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20岁的腾讯正在经历一场组织架构上的巨变。

9月30日，腾讯公司正式宣布，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，即：

保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），拆分原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

事业群“七变六”也意味着各自业务的归属再分配。其中：

新成立的 CSIG 将重点聚焦To B 、To G 类服务，该事业群将承接曾属于 SNG 的腾讯云、优图与 MIG 的互联网+、教育、医疗类等产品；

而 PCG 将囊括原属于 OMG 的腾讯视频、腾讯新闻，原属于 SNG 的 QQ、QQ 空间、微视，与原属于 MIG 的应用宝、QQ 浏览器等产品。

值得关注的变化还有两点。与腾讯七大事业群重组一同宣布的，还有新成立的广告营销服务线，该业务将隶属于 CDG，由原社交与效果广告部与原 OMG 广告线组合而成；另外，腾讯还将新成立技术委员会，以加强基础研发与技术中台建设。

山雨欲来风满楼，在今早的官方宣布以前，有关腾讯的组织变革消息已不绝于耳，而整个2018年，腾讯内部高管也在多个场合对组织架构问题展开反思。

早在去年12月的腾讯员工大会，马化腾就曾提到：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”而在今年9月腾讯大学活动中，腾讯创始人之一张志东也多次谈到：“鹅厂的组织变革落后了。”

在腾讯发展历程中，曾有过三次重大组织变革。

2005年，腾讯由产品、技术、人力资源式的职能型架构升级为BU（Business Unit）事业部制。彼时腾讯的产品正由社交工具（QQ）向媒体、游戏等业务延伸，需要将单一职能部门转向规模化的生态协同。因此，当时的组织变革需求更多来自腾讯内部。

2012年，腾讯又将 BU（Business Unit）事业部制升级为 BG（Business Group）事业群制。即以业务类别为坐标，重新成立六大事业群（微信事业群于2014年成立）。此举一方面将散落在不同部门的同线产品（诸如QQ、无线 QQ、QQ 增值服务）合并后统一运营，另一方面也在确定业务边界的同时，让各个事业部适应当时的移动端浪潮，以率先抢得移动互联网“船票”。

2012年后，腾讯组织架构启用七大事业群制。图片来源：腾讯官网

时至今日，腾讯迎来历史上第三次组织架构上的巨大调整，而此次巨变的背景，则囊括了前两次变革的内、外双重挑战。

内部，原本作为支柱型业务的游戏遭遇瓶颈。主打的王者荣耀、“吃鸡”等手游面临收入疲软与商业化压力，在政策上也遭遇版号审批、总量调控等影响，根据8月公布的腾讯 Q2 财报，腾讯手机游戏业务营收176亿元，环比下滑19%；客户端游戏收入129亿元，环比下降8%。

外部，坚持“连接”战略、专注“两个半（社交、内容与半个金融）”板块的腾讯在新业务的拓展中不断遭遇对手，不论是微视、天天快报与头条系的对垒，还是云、智慧零售业务与阿里巴巴的较量，腾讯均未能获得在游戏、社交网络领域的领先地位。

一时间，舆论开始对腾讯在创新层面的动作提出质疑，腾讯“没有梦想”、“投行化”的批评声不绝。

这一系列表现在腾讯公司的市值上有直接反馈。

自今年1月以来，腾讯股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元，市值蒸发超过1500亿美元。彭博社近期在对曾给出“买入评级”且市值超过1000亿美元的10家公司的评价中称：腾讯是2018年最令人失望的股票。

这距离“市值冲到5000亿美元”的那个令鹅厂人兴奋的2017年冬天，仅仅过去了九个多月。

如同刚刚经历过“山竹”台风的腾讯总部深圳，在这一轮的组织架构巨震后，腾讯将围绕产品、业务、人事层面展开一场自救式的重建工作。

这将成为马化腾及其背后的腾讯近五万名员工职业生涯的分水岭，当腾讯立志对云计算、智慧零售、人工智能等相对陌生的领域发起新一轮探索时，它该如何从0到1获得新的方法论？

聚焦 To B

在腾讯此次的事业群重组中，与 To B （企业服务）相关的业务板块展现出极高的优先级。

根据自媒体“深响”获得的一份腾讯业务调整细节显示，腾讯几乎将所有的 B 端业务全部打包至新成立的 CSIG 事业群，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等。相当于整合了以下五个业务部门：

原 CDG 企业发展事业群智慧零售战略合作部；
原 MIG 移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；
原 OMG 网络媒体事业群开放平台部 To B 相关团队；
原 SNG 社交网络事业群云业务线、在线教育部、优图、音视频、量子实验室群团队；
原 S1 （行政线）微瓴物联平台部、政务业务部。

这一拆分合并的方式与腾讯内部的一项特色机制不无关联：“赛马”。

为了加速集团内部创新节奏，促使部门之间良性竞争，腾讯鼓励多个团队对一款同类产品同时开发，最终根据产品表现优胜劣汰。大众熟知的微信、“吃鸡”手游等都是在多个部门的 PK 中胜出的成果。

同理，在B端企业服务领域，不论是分属于 WXG 和 SNG 的企业微信与 TIM，还是分散在 SNG、TEG、WXG 的各个 AI 实验室，“赛马”的情况依旧存在。也正是“赛马”制度，让企业业务上的各类合作陷入了一系列窘境。

“腾讯过去那种，一个类型的业务部门分属于不同事业群的现象，确实会带来很多问题。”一位曾经和腾讯智慧零售业务有过合作的人士告诉钛媒体。

上述人士举例谈到，在腾讯智慧零售业务中，包括社交广告、大数据运营、人脸识别等多个方案，均分散在 CDG、SNG、WXG 等不同事业群内，这就导致一方面跨事业群的沟通成本较高；另一方面，类似业务在多个事业群的存在，也让合作伙伴有时会面临“二选一”的难题。

腾讯智慧零售案例“扫玛购”在深圳沃尔玛的落地场景。拍摄：苏建勋

除了组织层面的内耗，在 To B 领域，“赛马”的另一个消极影响则是部门墙造成的“数据墙”。

以腾讯内部AI Lab、优图、Wechat AI 三大人工智能实验室为例，由于其分属腾讯 TEG、SNG、WXG 三个事业群，且在语音识别、自然语言处理、计算机视觉等领域多有交叉，势必会在数据源获取、AI 算法训练层面、标杆客户等层面展开竞争，这对于入局较晚的腾讯人工智能版图来说，不利于对外统一战线。

可以说，腾讯此番对云、AI、智慧零售业务的整合，一定程度上消减了“赛马”机制对于 B 端业务的消极影响，在调整之后，原本分散在 CDG、SNG 的 B 端产品得以用统一的面貌示人，这无疑对更加侧重于技术研发与销售服务的云、AI 等产品打了一剂强心针。

另一方面，相较于涵盖 QQ、QQ 空间、腾讯云的 SNG，新成立的 CSIG 也有了更明确的定位，依据腾讯一以贯之的“连接”战略，CSIG将负责腾讯云平台和智能产业关联业务的发展，这也意味着，腾讯云等相关业务的发展目标，已进一步从泛泛而谈的“ To B ”逐渐深入至零售、工业、医疗、交通等实体产业。

马化腾在 CSIG 成立的公开致辞中这样表示，

“此次主动革新是腾讯非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

连接的局限

2010年前后，在游戏、社交领域遍地旌旗的腾讯开始将触角延伸至搜索、电商领域，彼时，腾讯进入哪里，哪里就成为创业者的忌惮之地，再加上同期爆发的“3Q 大战”，腾讯曾被推上舆论风口浪尖。

很快，腾讯对此展开自下而上的反思，2012年成为关键之年。这一年，腾讯确立了社交、内容与金融的“两个半”主营业务与“连接”战略，并通过投资并购、战略入股等形式与国内几乎所有一线互联网企业产生关联。

随着新经济企业上市潮涌现，腾讯凭借这类业务+财务的“连接”获得了丰厚的收益。直至2017年底腾讯市值首次突破4万亿港元大关，蝉联亚洲市值最高的上市公司。

距“两个半”战略过去六年，当腾讯的主营业务略显疲态，开始全力押注 To B 领域时，进一步解决“连接”战略下的历史遗留问题就成为最迫切的任务。

技术力量的滞后是腾讯眼下不容忽视的调整之一。

这种滞后首先体现在腾讯云本身的组织模式上。此前，接受“全天候科技”采访的腾讯一位离职员工称，腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务，（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务，但是当一个云的客户接进来之后，它的需求是多样的，就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的BG。

“腾讯云在架构上没有权限，也没有技术高管，它没法调用 TEG 的力量、MIG 的力量，甚至优图的能力。”上述离职员工称。

也就是说，当腾讯云承担了对外输出腾讯技术能力的窗口后，却很难在内部将优势资源进行有效整合。以往，这种技术整合的动作需要由公司内部的 CTO 完成，好比王坚之于阿里云、陆奇之于 Apollo 与百度大脑，而在2014年原腾讯 CTO 张志东离职后，腾讯的技术最高岗始终少了这样一个关键角色。

腾讯主要创始人、前 CTO 张志东。图片来源：视觉中国

“当下（2018 年）腾讯的技术建设是否处于落后同体量公司的状态？”

一个问题出现在知乎社区，当中最高赞的回答提到了2012年腾讯涌现的技术人员离职潮，“当年，在腾讯逐一砍掉电商、搜索业务后，以原腾讯 soso 负责人、前 Google 搜索科学家吴军为代表的一批资深技术专家纷纷离开腾讯。”

而2012年，正是腾讯上一轮实现重大组织变革，并确立“连接”战略的节点。

从技术上看，搜索是机器学习数据挖掘最早、也是最合适的落地点，腾讯 soso 当时的对标也直指百度与 Google，而阿里巴巴与亚马逊在云服务领域的狂飙突进，也证明了电商对云计算与大数据的架构搭建能力。而在确立“连接”、砍掉电商、搜索业务之后的腾讯，则间接失去了这两块 To B 产品的最佳实验田。

另一方面，在“连接”战略下坚守业务边界的腾讯，也因为刻意不去触碰合作伙伴的奶酪，对一线的企业服务市场需求缺乏一定认知。

“下场”是企业服务领域将软件等产品卖给客户后，进一步帮助客户完成实施交付的后续服务动作。

在 To B 领域，下场的环节尤为重要，但在腾讯云、微信支付等部门，大多采取的是将产品提供给集成商，或者直接将产品接口以 SaaS 的形式交付给客户，这种方式看似节约了人力，提升了效率，但也容易造成对企业真实需求认知缺失的问题。

“腾讯有大量数据，可以吸引更多国外先进实验室合作，所以更擅长 AI 等技术端的研发，在企业深层次服务上，腾讯的确不擅长下沉到毛细血管这一层，这就需要跟合作伙伴一起完成。”一位腾讯云内部高管在接受钛媒体采访时称。

而在此次腾讯的事业群重组中，新成立的技术委员会与 CSIG 事业群，就成为腾讯为了剔除“连接”在技术以及 To B 服务中缺陷的动作，而腾讯高级副总裁、前 SNG 事业群负责人汤道生（Dowson），也成为此次腾讯组织变革的重要角色。

腾讯高级执行副总裁 汤道生

“这种事业群级别的建设，腾讯一定不会空降高管，而 Dawson 的背景和取得的成绩是最适合 CSIG 总裁的。”一位去年从腾讯云离职的高管告诉钛媒体。

据上述高管表示，目前，在腾讯主管技术工程事业群 TEG 的高管为高级副总裁卢山，不过由于 TEG 整体偏技术后台与基础架构，且卢山为人低调；相比之下，曾在软件公司Oracle、Sendmail 有过工程研发、市场运营等工作经历的汤道生，与倡导产业连接的 CSIG 更为契合。

同时，作为 SNG 的掌舵人，由汤道生领头内部孵化的腾讯云也在今天被视为腾讯营收的新增长引擎。根据2018年Q2财报显示，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络广告，排在收入占比的第二位。

可以预见的是，在完成历史上第三次重大组织调整后，腾讯内部还会进行漫长的产品、业务与部门磨合期，甚至会引发进一步的人事变迁，这对于即将20岁的腾讯来说，可谓是不得不承受之痛。

然而，进则通，不进则退，近期不断遭到“老对手”与“新力量”夹击的腾讯，现在不自我进化，更待何时？（本文首发钛媒体，采访、撰文/苏建勋）