力度无法和以前相比。”上述人士认为，现在对于乐视而言，不封杀就已经是在“救”他们了。

而国美和乐视的合作基本已经停止。国美彩电事业部总经理张涛对界面新闻记者表示，通过乐视的事情，很多消费者看明白了一件事——电视就是电视，互联网并不能改变电视的特性，内容也不比硬件更值钱。 

就连乐视最重要的代工伙伴富士康及仁宝电脑也相继被爆出撤离乐视致新。作为乐视网的控股子公司，乐视致新的核心业务便是智能电视。孙宏斌入主乐视后，乐视致新也更名为新乐视智家，旨在消除过去的负面品牌效应。

受乐视影响，整个互联网电视的市场份额都在大幅下滑，这也给暴风、微鲸等互联网电视品牌带来致命性的打击。

暴风集团创始人、董事长兼CEO 冯鑫在参加钛媒体主办的一次活动上曾表示，从他创业至今的12年里，2017年的融资是“最艰难、最漫长的一次。” 

外界常把暴风比作“小乐视”，冯鑫本人也常常被和贾跃亭做比较，这给暴风带来了不小的困扰。冯鑫承认，上下游合作伙伴，包括供应链和渠道方面，都明确对暴风模式存有质疑，暴风需要不断去解释、强调他们和乐视有哪些不同。 

三

任何事物往往具有两面性。暴风在饱受模式非议之时，也在享受着乐视所让出的市场份额红利。 

据冯鑫透露，2017年暴风电视的销售额较2016年大幅增长80%。今年双十一期间，小米的电视销量排名第一，卖出近20万台，暴风为十几万台，乐视仅有五六万台。

值得注意的一点是，暴风虽与乐视同为互联网电视品牌，但大部分电视都是通过线下渠道卖出的。

暴风方面提供的数据显示，2017年一季度，暴风TV的销量为23.5万台，到二季度几乎下滑了一半为12万台。2017年上半年，暴风TV线下销量占总销量的70%左右，零售店面超过6000家，主要是采用与代理商合作的模式。暴风TV预计明年线下渠道将扩展至10000家。

在这当中，有很多线下的加盟店都来自于乐视的乐帕店。“有时拍店面照片，还会看到他们的货柜下面写着乐视，只是把顶上的LOGO换成了暴风。”暴风TV相关负责人认为，经销商已经没有太多选择，互联网电视的玩家只剩下暴风、小米和微鲸。微鲸所面临的压力比暴风更大，据悉该品牌2017年不过卖了几十万台电视。

但暴风的增长是相对而言的，乐视“倒下”的真正受益者是小米和夏普。也可以理解为，乐视让出的市场份额，很大程度上被小米和夏普瓜分了。

中怡康的数据显示，2017年1-7月，小米的线上销量同比增长率高达91.2%。

据界面新闻记者了解，小米最近半年一直在疯狂开设实体店。小米一位内部员工称，2017年二季度，线下的小米之家为小米电视带来90%的增长。 

不仅如此，小米2017年双11期间拿下了天猫电视品类的销量冠军，还包揽了32英寸、43英寸、49英寸、55英寸这四个主流尺寸段的销量第一。在随后奥维云网发布的《中国彩电市场双11报告》中，小米电视又进一步坐实了线上销量第一的地位。

根据奥维云网第46周的线上数据监测，2017年11月6日－12日，小米电视共卖出44.1万台，市场份额高达15.2%，同比增长率及环比增长率分别达到491.4%和606.8%。

“小米电视2017年前三季度出货量为150万台，在所有电视品牌中的增速可以用‘耀眼’来形容。”谈及小米取代乐视“上位“的原因，奥维咨询云网副总裁董敏在接受界面新闻记者采访时表示，小米电视经过4年的发展，具备了相对不错的供应链管控能力。当面板价格进入下降通道，小米能够利用自身经营模式的优势，在业内率先降价，销量也自然迅速上涨。 

而国美彩电的张涛则认为，小米市场份额的提升与乐视的“倒下”不存在绝对的必然性。“小米不只是电视卖得好，整体产品表现都非常不错。他们并不会特意强调自己是互联网电视品牌，只是一家互联网公司在做电视而已。”

四

和小米所不同，另一位“抢食者”夏普是地地道道的传统电视品牌出身，但郭台铭领导下的富士康，赋予了这一百年品牌完全不一样的打法。

据张涛分析，在富士康接盘夏普之前，夏普在国内的销售、营销等环节都是由夏普商贸公司来完成，从工厂到终端销售的管理供应链非常长。富士康接手之后，采用一种最简单的操作模式，工厂出货后直接卖给终端零售商，利用自身在供应链方面的优势，将产能、屏等前端后端全部打通。“中间流程的缩短，使得夏普电视的价格比之前夏普商贸时代低了50%。”

在成本控制方面，现在的夏普也和以前的做法完全不同。例如通常做法是会先开模具，模具的成本一般直接摊销的电视机上，这就导致一些电视型号上市可能卖1万元，快下市时就只卖6000元。这是因为模具成本的摊销。

但富士康采用的是一次性摊销。假设他们预计某型号电视2017年出产100万台，模具费用便由100万台电视摊销。 

此外，以往夏普会把品牌推广的营销费用加到每台电视中去，而富士康会单独承担市场营销费用和广告费用，这部分费用与电视的价格没有直接关系。富士康希望通过这种方式实现夏普的低价销售。 

“夏普目前采用的操作方式非常适合在线上进行销售，即走高性价比、少附加值路线，强调实用。现在的夏普电视SKU数量比较集中，方便用户选择。再加上夏普长期以来积累的品牌优势，很容易实现销量的增长。”张涛表示，即使没有乐视危机，夏普也会从乐视抢走一部分份额。 

奥维的数据显示，夏普前三季度中国大陆市场的出货量为240万台，同比增长246%，全球出货量为550万台，同比增长62%。取得这样的成绩，夏普用了不到一年，而乐视用了三年。按照郭台铭先前制定的激进目标，2017年要实现全球1400万台的出货量。现在2017年已经划上了句号，但夏普的目标是否实现仍是一个问号。 

在狂飙突进的规模增长背后，夏普也面临着发展瓶颈。

张涛预计，夏普在线上的市场份额很快可以达到30%，但在线下的占比为10%左右。“夏普线上所拥有的优势在线下难以体现。线上价格仍占主导，但在线下消费者需要需要更加个性化、差异化的产品，目前夏普的电视产品还无法满足这一需求。” 

而京东的内部人士也认为，夏普把价格从高往低拉容易，但反之却很难。夏普想要重新获得中高端用户，并不是一件容易的事情。 

在各家电视品牌混战之时，元气大伤的乐视电视也在寻找着重新崛起的机会，尽管这看上去希望渺茫。

12月26日，乐视低调发布了New、Lean两种系列共10款电视，售价涵盖1899元-5939元。为此乐视在厦门、南昌、深圳、合肥等地同步举行了新品品鉴会，以期重拾上游供应商的信心，并吸引那些走掉的和仍然坚守的乐帕合伙人继续选择乐视。

乐视发布新品五天后，新乐视管委会发布了一封《不忘初心 拥抱挑战——2018我们砥砺前行》的内部信。信中称，新乐视的电视业务调整战略，更加聚焦家庭、聚焦大屏，致力于成为家庭智能互联网服务运营商，以大屏为中心，拓展到智慧家庭的方方面面，为用户提供丰富的服务。 

这称不上是一种特别清晰的战略方向，也难以看到乐视显在的翻身机会。至少在乐视资金问题得到彻底解决前，乐视电视所失去的“奶酪”怕是很难再找回来了。（本文作者为宋佳楠、杨阳YY、李竞择，由界面新闻授权钛媒体发布）