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钛媒体注：本文来自于公众号Yourseeker（yourseeker2018），作者：曾翔，钛媒体经授权转载。

湾区日报主理人 w 曾做过一个好玩的事，他把当下知名公司在创业之初的点滴细节梳理成史，希望给有创业热情/好奇心的读者提供一个参考系。

这些简史最有意思的点在于，它们试图还原一个公司“创业初期”的真实模样。

要注意，这绝不是以 IPO 或者被收购为终点：像 Amazon，上市后好几年才站稳脚跟；Netflix，做了 streaming 后才找到真正的竞争优势；而 Uber、Airbnb 这类公司，即便还没上市，也算大势已成了。

出于相似的逻辑，我也对大公司们的发展历史和重要节点保持好奇。除此之外还关注，它们曾经有过哪些不太为人知的尝试，背后的失败逻辑，以及对当下可比公司的启示。

作为移动互联网的战略要地，微信已经无可取代。但是，这个社交应用真的坐实“移动互联网”本人之名了吗？它下一步会往何处去？天花板又在哪里？

我觉得，细致研究 11 年前 Facebook 的那场平台化改革，也许会带来新的启发。

社交产品为何要从封闭到开放？

我在《社交苦微信久矣》那篇文章里提过，有一篇非常带有演义色彩的文章回顾社交产品的发展史。在市面上已经有各类玩家的情况下，大家都认为再做出一个已经没多大意义。

然后，Facebook 出现了。

FB 诞生于哈佛宿舍、随后逐步向全球用户开放注册的历史早已烂俗。我们直接从那场对未来造成深远影响的 F8 开发者大会讲起。

但凡对 FB 有了解的人都明白，F8 大会是属于 Facebook 生态所有利益相关方的年度盛会。

首届 F8 大会开办于 2007 年 5 月 24 日。那一天，扎克伯格亲自上台 pitch，向 800 名开发者、投资人和企业家讲述，为什么 FB 能起来，以及它将如何改变世界。

而那一天，小扎 23 岁零 10 天。

首届 F8 大会的核心议题是“开放”。FB 认为当时其他所有的社交网络都老了，太过封闭，而他们将成为破壁者。用小扎的原话说：

“我们将一起开始一场运动，帮助人们利用他们彼此的联系来做到这一点。我们已经做出一个还不错的应用程序，现在，我们希望大家一起加入进来。”

怎样“加入进来”？FB 给出的方案是，全球任何开发者都能基于 Facebook 的社交图谱，直接触及其核心资产——2400 万用户，构建一个完全属于自己的应用程序。

这就是 Facebook Platform（平台）的由来。

这个举动现在看来相当激进，FB 居然愿意把自己利用“增长黑客”法则辛苦获取的 2400 万用户拿出来和大家共享。更何况，扎克伯格承诺说，这里的规则相当公平，你们可以自由竞争。

某种程度上讲，这代表 FB 希望从社交产品的维度跃升一层，成为孵化其他产品的平台。它相信自己拥有亟待开发的宝藏，同时期待有人能和自己一同开启这笔宝藏。

看到这里我们不禁疑惑：扎克伯格到底看到了什么？是什么原因促使 FB 要打破桎梏，从封闭走向开放？

第一，社交领域尘埃未定，鹿死谁手尚未可知。

在互联网时代的早期，社交赛道群雄割据，Friendster、Myspace、Orkut 等都比 Facebook 起来得更早更快，且看似更有禀赋。

Friendster 是加拿大程序员 Jonathan Abrams 受到点对点音乐共享应用 Napster 启发创立的一款社交产品。它最先问世，且短短几个月内就迅速攫取到 300 万用户，其创始人因此赢得“社交网络教父”的称号。

也是从这里开始，“社交网络”受到风险资本的追逐开始不断升温。

Myspace 算是 eUniverse 公司的转型产物。它的优势在于完美继承了 eUniverse 的 2000 万用户，这给 Myspace 注入了新鲜活力。因此，虽然 Friendster 在稳步发展，但 MySpace 带来的威胁日趋强烈。

另一个早期玩家 Orkut 于 2004 年 1 月出现，比 Facebook 早一个月。这是一款带有谷歌基因的社交产品，它的创始人是谷歌早期员工。而随着谷歌于 2004 年 8 月成功 IPO，Orkut 粮草十分充沛。

Facebook 在当时并不突出。唯二给予扎克伯格最大支持的可能是肖恩帕克和 Peter Thiel，前者是 Napster 的发明者，Friendster 的指路人，后来成为 FB 的顾问；而后者作为天使，给小扎写下了第一张投资支票。

但似乎唯有 FB 格外被眷顾。当时的头号玩家 MySpace 太受欢迎，以至于引发默多克的新闻集团和维亚康姆争相收购，内部人心浮动；Friendster 的技术缺陷加之运营失误，导致大批用户负气出走；而 Orkut，深陷纳粹问题的囹圄，已经自顾不暇。

FB 把握住了这段历史机遇期，试图把社交网络引向一个新的高度。

第二，即便成为赛道第一，社交产品天花板依然有限。

Ben Thompson 曾经给 FB 的商业模式下了个定义：超级聚合器。他认为 FB 搭建了非常好的广告空间，在这里，用户、供应商和广告商都能深度参与。不仅投放广告可以做到近乎零边际成本，且理论上，更多用户和广告商的参与会推动整个网络更加完善。

但是这里有个问题。打个比方，Facebook 像是一个体育场，容量无限且每个人都可以免费入场。因为上座人数已经超过 20 亿，所以场馆里任意一个广告位都能带来收益。而维持这个场馆的秩序看似非常容易。

问题在于，为了保证场馆的质量，让参与者持续呆在这里（甚至还有刺激一些参与者保持积极），Facebook 需要耗费更多成本去完善基础设施。短期内为了追逐利润可以选择推迟升级，但从长期健康发展的角度考虑，增加成本是相当重要的。

比如，为了更好的用户体验，FB 需要付出更高的成本来维护安全性和隐私性，需要更灵活地调整广告策略（很可能导致收入增速降低），这些都会对利润率造成伤害。

换句话说，专注于将 Facebook 本身打造成值得用户参与并留存的场地，迟早会变得越来越难。

第三，成为平台才能讲出更好的故事，潜力无限。

高盛分析师 Bill Shope 早在 2012 年就做过一项测算。在他看来，当时的华尔街倾向于认为苹果是一家硬件公司，其价值取决于下一个产品的热门程度。但其实，不同寻常的客户粘性也是一笔宝贵财富。

因此，他进行了一项研究，试图对这些无形资产进行定价。

首先，他计算了从 iOS 切换到安卓的成本。怎么算呢？随机调查 1000 名 iPhone 和 iPad 客户，以了解当竞争产品提供多少折扣的时候，他们愿意转换阵营。

他在最终的调研报告里是这样写的：iOS 用户十分忠诚，可衡量的平均每台设备转换成本在 122 到 301 美元。此外，隐含的转换成本（如失去苹果公司优于平均水平的后续服务）使平台更加牢固。

随后，Shope 又用客户平均消费及留存情况、苹果产品毛利等指标算出，每个 iOS 用户的 LTV（用户终生价值）为 1053 美元。

结合当时苹果财报所披露的 2.81 亿 iOS 活跃用户，高盛分析师 Bill Shope 认为，苹果的最大一笔资产是价值近 3000 亿美金的客户群体。这大约占苹果当时市值的 55％。

从这个视角，我们也可以一窥当年的 FB 为何试图打造一个开放平台。要知道，虽然 App Store 是苹果 2008 年才推出的，但其“前身” iTunes Music Store，完全可以追溯到 2003 年。

FB 的平台化改革困境

由于当时已经是社交赛道不可忽视的重量级玩家，无论 Facebook 做什么，都会引发一群人趋之若鹜。更何况在这次平台化改革中，它允许新应用进驻信息流，甚至获得推送通知的权限。

于是 Facebook 平台迅速涌起一股淘金热。

作为率先享受到 FB 生态流量红利的 iLike 可能最有发言权。

作为一款音乐分享应用，它补齐了 Facebook 在音乐领域的短板。而选择 All in 社交网络的 iLike 在短短两周获客近千万，覆盖了当时 FB 近半用户。甚至有调研表明，不少人是因为它才使用的 Facebook。

其实关于 iLike 还有一些好玩的事。iLike 的 CTO Nat Brown 原本是微软 Xbox 项目的创始人之一，最开始涉足 FB 平台有些狐疑。于是 iLike 干脆提出，愿意支付费用，甚至把公司股权交出一部分给 FB，以获取在 FB 平台的领先地位。

但它马上遭到了拒绝。得到的答复是，“我们不能给你们任何特殊优势，但同时，我们会尽量维持公平的竞争环境。”（似曾相识的话好像也曾出现在黄峥接受《财经》的专访里，iLike 和 FB 的纠葛果然容易让人自然联想到拼多多与微信）

何为“公平的竞争环境”？FB 用行动证明了这一点。在早期，FB 内部也有开发人员做了“视频”应用，但 FB 让它和其他第三方应用一起“竞争”，而不是预装给所有 Facebook 用户。

类似的诸多举措加强了 iLike 等第三方应用对 FB 平台的信任。彼此信任，通力合作，这才有了 iLike 的短暂荣光。

是的，短暂荣光。

因为没过多久，FB 的政策开始调整，摇摆不定。先是把应用通知权限挪到了次要的用户界面，再后来完全屏蔽了第三方应用对关键 API 的访问。到 2008 年 12 月，Facebook 平台几乎“荒草不生”。

造成这种局面的起因是太多第三方应用给用户滥发垃圾邮件，非但屡禁不止，后期反而更加肆无忌惮。Facebook 没有合适的解决方案，驱逐不了“劣币”，于是干脆严格限制所有开发者，并最终收回了绝大部分权限。

这些行为的动机很可能相当纯粹：Facebook 希望保证良好的用户体验。但它在变换规则的过程中不仅惩罚了坏人，也伤害了好人。最终结果就是，Facebook 平台的“开放性”一去不返。

从 FB 的角度来说也能理解，这主要是其长期以来工程文化的结果。FB 的平台化团队由技术部门主导，信奉精益主义，先做出东西，再根据反馈来调整。而且只要有可能，他们希望找到不用人为干预的解决方案。

这种策略导致 FB 平台化团队始终没能找到可以维持平台稳定性和安全感的方案。因为这意味着，人在质量控制过程中发挥的主动作用很小。

这恰巧和苹果公司形成鲜明对比。它要求所有打算在 App Store 中入驻的应用都得到己方管理人员的认可，相信人的力量；而 FB 则寄希望于用算法对抗恶意。

后来 FB 的高管在复盘时坦承：

“我们应该意识到，需要聘请一些人来辅助决策。主导这次改革的是工程和技术产品团队。他们知道如何开发好的产品，但不了解如何建立好的规则。”

但其实还有一点，Facebook 本可以做更多工作，帮助开发者尽早在 FB 平台上赚钱。

这在当时已是 FB 内部争论非常激烈的话题。扎克伯格坚持认为，开发者应该构建具有长期价值的应用，这样到了后期自然无需担心收入问题。

但他显然没有意识到，并非每个开发者都具备这种长线思维，也并非所有人都有足够的弹药支撑他们走下去。

于是，平台规则限制了他们获利，开发者只得另寻他法，尝试尽可能多地从获客渠道上发力，这也是垃圾邮件泛滥的重要诱因。

这又一次不得不让人搬出苹果的案例。从 App Store 开放初期，苹果就采取了严格的质量控制措施，而且明确规定了开发者的分成比例和如何通过内购获利。

这样的结果是，每个人都成了赢家。

说回 FB，除去平台化规则的不完善，到了后期，FB 自己的行为也越发奇怪。它惊奇地发现，即便有些公司失去了以上的支持，依然能够获取大批的用户访问和活跃。

这似乎让它感到恐慌。

这类公司主要分布在三个领域，IM（即时通讯）、图片分享、内部搜索引擎。于是 FB 做出了一项再也无可挽回的决定：亲自下场和它们竞争。

种种事件累积起来，最终后果就是，开发者再也不敢相信这个平台的诚意。

有人问了时任微软首席软件工程师的 Ray Ozzie 一个问题：

“你在这个领域呆了 30 年，有没有看到过一家公司成功开发出一个热门平台，以供开发者杀死它？”

Ray 回答：“Never.”

一语成谶。

故事发展到这里，差不多已是结局。扎克伯格在 2013 年 4 月接受《连线》专访时说：

“Facebook 在移动领域占据了一个有趣的位置。我们没能成为一个操作系统，但我们也不只是一个应用。”

看来其最高意志非常清醒，Facebook 的平台化愿景落空无疑。

值得留意的是后来 FB 负责新业务开发和货币化的 VP 丹·罗斯的一段话：

“最初我们的愿景是将 FB 所提供的核心内容——身份和联系，扩展到第三方应用程序。从这个角度看，愿景实现了。”

请注意关键词：“从这个角度看”。

显然，罗斯的解释违背了小扎在首届 F8 大会上所描述的初心。或者换句话说，FB 对开发人员的真正希望是：做那些能够有益拓展 FB 核心功能的应用，且不要威胁到 FB 本体的安全。

虽然 Facebook 平台最终没能成功，但这似乎也不是一场彻头彻尾的失败。如何客观描述这次尝试呢？大概是这样：

“他们瞄准了火星，但最后登上了月球。”

FB 平台化失败的后续影响

在 Facebook 进行大规模“整改”后，绝大多数的第三方应用用户数据暴跌。比如，Viddy 从 3500 万月活的巅峰跌至 50 万，LinkedIn 的竞争对手 BranchOut 从 3900 万月活暴跌至仅仅 10 万。

而这一切，仅仅是因为 Facebook 动动手指，剥夺了他们给用户发送通知的能力。

对第三方应用们来说，FB 的变化无常最终导致一地鸡毛。数十亿风投资金打了水漂，近百亿的公司估值也随之崩塌。

我觉得另一个有意思的角度是，这一切对 FB 本身有什么影响？

第一，FB 其实有自己的对冲手段，即平台化之外的 Plan B。有力证据就是发生在平台化改革同期的收购案：Parakey。

换句话说，平台化改革只是 FB 补足自己、建造护城河的策略之一，即便失败，它还是能靠收购来为自己续命。

请注意，这时候是社交网络远未走到终局的 2007 年，FB 已经完成了自己第一笔对外收购。

第二，短期影响，公司估值下降。

2007 年 10 月，FB 用户量攀升至 5 千万，不仅推出了 Platform 移动版，还和微软达成了广告业务的合作。

与此同时，它接受了微软的一笔投资，当时平台化改革如火如荼，FB 估值 $150 亿。

而到了 2009 年 5 月，FB 再次拿到 $2 亿的 preferred stock 投资，这时候平台化的故事逐渐被证伪，FB 估值 $100 亿。

是的，缩水三分之一。

第三，长期影响，FB 平台化梦碎，对新产品和市场深感不安，也许才导致后来的过分敏感，以及变本加厉的抄袭（站在商业角度不一定算错）。

以及，就算抄也抄不回来，那就买，用外部产品来补全自己社交帝国版图。

代表事件有两个，FB 收购 Instagram，以及对 Snapchat 的抄袭。

先谈对 Ins 的收购案。按照惯例，一笔收购交易敲定前，双方都会聘请大批律师和银行家研究细则，这一过程通常会耗时数日甚至数周。

但对于这笔 Facebook 创立以来规模最大的交易，公司董事会从头到尾都被蒙在鼓里。

直到扎克伯格用了三天时间和 Instagram CEO 凯文·希斯特罗姆完成谈判，交易确认无误，FB 董事们才通过邮件获悉此事。

还有一个细节，以往 FB 的并购大多是为了网罗人才。一旦扎克伯格物色到可用之才，他通常会指派其他员工负责交易细节。

但这一次，他选择亲自挂帅。

至于 Snapchat 故事，众所周知，其 Stories 功能令人眼红。而 FB 做了什么？他们不仅抄了，而且往核心产品里抄了四次：

Snapchat 于 2013 年 10 月推出 Stories；

Instagram 于 2016 年 8 月推出 Stories；

WhatsApp 于 2017 年 2 月推出 Status，包含类似 Stories 的功能；

Messenger 于 2017 年 3 月推出 Messenger Day，堪称 Stories 翻版；

Messenger Day 发布后没几周，Facebook 顺势在主 App 上线 Stories。

在 Facebook 成立 10 周年之际，它向所有员工赠送了一份礼物，旨在向新员工解释公司的使命、历史和文化。这份礼物把多年来关于公司的线上线下有价值的讨论都囊括进去，被称为“小红书”。

我觉得里面有一页讲透了 Facebook 关于产品策略的核心方法。

FB 根据自己 30 年的长期目标，会每 6 个月不断重新评估战略和执行情况，以保证短期内计划合理，长期重点保持不变。

所以，为什么 FB 善于、敢于、专注于从 Snapchat 抄袭，且一抄就抄了四次？

只要是消费者喜欢的、需要的，他们就会做。

FB 真正理解一个道理：对于任何想活得够久的公司来说，总会在某个时间段出错，以至于必须通过抄袭才能重新回到游戏中。

毕竟使用产品的人才是第一位的。

顺道说一句，Instagram Stories 功能上线不过半年，日活轻松超越 Snapchat。

我还看过一个好玩的事，算是大公司开天眼的一种姿势。据说 Facebook 之前收购了一个做 VPN app 的公司，它以上帝视角来监控用户流量：Whatsapp 火了，收购；Meerkat 火了，上视频直播。

可以算得上一种“春江水暖鸭先知”。

微信往何处去？

1、字节跳动的朱时雨老师在那篇经典的“三分之一即是全程”中写道：

当所有的人都拿着尺子去丈量这个市场的时候，市场本身已经被改变。譬如说一个市场的理论用户天花板有 1 个亿 DAU，大家放下尺子的时候，留给你的其实只有 3000 万 DAU 了。因为市场进入剩余 7000 万的用户抢夺之后，供给端会迅速膨胀，市场立刻会变得拥挤不堪。对大部分的玩家来说，走完三分之一即是全程。

类似的道理，当 FB 试图出手来构建更加合理的规则、甚至直接下场参与竞争的时候，它已经无法清晰划分自己究竟是裁判还是参赛者了。这个举动足以引起昔日伙伴们的警惕。

如果主营业务不再那样健壮，微信会否有一天也亲身下场？

我觉得，当大家都在讨论基于微信可以攫取到哪一种 α 收益的时候，还是不要忘了系统本身存在的 β 风险。

2、已经暴露在外的风险敞口不太容易惹人怀疑。

作为微信生态的最大受益者，拼多多早早在财报里挑明和微信的关系：

于二零一八年二月，本公司与腾讯订立战略合作框架协议。双方同意在多个领域开展合作，主要指微信接入点及其他相关服务，并寻求更多潜在合作机会。本协议有效期为五年，自 2018 年 3 月 1 日起至 2023 年 2 月 28 日。本公司按已付代价的公允价值确认该部分为无形资产，将采用直线法摊销。

再比如在九宫格（现在应该改名“十二宫格”？）中占据两格、且上市不久的同程艺龙，它也在财报里坦承：

我们的大部分月活用户和月付费用户来自腾讯平台。于二零一八年上半年，同程及艺龙的腾讯旗下平台的合并平均月活跃用户为 123.6 百万；同期，同程及艺龙的合并平均月活跃用户为 160.4 百万。

我们已与腾讯订立长期协议，直至二零二一年七月三十一日，我们为微信及移动 QQ 的移动支付界面「火车票机票」及「酒店」入口的独家营运方。此外，腾讯计算机已同意，直至二零二六年七月三十一日，如微信及移动 QQ 推出的多产品交易平台涉及线上旅游产品，在同等条件、同等产品质量下将优先考虑与我们合作。

看到这里我不禁好奇，除了这些暴露在外的，微信九宫格内会否有新变化（当然明面上的也不只两例）？以及，谁有可能被踢出？谁会接替其后入驻？

3、社交产品周期论与“腾讯没有梦想”。

照潘乱所说，3Q 大战过后这 8 年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。

那么，于微信而言，Instagram、WhatsApp、Snapchat 在哪里？它需要补足的可能是什么？这会否是新的机遇？（本文参考了 Pando、Fortune、Engadget、Benbarry 等网站的部分资料。另外，感谢 fengshao 的讨论和启发。）