【肖罗乐 尹雨妍/钛媒体·重庆晨报联合报道小组】“先练兵，保持五年不死，我们就有机会。” 奥芬多网络科技（下称奥芬多）的创始人李果对钛媒体重庆晨报联合报道小组说。连续两款LBS应用尝试失败之后，奥芬多不得不将精力投向APP外包和企业运营解决方案，以维持公司的正常运作。

过去三年，李果带领着团队，拉到了风投，成立了公司，做出了产品——但是，一路走来，他们还是磕磕绊绊：自主产品盈利困难；300万风投所剩不多，；只做外包，也非长久之计。按照李果的话来说，接手外包，是“迫不得已”，而奥芬多的目标还是“做平台”。

面对正在进行和即将到来的移动领域大洗牌，他们要如何生存下去？

LBS应用尝试，此路不通

在创业之前，李果就曾与重庆创意产业协会一起创办云社区，后来，云社区遭遇困难，李果便将目光瞄准了移动应用市场。

“最早我们是11个人，三室两厅。”和大多数创业故事一样，条件艰苦，李果和他的团队也在2010年，进入移动应用开发领域。

然而，在2010年，移动互联网方兴未艾，市场的接受度并不高，“那时接业务非常难，所以我们的规划就是，开发产品，吸引投资。”开发了几款应用之后，李果在卓创国际获得了第一笔投资，300万。

有了钱，接下来就是产品——李果他们选择了LBS应用。

“当时，国外Forsquare的‘签到+商铺模式’非常火，我们就像将这种模式引进过来。”2011年1月，“云游记”上线，“最开始是娱乐性的签到服务，后来经过改进升级，加入了商铺和电子打折券，产品也正式改名‘酷旁’——cupond，打折券的英语谐音。”

前期推广，他们通过举办活动来吸引用户；而对于商家，则有一年的免费推广期。由于有地理位置导航的设置，商家对酷旁表示欢迎。“那时，UME、乡村基等都是我们的合作伙伴。”

在李果看来，用户可能在两三年内接受这种新兴模式，相关数据积累、获取商家优惠，这些都可按部就班，就算在第一年为商家提供免费服务，其后的盈利也是水到渠成的事。“先做重庆，再做全国。有了用户量，再采取广告收费，如果顺利，还可以涉及线下支付，最后走一条‘CRM+支付+商铺促销信息’的道路。”

然而，这样的考虑终归还是太乐观了。2011年底，一年的免费推广期结束，酷旁被迫暂停。在这段时间，同类的LBS软件，如街旁、盛大的切客都活得十分艰难。

“活跃用户3万左右，总下载量30多万。一年时间结束之后，我们不得不停掉这个项目。”那时候，免费推广时间已过，大众点评、腾讯美食等大佬也迅速入场，开始为商家提供免费服务——这时候，商家再不愿出钱购买推广服务了。

酷旁是一个很有野心的项目，它的平台覆盖面很广，还包括商场的室内地图。但是，用户量不足、盈利模式不够清晰，再加上巨头的进入，让酷旁惨淡收场。

酷旁已死，奥芬多还需继续。有了之前的经验，李果他们还是不愿放弃LBS，开始进行下一款LBS产品的开发。

“暂停酷旁之后，我们开始做细分市场。”在李果看来，细分市场的策略是躲避巨头的较好方式，“大佬看不上的领域，竞争者少。如果做得精，很容易在本地提高知名度、吸引用户。相比那些‘大而全’的平台式应用，用户粘性也会更大。”

2012年3月开始，在考察了电影院、酒店等应用之后，李果觉得，KTV还较为空白。经过几个月的紧张筹备，同年7月，“玩转KTV”正式上线。

“上线之前，我们就组织人员进行推广。到7月，就有六七十家KTV跟我们签约了，包括百家乐、好乐迪、欢乐迪。和之前一样，前期一年免费。”这一次，李果希望，能够通过广告和竞价排名、线下支付的方式，获得利润。

为了推广“玩转KTV”，奥芬多还时常举行线下的活动，比如利用节日进行折扣消费吸引人气等等。不到一个月，活跃用户就已经接近两万。

然而，等到10月，和出师未捷的酷旁一样，“玩转KTV”也暂停了。

“还是盈利模式不清晰。”商家很乐意得到免费推广，但却并不愿意付费，“我们尝试过‘团购模式’，但商家也提高了门槛。”说到这里，李果叹了口气，“我们公司还比较小，资金压力大，现金流无法保证，在线支付也没法做。”

两次失败，经验之谈

“对于酷旁，我们花了很大力气做线下推广，却收效甚微。”

李果觉得，对于移动互联网的推广，从线上入手，能直接触及有效用户。习惯了上网的用户对APP的接受度也会更高。

“在经济不景气的情况下求生存，盈利模式一定要简单。”他告诉钛媒体重庆晨报联合报道小组。

靠广告、竞价排名这些是很难活下去的。“依靠广告挣钱的应用，活下去很难，推广的成本也太高。”据统计，一个活跃用户的推广成本就是20元左右，而广告商要选择平台，首先看的就是用户量——前期的推广成本太高，后期也难以确保，广告商会不会一直选择该平台。

用尽量简单的盈利模式，维持现金流，才能活下去。

“对于移动互联网创业公司来说，选择项目十分关键。”

做大平台需要公司拥有很强的实力，对于创业公司来说，显然难以达到。“避开巨头，做细分市场，否则很容易死掉。”

无奈转型，生存第一

两款LBS应用的停滞，让李果更多地考虑生存和盈利的问题。

“两年之内，移动互联网就会进行洗牌，许多泡沫会被挤掉，而盈利模式不清晰的公司都会遭遇淘汰。”李果说，“就算是陌陌那种用户量巨大的应用，最近也遇到了瓶颈。相比之下，电商由于现金流直接、盈利模式清晰，发展下去问题不大。”

“移动互联网”的发展很快，泡沫不少。想要不成为被挤掉的泡沫，必须有自己的“造血能力”。

李果选择的方法是：帮助企业制作app，以及运营的解决方案。

“如果要正面跟大企业进行竞争，活下来的希望很渺茫。要养活整个团队，‘运营解决方案+APP开发’，是个很直接的方法。”在李果看来，由于北京、上海一带的开发成本十分高昂，西部的产品开发还是有很大的成本优势，“这样，可以解决生存问题，另一方面，对我们自己也是一个积累。”

“另外，我们也在跟一些企业进行合作。比如北京一家旅游地产公司，与我们签署了战略合作协议，把技术部门设到了我们公司——利用成本优势，成为北京上海一些公司的开发基地。”李果向钛媒体重庆晨报联合报道小组表示。

通过这样的方式，奥芬多慢慢开始转型，也有了进账。“我们虽然做外包和代工，但不会进行‘价格战’。”应用工具只是工具，李果认为，他们的重点在于提供整体解决方案，比如APP开发、微博微信托管、线上信息整合等等，“同时，我们的客户大多数是需要向移动互联网转型的传统企业，而我们有自营项目的经验，可以给客户以建议。”

“我的想法是，保持五年内不死亡，通过代工积攒经验、增强实力，同时总结洗牌的经验，然后，再来做自己的平台，最后实现IPO的目标。”300万风投已经所剩无多，基于现实的考虑，奥芬多首先选择存活，“我们在拥有自我造血能力之前，需要等待机会。”在李果看来，互联网在未来十年都会有很多机会，并不急于一时。

“我们还是想做自己的平台。”做平台IPO上市，一直是奥芬多团队的理想，而外包和企业解决方案是“迫不得已”。“不这么做，我们可能坚持不到明天。”

未来规划，平台、物联网

更长远的规划，李果选择平台，选择物联网。

在外包和企业运营结局方案的业务支持下，有了资金等方面的积累，奥芬多的下一步看准了物联网。“如果只做平台，不做硬件，这样门槛太低，同质化竞争就会很厉害。”而在硬件方面，奥芬多已经开始涉及，准备以项目合作的形式与硬件制造商达成协议。

“目前，根据现在的业务量，我们一年除了150~300万的成本之外，还有一定的盈余，我们会把纯利润的80%用以平台开发。”

“估计这个过程会走两年左右，第一年积累现金流，第二年开始策划。三到五年之后再考虑盈利。”而外包，则会成为奥芬多的长期战略——用外包的钱，支持硬件的购置、平台的运营。

然而，即使前面的发展都十分顺畅，后期还是会遇到激烈的竞争。“目前国内做物联网的不多，但两年后，可能就会有更多的公司参与进来。”而为了争夺市场，价格战、免费试用等等又会卷土重来，“那时候，就是拼资金，拼谁更有造血能力了。”

“从互联网的发展过程来看，2001年互联网泡沫，许多公司都慢慢垮掉。到2007年，活下来的就只有两种公司：第一种，在互联网之前就IPO的公司，如搜狐；第二种，就是自身拥有造血能力，可以养活自己的公司。如果没有造血能力，就算前期能得到投资，如8848（中国最早的电商），曾得到3亿美元的投资，最后也没活下来。”

李果觉得，他们需要1~2年时间，将自己的造血能力打造完善，先活下来，再追寻他们的“平台梦”。

“暂停酷旁之后，我们开始做细分市场。”