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梁建章用资本拿下对手之后，没能换得一片清净，携程陷入持续的舆论漩涡，甚至被打上“全民公敌”的标签。被如此诟病，皆因其捆绑销售、高价退改签、大数据杀熟等做法，声讨者有普通用户，也有作家蒋方舟、演员韩雪、微博大V王志安等名人。

一片质疑声中，梁建章少见回应，作为携程董事局主席的他更多是以人口经济学家身份出现，出口必谈人口学，少谈或不谈携程。

看起来，现在不是携程最危险的时刻。2013年梁建章回归前，携程腹背受敌，遭到包括去哪儿、艺龙在内的对手的猛烈进攻，市值跌至32亿美元，被剔除出纳斯达克100指数。而现在，携程市值超过200亿美元。

“当时的携程是一艘千疮百孔的航空母舰，很多高管拿到的期权行权价比市价还贵，不如白纸。在携程高管看来，目前的形势并没有当年那么危急。”一位接近携程的人士告诉《中国企业家》。

接受采访的大多数行业人士认为，携程并非看不到持续不断的舆论危机，只是作为中国在线旅游市场的一家独大者，携程更关注的是收入、股价与利润。

除了声誉与品牌，携程的收入与股价也面临挑战。

3月15日，携程公布了2017年全年业绩。财报显示，2017年携程净营业收入268亿元，同比增长39%。相比2016年76%的增速，减缓近一半。2017年携程股价一度超过60美元，目前徘徊于40美元。

梁建章或许没有料到，去哪儿、艺龙、同程归入携程之后，新对手会成长地如此之快。美团与阿里飞猪最具威胁，在其他垂直细分领域，新玩家也试图分得一杯羹。

“很多新兴创业者把颠覆携程作为目标或使命，携程太大了，短期无法撼动，但改变会出现在不经意间，或许就是两三年后。”环球悦旅会创始人、原去哪儿网创始成员戴政说。

利润驱动

变化是从合并开始的。

2015年10月26日一早，梁建章走出北京国贸中心大厦，长舒一口气。刚刚，他经历了48小时几乎没睡的高强度谈判，总算谈成了。当晚，携程去哪儿合并的消息就传遍网络。这是一次改变格局的合并，依据当时的行业数据，携程借此获得在线旅游市场70%的份额。

在此之前，梁建章打得很辛苦。

2015年11月，他接受《中国企业家》专访时承认，有时候看不懂竞争对手，为什么烧那么多钱，这给携程造成很大压力，尤其是在价格战方面。携程发展速度比以前快很多，烧钱也很猛，但本身是上市公司，有盈利压力，这两方面平衡比较困难。

合并让问题似乎变得简单。“消灭竞争之后，携程开启了以利润为中心的管理方式。”前述接近携程的人士回忆，与去哪儿竞争期间，要抢市场份额，携程很少做出影响用户体验的事情。合并之后，携程一家独大，捆绑销售这样的产品形态开始高频出现。用户局限于使用频次，感知需要过程，这也是最近一两年频频爆出的原因。

目前，携程被广泛质疑的影响用户体验行为主要包括捆绑销售、高价退改签、大数据杀熟等。

2017年10月，演员韩雪在微博曝出自己被携程“套路”。她的总里程超过99%的旅行者，曾多次发现并手动取消隐藏在订票信息下的预选保险框，但本次还是未能幸免，除了正常的机票价格和机场建设费外，被强行加入了38元的酒店优惠劵。

“在利润第一的驱动下，高价退改签也非常普遍，不退或者退票费比买一张机票还贵。”戴政提醒道。

今年2月，深圳一位用户在携程预订了一个价值48422元的突尼斯8日二人私人行。由于情况有变，下单不到20分钟该用户致电携程希望取消，携程方面以已经出票为由不予退款，如果取消机票，需收取18524元的机票全损费。航空公司的反馈是，该机票单价约人民币6415元，退票不用收取税费。该用户将携程投诉至深圳市消委会，携程被约谈，公司CEO孙洁出面道歉。

在阿里巴巴集团副总裁胡臣杰看来，将商业模式转化成搭售、捆绑销售或交叉销售，某种意义上是与用户搏杀，比谁更傻，用户不留神就会中招，花了钱却享受不到应有的福利。

比如一般机场休息室会卖到100多元，捆绑销售可能只卖30多块，因为很多人买了也不会去休息，这实际上是平台与用户之间进行的一个概率搏杀。

其实，并非只有携程存在捆绑销售、高价退改签等问题，其他在线旅行平台或多或少都有涉及。最近江苏省消保委启动调查机票高价退票、改签情况，涉事航空公司8家，互联网机票销售平台有7家，包括携程、去哪儿、驴妈妈、途牛等。

一位要求匿名的旅游行业创业者表示，这是一个行业普遍存在的现象，OTA是中介平台，用户预订的机票、酒店库存，可能在多个平台销售，由于整个旅游行业的在线化程度并不高，数据化交易程度不够，系统对接和直连无法做到100%精确，因此容易滋生捆绑销售、高价退改签等问题。

携程的高市场占有率让问题显得更加突出。

2013年，梁建章回归之后，为拯救携程，开始推行事业部制，把公司划分为BU（业务单元），不再吃大锅饭，各BU有很大自主权，收入、奖金等均与BU的盈利能力直接相关。

据36氪报道，每个BU的CEO对成本和收益全权负责，携程考核BU的方式，是一条严格的估值公式：四倍收入（revenue）+20倍净利润（profit），再除以二。这个公式相当于携程扮演股票交易所，为各BU定价，价格高低直接和人员奖金挂钩。

“这是一针强心剂，重新激活了这家公司的创业细胞。但以利润为导向，各事业部更专注自身利益，更容易突破底线。”前述接近携程人士说。

很多航空公司和酒店都有收益管理部门，通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。据戴政描述，携程内部也有一个收益管理部门，主要做两件事，第一，研究对一般用户如何做捆绑销售，第二，通过大数据分析，对用户做细分管理，一般通过助理订票、订酒店的价格可能会高出30%，携程判断这些订单可能会报销，如果本人预定价格则会变低。另外，同一个人换一部手机价格可能很不一样，也就是杀熟。

“捆绑销售、高价退改签是不是作恶不好说，可能需要打双引号，大数据分析杀熟是通过大数据作恶，是真作恶。”戴政说。

目前，在公众视野，梁建章的人设是人口经济学家，看起来与公司保持着距离。行业对他的评价趋于一致，基本都会用睿智、精明这样的词，但也都认为他对携程保持着控制力，只是更像幕后运筹帷幄的那个人，站在台前的是CEO孙洁。孙财务出身，“打天下靠CEO，守天下靠CFO”，她的任务就是保持股价，把盘子守好。

“梁建章基本上是看大不看小，小事偶尔会看，就看数字、看结果，他是有点目标导向型的。”前述携程接近的人士强调，梁没有远离公司，回归五年来，只要在上海，几乎每天早上六点半到公司，七点至七点半与各团队开会。由于梁建章的勤奋，公司其他CXO们可能五点至五点半就会到公司，准备各种材料。

“在携程高管团队看来，目前这些风波不算非常严重的问题，很快就会过去，但最大的问题恰恰是他们觉得这些都不是问题。”该人士说。

资本防线

梁建章将去哪儿、艺龙、同程纳入旗下，投资了途牛、东航等旅游行业的重要玩家，还用资本链接了旅游行业上下游的不少创业公司，构筑起一个携程系。但这个体系并没有想象中的强大与牢固。

此前，梁建章向《中国企业家》坦承，投资并购的风险主要是整合，携程投资并购去哪儿、艺龙之后，几家还都是独立的公司，不会完全整合成一个团队，整合的重点是资源共享以及减少业务的重复。

据前述接近携程人士观察，合并之后，携程并没有多少业务协同，最主要是打通数据与交易规模，实现市场份额的增长与资源垄断。

比如，在高星级酒店方面，携程统一库存，将携程、去哪儿、艺龙的供应链进行整合，纳入携程旗下公司赫程统一管理。行业内有一种说法，赫程向携程、去哪儿、艺龙等提供库存，但这些平台必须保证15%以上的利润，否则可能被拒单，这并未得到携程方面的证实。

在一位在线旅游行业资深人士看来，并购存在几种不同类型，其中一种是为了消灭竞争，整合同质化对手，此时1+1是小于2的。最近两年，他明显感觉到，并购后的艺龙、去哪儿团队战斗力在快速下降。

接受携程投资的公司与携程的关系则更微妙。2011年，罗军创立途家，为获取流量，引入携程的天使投资。此后，携程通过多次增持几乎一直保持着控股地位。罗军或许没有料到，有一天自己会因此被边缘化。

一位要求匿名的途家前高管回忆，变化是从去哪儿前高级副总裁兼大住宿事业部副总经理杨昌乐担任途家COO开始的，2016年10月31日，罗军通过内部信宣布了这一任命。随着其他携程系高管空降，途家原产品、研发、运营团队被相继更换。耐人寻味的是，2017年4月的一天，途家写好新闻稿，预备第二天宣布杨昌乐替代罗军任途家CEO。第二天一早，罗军紧急叫停，原因是杨昌乐不同意，罗得再撑一段时间。

2017年，梁建章到访途家频次明显增多。年中，梁建章与途家管理层召开公司上半年年度会议，期间每名高管都会被他打断，然后抛出两个问题。第一，你为什么花这笔钱？第二，这笔钱实现了什么结果？

“梁建章属于要么不发言，若开口就直指要害的人。”该途家前高管评价道，途家越来越像携程，完全是结果导向和KPI驱动。

目前，原途家高管团队几乎悉数离职，罗军是名义上的CEO，真正掌权的是杨昌乐等几名携程系空降高管，背后决策的是梁建章。途家打通了整个携程系的非标住宿库存和流量，包括途家、携程民宿、去哪儿民宿、蚂蚁短租、大鱼自助游等，这将补充携程的房源。

“途家是中国版的Airbnb，就像Airbnb有一天一定会挑战Booking，携程也会担心，所以携程一定要自己控制才踏实。”前述接近携程的人士说。

接受过携程投资的创业者告诉《中国企业家》，这符合携程的投资风格。接受携程投资，要么被并购，要么被打压，财务或战略投资的公司对携程来说永远是外人，会被当作竞争对手。某种程度上，携程在旅游行业上下游投资本身就是一种竞争策略。

一般，携程会在被投公司设一名内部观察员，只要被投公司有业务可能威胁到携程，携程转身就会复制一个出来。因此，一些公司有新融资时会想办法让携程退出。

三国战争

从外部看，携程合并去哪儿，清扫战场的同时，又酝酿了新的战争。

二者合并当月，携程突然下架携程系（携程、去哪儿、艺龙、同程等）在大众点评的酒店资源。此前一个月，美团与大众点评刚刚合并。

“据说这是携程最高层的直接命令，设定时间全部下线，这显然与一个月前的合并案脱不开关系。”前述在线旅游行业资深人士告诉《中国企业家》。

2012年前后，美团开始涉足酒店团购，早期主要对标艺龙，后组建团队做酒店预订，与去哪儿在低端市场展开竞争。梁建章回归之后，对去哪儿、艺龙等发起反击，一个经典的案例是，2014年通过入股同程解除了同程与艺龙之间的一个战略合作。艺龙与去哪儿受到压制，却给了美团一个喘息的机会，减缓了竞争压力，在中低端酒店市场快速成长。

大众点评上线有酒店频道，主要布局一线城市与华东市场的高端酒店，当时更多是做内容信息，连接携程、艺龙、同程等OTA平台库存。美团与大众点评合并，补充了高端市场。也因此，携程警觉之下，下线了其在大众点评的全部房源。

当时，携程基本垄断了高星级酒店市场的供给。非常强势，高星酒店整体盈利能力和水平还有提升空间。经过分析，美团平台及酒旅事业群总裁陈亮认为，美团点评合并后，一些用户对高星酒店有强烈需求。2016年年初，美团组建了一个高星级酒店团队，开始布局中高端。

价格战是旅游行业常见的战争手段，当年携程与去哪儿、艺龙如此，高端酒店战争亦如是。据媒体报道，与高星酒店合作，美团的佣金比例约为8%-10%，携程的比例在15%-20%。陈亮表示，美团佣金是会低一些，这是美团通过成本结构优势实现的，并不是血拼价格战。美团还在了解行业，拓展团队能力，并不是要与谁竞争或者打掉谁的份额。

但携程反应强烈，在用户端返券，在酒店端要求排他。

对于一些高端酒店来说，携程一家无法满足需求，但又怕得罪携程，就会包装自己的库存，比如包装成某旅行社在美团上线。携程员工可能在美团下测试单，到酒店顺藤摸瓜，找到是谁提供的库存资源，如果是相熟的合作方就会惩罚。

这种测试单之外，还出现了携程员工在美团刷单“薅羊毛”的行为，一些个人非法获利超过5000元，涉嫌诈骗，还有警方介入。

飞猪在机票领域对携程形成威胁。2017年五六月间，胡臣杰到香港航空公司讲座，给对方普及一些互联网概念和打法。其间，胡臣杰与香港航空公司董事长谈成了一项合作，后者在飞猪杭州总部设立营销中心。飞猪平台作为港航的一个直销渠道，与港航官网同价同权，也就是不仅机票价格同步，退改签、升舱等权益与服务也同步到飞猪平台。胡臣杰形容双方合作是一拍即合。

加入阿里之前，胡是南方航空公司电商部门负责人，在航司人脉广泛，熟知航司的痛点和想法。多年来，航司一直努力做直销，从最开始派人送票，到设立售票处、营业部，再到做网站、APP和微信公众号，花了很大力气和成本，却没有掌握流量。即便官网卖出了一些机票，很多时候是被代理商拿走的，非C端用户。随着携程一家独大，其在博弈中掌握了更多筹码，对渠道的把控给航司带来危机感。航司迫切希望与用户直接建立联系，向互联网转型，实现数字化营销。

航司在阿里建立营销中心，飞猪为航司提供用户、营销、数据和技术等方面的服务，这实际上沿袭了淘宝的平台模式。不过，此前阿里飞猪和其前身阿里去啊，都在学习模仿携程的OTA模式。

胡臣杰向《中国企业家》坦承，过去几年，KPI压到头上，天天跟携程针锋相对，有过无数较量，飞猪从平台到交易规模都打下了很好的基础。继续走OTA之路，却越来越艰难。OTA在每个链条上都是重资源投入、精耕细作，对只有1000多人的飞猪来说，是巨大的挑战。更重要的是，OTA与阿里的平台基因并不相容。携程模式要求每一单生意都去赚钱，在交易中追求毛利率，但阿里平台模式通过吸引商家与用户，建立生态寻求变现。

飞猪正在从OTA向平台转型，国内外有十几家航空公司在阿里设立了营销中心。胡臣杰自信，给他一年半到两年时间，飞猪平台的飞机出票量会超过携程。

携程旗下有住宿预订、交通票务、旅游度假和商旅管理四大业务，住宿预订与交通票务占据总收入的80%，在美团与飞猪的竞争下，增速已经放缓。

依据携程财报，2017年住宿预订收入占总收入的35%，同比增长30%，2015～2016年，这两个数字分别为40%、44%和37%、58%。交通票务方面，2017年占全年营业收入的45%，同比增长38%，2016年的数字为45%和98%，2015年是39%和51%。

根据会计准则，携程从2015年12月31日起合并报告去哪儿的财务业绩，因此2016年住宿预订和交通票务收入大幅增长，但2017年增速均已低于合并前的2015年。

近两年，携程交通票务占比超过住宿预订，某种程度上与政策变化相关。2014年，国务院国资委要求航司“提直降代”（提升直销比例，降低代销比例），此举提高了机票代理行业的集中度，让携程市场份额进一步变大，但机票业务利润空间收窄。

旅游行业人士表示，住宿预订的毛利率高于交通票务很多，携程利润结构出现变化，面对竞争压力，商业模式就更容易转化为捆绑销售、高价退改签等。

危险逼近

内外交困，国际化是梁建章的重要一步棋。

过去两年，携程主要通过资本手段布局海外。2016年，携程成为印度最大OTA平台 MakeMyTrip的股东，战略投资北美两大地接社海鸥假期和纵横集团，以约14亿英镑的总价（其中包括12亿英镑的现金和2亿英镑的普通股）收购全球领先旅游搜索引擎天巡（Skyscanner）。2017年，又收购了美国社交旅游网站 Trip.com。

今年3月，梁建章在携程财报电话会议上称，携程几年前才开始进军海外市场，但已经感受到海外销售增长带来的益处。天巡在帮助推动携程的自然增长，双方协同效应开始显现。Trip.com的机票预订量连续五个季度都取得了三位数增长。所以，对海外旅游市场的未来充满信心，相信海外业务将是携程未来增长的主要动力。

“中长期内，国际机票已经成为我们机票收入增长的主要推动力。”携程CFO王肖璠说。

为了配合国际化，孙洁在携程内部推动员工学习英语。孙洁鼓励内部用英语写邮件、演讲、做PPT，员工组织了英文打卡，一天没学、忘了多少，要罚款。

前述接近携程的人士评价，国际化肯定是对的，但如果沿用国内的打法，即以战略投资、收购消灭竞争对手，可能会遇到比较大的障碍。

飞猪与美团依然是携程不可忽视的威胁者。

出境游是飞猪的业务重点，策略是面对年轻用户，打造度假IP，其产品价格优势非常明显，比如推出的北极光度假IP产品仅9999元，南极游49999元。今年3月，李少华不再担任飞猪总裁，阿里巴巴全球化领导小组组长赵颖直接接管，飞猪或将得到阿里体系更多资源与战略支持。

有趣的是，2017年携程的重要股东Priceline战略投资了美团，投资金额4.5亿美元。Priceline集团高级副总裁Todd表示，双方有很多的合作潜力，未来将共同开发中国乃至全球巨大的出入境旅游市场。Priceline如何在携程与美团之间选择与平衡，将直接影响行业格局。

国际化尚需时日，最近战火烧到了出行领域，美团大力布局网约车，高德推出顺风车业务，携程宣布拿到天津网约车牌照。

飞猪与高德组建了高飞项目组，希望为用户提供解决门到门的出行方案。比如一个用户从北京到上海某酒店，根据道路拥堵状况，帮助用户倒推应该几点从北京出发，坐几点的高铁或飞机，到上海如何达到目的地。

事实上，携程入局出行领域更早，内部搭建有专车平台。前述与接近携程人士认为，如果说过去几年携程犯过什么大错的话，就是错过了出行风口。当年，腾讯还未投资滴滴，梁建章就看过，他人建议投资，梁认为没有价值。

后来，携程投了易到，但随着易到股权变化被不断稀释。2017年易到陷入危机，梁建章与孙洁曾亲自飞到北京与贾跃亭见面，谋求投资。结果不欢而散。

“可能携程什么都没错，只是老了。”该人士感叹。

在很多人眼中，携程是一家传统公司，缺乏创新。胡臣杰认为，携程是用互联网技术运行OTA，DNA还是Agent（代理商）模式。转型需要忍受相当长时间利润下降的镇痛，作为上市公司，携程没办法放弃核心盈利点真正转变。

据戴政观察，携程都是在解决利润问题，有创新部门，也支持内部创业，但一般携程是大股东，基本上都是围绕携程体系做，至今没有孵化出非常成功的项目。

如果单从用户角度分析，也能看出端倪。目前，飞猪和美团都在争取年轻用户，携程还是以商旅用户为主，相比年龄更大，2017年携程大部分GMV仍由老用户贡献。携程离最危险时刻还有多远尚未可知，可以确定的是危险在一步步逼近。

（本文转自中国企业家杂志，原文标题：全民公敌携程，采访/郭朝飞 焦丽莎，作者：郭朝飞 ，编辑：翟文婷）