题图来自：视觉中国

从2007的284亿，到2018年的2245亿，国内医美市场规模一路以20%-30%的平均增速快速崛起，但高增速下，却有大量医美机构面临着亏损、转让、倒闭的困境。

很多人认为，目前在整个中国的医美行业当中，只有30%的机构是盈利的，甚至有更悲观的人认为盈利的机构只有20%。近几年，医美行业一方面每年有大量的新开设的机构，但另外一方面有很多机构倒闭，整个行业呈现出一个非常高流动性的状态。这样的一些现象交织在一起，让人不免疑惑，中国医美市场的今天到底是冷还是热？

在日前的新氧2018医美盛典上，新氧创始人兼CEO金星分享了他对于医美市场的一些洞察和思考。金星认为，大面积的亏损，是因为机构都集中在一二线城市，且同质化竞争的情况严重。

拿新氧上的入驻机构来说，新氧合作的医美机构有7000余家，覆盖351个城市，其中41.8%的医美机构集中在前10名城市。有特色的医美机构占比不到10%，绝大多数是综合型的医美机构，没有特色项目，什么都能做。

金星认为，中国医美行业从整体来讲，未来五年仍然有巨大的成长空间，推动力主要来自于三四线城市的细分品类挖掘。对机构来说，需要思考自己的核心竞争力同时，一方面从战略的角度考虑区域下沉，另一方面考虑在品类上做进一步的聚焦。

过去五年，中国医美行业经历了一番爆炸式的增长，金星判断，一个代际更迭的机会正在潜移默化中到来。接下来，互联网有可能把产业中一条线性的流程，变成网状的结构，这有可能极大地改变原有的生产关系，形成产业互联网。

以医美行业为例，消费者以往依次接触营销人员、咨询师、医生、药品和设备、术后护理，是一条线性的流程。而在产业互联网平台上，消费者可以随时触达各个环节，让信息无缝对接。

“比如，医生是医美市场中非常重要的环节。但是一个拥有二十年的经验的医生想自己开一个诊所，发现必须要懂营销、经营管理等等一系列东西。只有把这些都做好了，才能开成功的诊所。这其实是非常不合理的事儿，但是这就是产业的现状。”

但金星认为，这是有办法通过产业互联网化去改变的。具体来说，要把这个产业的各个生产要素放到平台上，利用互联网网络结构去重新解构它的生产力，让每一个单节点角色利用自己的专业技能去挣钱，而不用去受到其他因素的影响。通过产业互联网平台的建立，让信息更透明，同时也让好医生的时间被更有效地利用起来。

新氧创始人兼CEO金星

以下为金星演讲全文，略经钛媒体编辑：

2018年对整个医美行业来讲是很复杂的一年，所以我起了这样一个标题，叫做“冰与火之歌”。为什么起这样一个标题呢？因为我发现今年和很多医美行业的朋友聊天，大家常常对一个问题感到很困惑——我们所有人从事的这个医美市场现在到底是一个什么样的状态？它是很冷还是很热？我发现和很多医美行业越是资深的从业者沟通，很多人都认为这个市场可能是遇到了一些困难，比如一些具体的表现。

我们可以看到医美机构正在大面积地亏损，这个数字可能很难准确地拿到，很多人认为在整个中国的医美行业当中只有30%的机构是盈利的，其他的可能只是持平或者亏损，甚至有更悲观的人认为可能盈利的机构只有20%。我们也看到很多医美机构都在转让，前几天李滨总写了一篇文章，认为中国医美行业的倒闭潮即将来临。

我们也能看到资本对整个医美市场的热度好像也有所减退，除了我们今年比较幸运地拿了几轮融资，行业当中好像没有什么特别大的新的投资事件，反而是一些大型医美机构，甚至是大型连锁的，大家耳熟能详的名字现在都在转卖出售。

可是另一方面，如果从整体的数字来讲，这个市场应该还是挺热的，因为可以看到行业整体的规模还是在高速增长，每年平均20%-30%的增长速度，按照现在千亿级的体量，其实是一个非常高的增长速度。受众也是越来越广，我们自己亲身的感受，周围越来越多的朋友对医美产生了兴趣，整个社会主流的语境对医美的接受程度也越来越高，医美机构的数量也是不断再创新高。

这样的一些现象交织在一起就让我们非常纳闷，中国医美市场的今天到底是冷还是热？这个问题似乎没有人能够回答。这些数字是新氧2018医美行业白皮书，可以看到今年中国医美行业还是保持着20%以上的增长速度，按照这样的增速来看，到了2020年，中国医美行业的体量大概率会超过3500亿元。

医美机构的数量到目前为止全中国总共有11550家，仅在2018年就新增了3313家。要看宏观的数字又是一个增长的状态，微观给人的感受又挺冷的，就像天气预报讲的，体感温度有点冷。

这个问题让我感到很困惑，我也一直在试图寻找这样的答案。管理课程当中老师讲了这样一张图，这是一个行业生命周期的曲线，基本上适合于各个行业。所有的行业基本上都会分成这样四个阶段：

早期的初始化阶段，这个市场刚刚被打开，需求很旺盛，但供给很少，表现是机构数量大量增加。纵轴就是这个行业企业的数量，通俗地讲，这个时候就是怎么做都赚钱，有点像十几年前的医美行业，当时有一个行业的前辈和我讲，那个时候医美机构还很少，主要是在东北三省做生意，带着医生开着一辆车到各个医美机构巡回，基本上每次回来一趟车里就装满了现金，当时可能是医美黄金的时代。

之后就是规模化阶段，除了数量已经增长到100%，不只是医美机构，整个行业的生命周期都是机构开始拼规模，谁能够把规模做得更大，谁能够把成本降得更低，这个时候就开始打价格战，利润率开始降低。可以发现这个阶段有些机构在经营管理上出现问题，成本控制也有些问题，慢慢地就退出这个行业，这个阶段整个行业企业的数量会降低20%。

然后这个行业开始进入集中化的阶段，主要的手段就是兼并、并购、重组，一些有规模的机构利用资本的力量越做越大，行业当中的机构数量、企业数量也会进一步下降，降到60%。

行业当中开始有些中大型公司在做的时候，大家回归到理性竞争，不再单独地拼价格战了，通俗地说就是不折腾了，大家可能达成了一个联盟，这样的水准下大家都能够有钱赚，行业当中又会有一部分机构被淘汰，最后剩下的是差不多40%的公司，这个时候行业会进入相对稳定的阶段。

这是一个通用的行业生命周期的发展阶段，但今天中国的医美行业到底处在哪个阶段？可能是初始阶段，今天中国医美行业的数量还是在大量增加，每年还是有大量的人认为医美是一个很好赚钱的行业，很多人有钱就开始进入这个行业。或者这个行业价格战打得非常激烈，这是规模化阶段的典型特征，很多机构的利润率都在下降。中国医美行业到底处在哪个阶段？第一阶段还是第二阶段？或者可能是第三或者第四阶段？

经过仔细思考之后，我发现其实中国的医美行业很难定义到底是在哪个阶段，因为有一个显著的特征，就是中国的医美行业看起来是超过千亿的大市场，1.3万家医美机构，但如果单纯地用一个行业生命周期分析很可能会出问题。

因为中国医美行业其实是区域乘以品类被区分成了无数细分市场构成，因为虽然北京有400多家医美机构，上海有400多家医美机构，但是去到一个三线城市可能只有一二十家。虽然北京医美机构数量非常多，供给非常充足，但对于三四线城市的医美市场没有用，绝大部分医美消费者还是在当地消费的。

中国医美行业的现状是什么？首先是资源高度集中，前十名的城市集中了差不多41.8%的医美机构前十名就已经集中了41.8%的医美机构。其次是机构高度相似，有特色的医美机构占比不到10%，绝大多数还是综合型的医美机构，不管是微整形还是手术，不管是双眼皮、鼻子、隆胸还是光电都可以做。中国医美行业有这样两个特点：资源高度集中、机构高度相似。

所以我自己的判断是，中国医美行业从整体来讲，未来五年仍然有巨大的成长空间。因为大量的资源其实是集中在一线城市，一线城市相对过剩，一些品类相对过剩，但如果看一看三四线城市的细分品类还是有巨大机会的，这样的机会足以支撑中国医美行业未来五年的高速增长。

我们也可以看到，核心城市、核心品类下面已经出现了过度竞争的趋势，所以对医美机构来说，如何从当前的现状突围？我的建议是，一方面从战略的角度可以考虑区域下沉，另一方面可以考虑在品类方面做进一步的聚焦，不要单纯的只去做一个综合性医美机构。

我们来看2018新氧医美行业白皮书，一线城市医美的渗透率已经高达21.6%，这是在适龄女性的群体，已经达到了一个不错的渗透率，如果看三线城市，医美的渗透率可能只有1.95%，四线城市不到0.7%，三四线城市还有巨大的待开发的空间。所谓的农村包围城市，我们未必需要都集中于一线城市厮杀。

细分市场方面这里有三个例子：首先是雍禾植发每年接近100%的增长速度，线下医美机构能够取得这样的增长速度，可以说是非常夸张、非常难得。中间的是一家小医院，也是成都的医美机构，但它的定位非常清楚，只做脂肪，要么是吸脂要么就做脂肪填充。澳码星光已经扩展到了六七个城市，专门做皮肤类型的大光电连锁。医美行业现在还是大量的综合性机构，但其实非常有机会把自己定位在一个细分市场。

这会带来什么呢？首先是技术的专精，这样的品类一定能够让你的技术相对领先，比如雍禾植发专门做连锁植发，所以就把取头发的、分头发的、种头发的都区分，不同的环节有不同的医生分工协作，每个环节的医生都能够做得更好。其次能够做到流程再造，传统的流程是一个医生做完整个环节，那今天是不是能够把这个流程变成更细分的，取得更多的技术专利，这就可以带来技术专精和流程再造，其实可以成为连锁的基础。如果做不到这两点，根本不要妄想去做什么连锁，因为你只是在靠你的医生，每一个医生的水平都不一样，很难复制。

之前医美行业发展了二十年，但没有人考虑过脂肪也能够做成一个单项的连锁。以前大家都认为小光电可以做成连锁，但澳码星光发展做了大光电的连锁。因为小光电的连锁没有壁垒、没有门槛，任何一家机构都能够复制，而大光电技术门槛高，意味着竞品会变得比较少，而且大光电效果好，也能够产生技术的效果。

中国医美行业同质化是一个老生常谈的问题，说了很多年，缺乏自己独特的定位，但为什么今天还是这样的情况？90%的医美机构都是综合性的，没有自己明显特色的优势？作为医美机构的管理者，可能还是要去思考自己的战略和定位。

战略是什么？有人说战略就是舍九取一，很多人说定位在一个细分市场不就失去了很多的机会？所有成功的品牌、所有伟大的品牌都是有一个明确的定位，没有说做所有人的生意，都是从市场当中去切，所以有取得就意味着有舍得。定位就是要选择细分的市场，因为只有细分的市场才能突出相对优势，可是在这两点之上，我相信还有很多的难点阻碍了大家去做一些差异化的定位，所以战术上也有这样几个建议：消费者洞察、技术创新和组织激活。

在座的各位都是专业人士，技术创新就不班门弄斧了，重点讲一讲消费者洞察和组织激活。

消费者洞察这个词可能在医美行业很少有人提，但其实在其它行业这是一个非常基本的基本功，甚至是做一些事情的原点。比如我曾经和一个在肯德基做了二十年的市场总监聊过，你们多长时间去做一次消费者洞察？

他们说我们每天都在做，因为看起来都是年轻人在吃我们的汉堡，但二十年前的年轻人和今天的年轻人是一样的人群吗？当然不一样，有着巨大的差别。有了消费者洞察，你才知道你要提供给他们什么样的服务、什么样的营销、什么样的包装，这是你做一些事情的原点。

我们能够看到一个普遍的商业规律，每一波渠道的变迁都会影响这个行业的变迁。打个比方，以前百丽、达芙妮曾经是女鞋行业的巨头，每一家线下都有几千家门店，市值也曾经突破千亿，但今天这两家公司要么市值跌了90%，要么已经快退市了，渠道也正在打包出售。

为什么？因为过去几年消费者买鞋的渠道变了，现在第一大渠道是电商，所以每一波渠道的变迁都会影响行业的一波洗牌。过去的十几年医美行业最大的获客渠道是百度，今天这个获客渠道在发生变化，以前很多医美机构能够赚很多钱是因为百度玩得好，但任何事情都有惯性，原来的渠道玩得越好越有可能影响你对新的渠道的了解和认知。

很多人认为，好，渠道变了，那我安排一个新的团队去做新的渠道不就行了吗？但我们看很多行业的历史，仅仅这样是行不通的，达芙妮也好、百丽也好，没有电商部门吗？一定有，为什么仍然被时代所淘汰掉了？因为渠道的变化背后其实是消费者的变化，就是你只看到了渠道的变化，但其实是消费者变了。如果你只是说我有新的人去做新的渠道，但忽略了消费者的变化，这可能是一个非常危险的信号。

中国过去五年医美行业爆炸式增长，我自己个人的判断是，其实这是一个代际更迭的机会。

2013年开始是什么日子呢？第一波九零后二十三岁，开始自己毕业上班有工作有收入，而这一群人对医美的接受程度天然就是比较高的，当他们开始有收入的时候开始大量消费医美。

其实你想改变一群人的消费观念是很难的，七零后和八零后主流的人群对医美是没有那么接受的，所以虽然他们有钱，但他们可能也不会消费医美，而对九零后来讲，天然就是看韩剧和韩国的综艺明星长大的，所以对医美的接受程度天然就很高，这些人有收入自然而然就开始消费医美。

新氧的用户人群构成也可以看到这一点，可是你会发现，这一类人群和之前的人群在很多方面是有巨大的不同，看起来都是二十几岁的小姑娘，但她们的审美、她们的价值主张、她们的知识结构、她们的消费习惯、她们的信息获取方式都已经完全不同。都是二十几岁的姑娘，但今天的消费者和十年前的那一批二十多岁的姑娘，为她们提供的品相设计、营销方式、沟通界面、店内装修，一切可能都完全不一样了。如果还是用过去的那一套方式，哪怕你是用新的渠道，仍然会被这个时代所淘汰，因为满足不了新的消费者的需求。这一点就是我的建议，我建议所有的医美行业去做消费者洞察，从现在开始。

大家可能会发现，为什么有一些人看起来成功相对挺轻松的，有些人已经很努力很勤奋，但相对来讲成功也未必那么容易？这是一张来自成都的医美机构的照片，看起来挺漂亮挺时尚的，很典型的网红店，我们愿意去这个地方打卡，但如果你认为它跟我的区别仅仅是装修风格的区别，我把我的店重新装修一下是不是就可以了？那就大错特错了，因为在消费者眼里看到的会是什么？

这家医院的老板跟我是一样的人，我们是有一样的审美，我们是有一样的品位，我们是有一样的消费方式，他跟我是一样的人，所以我愿意去那边消费，但是你的整个界面呈现出来的跟他不是一样的人，他就会考虑很久。过去的几年淘宝有很多网红店快速崛起，为什么？因为对消费者来讲，他们认为他跟我是一样的人，他做的衣服就会是我喜欢的衣服，这是背后本质的变化，所以我建议大家一定要花大量的时间去做消费者洞察。

过去很多人对医美平台的认知就是医美上的用户年轻、价格敏感、也有消费能力。前几个月我们委托了一家第三方公司做了专业调研，可以看到这样的数字，比如医美的线上用户的定义，就是在医美APP上花过钱付过费，然后去医美机构消费，线下用户没有在线上付过费，直接去了医美机构，可能仍然看了我们的平台，但是没有在线下付费，我们就都把他们定义为线下用户。

可以看到线上用户从人群整体的角度来看，收入其实比线下用户更高，每年在医美上面花的钱也是明显高于线下用户，包括每年消费医美的次数也比线下机构更多。这个数字是不是和很多人想像的相反？很多人认为医美APP上的用户很年轻，喜欢互相比价，最后也花不了太多的钱，但如果还是抱着这样的观点，可能会对整个用户、整个市场发生重大的误判。

打个比方大家可能就能理解了，比如一群人要买汽车，在买汽车之前可能会去研究很长时间的汽车网站，比如汽车之家和易车网，也会看很多汽车杂志比较分析，花了几个月的时间研究之后买了一款车，另一群人买车可能就是一个代步工具，直接去4S店，销售跟我介绍一下，觉得这款车不错就买了。

前一类人未必比后一类人有钱，未必，但对前一类人来讲，汽车对他来讲更重要，或者他更喜欢汽车，他可能是汽车的重度用户，所以在买车之前会去做很多研究、会去做很多功课、会去做很多比较分析，所以前一类人收入哪怕不如第二类人高，但他会拿出自己更多比例的收入去买车，甚至可能会贷款买车，在车上花的钱会更多。

医美的用户也是一样，能够在一个医美APP上花大量时间去研究、比较和分析，最后消费医美的用户，其实往往是医美的重度用户，对她来讲医美更重要，她更相信医美、更认同医美，所以对这群人来讲她们愿意在医美上花更多的钱，愿意尝试更多新的医美项目，去做医美的频次也更高。

医美APP的用户其实是更理性的聪明消费者，也是医美的重度用户。如果要做一个生意，不抓这个行业的重度用户，很有可能结果就不是太好，其实这是根据消费者洞察带来的对整个用户的重新认识。

组织升级是新氧一整年都在做的事情，很多互联网也在做这件事情。这里分享一个我的观点，整个人类社会大体分为三个阶段：农业时代、工业时代和信息时代。

农业时代生产力的特点是什么？自给自足，自家种地自己吃，一部分卖掉，自己织布自己穿，够穿就可以了。

工业时代变成线性，就是流水线，这是工业时代典型的特征，一个工厂分为很多环节：第一环节生产之后流转到第二环节，第二环节生产之后流转到第三环节。

然后是信息时代，典型特征是网状，什么意思呢？比如工业时代一切都是线，需要排队，今天在路边打车伸手拦了一辆出租车，也有可能没有车只能去等，我们把它叫做线性。网络时代用滴滴打车，今天打车从哪里到哪里，你的信息瞬间被发送到一百辆出租车，十个司机抢单最后有一个人抢到你这里。再比如你去银行，原来办业务需要去柜台排队，每次只能接待一个人，但是用网络银行成千上万人可以在一瞬间去做同一件事情。

网状结构是什么？比如一个女生今天想开一家服装店，传统的工业时代要去线下经历选址选店面、装修、进货、每天推销和销售等，网络时代一个女生如果想开一个服装很简单，免费在淘宝上申请一个店铺，然后花几百块钱就有人帮你装修这个店铺，进货直接就在淘宝上有无数的工厂，各种各样的货都在上面，挑挑选选就可以了，很多物流公司可以帮你代发，客服都不需要自己去做，有着专门的淘宝店给别人提供客服，只要提供问题列表就可以按照问题列表自动服务你的客户。

每个环节都是网状的，任何一个需求，比如一个店铺装修需求可能有一千一万个人帮你实现，你想进货可能一千个工厂可以给你供货，你要客服有很多公司，你要模特有无数淘女郎，你要摄影师有无数人可以接你的单，一切都是网状结构，不再是单点。

这是很好理解的生产力的变化，可是我们会发现，不同生产力需要不同的生产关系。农耕时代都是点状自己去做，没有什么生产关系。工业时代需要生产线流水线，需要典型的层次结构。一家公司分成很多部门，每个大部门分成几个小部门，每个管理者管理下属要做什么，每件事情做的动作怎么样、效果怎么样。

互联网时代是网状结构和生产力的方式，需要的生产关系其实也是网状结构。我们会发现现在极少数公司真正地把自己的组织变成一个网状结构，大量的还是传统的层次。这是一种严重的错配，如果你的生产关系是这种层次，试图去做网状生产力其实很难。

二者的区别是什么？科层次是树型结构，网状是极大的网络化组织。科层次上级是拆分任务给到下级，管理下级的动作，监督和验收，网状时代上级对下级是典型的赋能和培训。科层次一个管理者最好管理不要超过六到七个人，因为要管理他们的每个动作，人多了管不过来，网状结构一个领导者可以管理二三十个直接汇报的下属，因为你是在为他们赋能。科层次都是专有的大团队，网状都是专业的小团队。

利益分配方面，科层次以固定薪酬为主，网状是以利润共享为主。科层次对人才依赖度非常高，网状是去中心化。过去中国是封建社会，为什么有的朝代特别强盛？因为那个朝代出现了一个雄主，唐宗宋祖秦皇汉武，但时代一变就立刻垮掉了。现在美国换任何一任总统对美国没有什么影响，因为美国是典型的网状结构国家，三权分立，所以对人才的依赖度也不一样。

讲得有点远了，我们建议大量的医美机构要去思考自己在组织方面怎么去做迭代。比如圣嘉新就是典型的三级合伙制度，同样的医生同样的人，组织方式一变，积极性和效率就有巨大的变化。

为什么很多人说学不会海底捞的管理方式？大部分人学海底捞学的是流程和规章制度，但那个根本不是海底捞的核心竞争力，海底捞的核心竞争力是组织能力。为什么同样的服务员去到海底捞之后就跟打了鸡血一样？不是因为流程和规章制度，流程和规章制度是死的，人是活的，如果不能想到一个方法把人激活，再好的流程规章制度都是没有用的。大量的医美机构在管理上还是非常落后的，如果想去创新，这方面大家也要多去思考。

接下来讲一讲新氧未来的发展方向，新氧过去五年把自己变成了医美行业最大的垂直门户，但今年我们给自己定了一个目标，就是要成为医美行业最大的产业互联网平台，成为医美行业的产业操作系统为产业赋能。过去的五年其实是我们的第一次创业，今天我们自己重新归零、重新开始，也是我们的第二次创业，但产业互联网到底是什么？和医美的垂直门户到底有什么区别？

听起来有点悬，我自己的理解是这样的，垂直门户其实在过去的十几年前就有，就像汽车之家、易车网、携程、搜房网，其实对产业来讲就是一个导流平台，只是在产业的外围给这个产业导流，可是产业互联网是什么？产业互联网是深入到产业之内，把这个产业里面每一个生产要素都变成一个互联网化的节点，为它们提供一些工具、一些系统，让它们的生产效率极大地提升。

医美行业当中有消费者、医生、厂商、咨询师、护士和营销人员，过去我们新氧做的可能是把消费者在平台上聚集起来，医美机构作为一个整体聚集起来，但还有很多的点，比如医生、咨询师、厂商，这些点我们都还没有实现一个真正的互联网化，所以这是我们在未来五年的一个机会。产业互联网可能是需要长期去经营的一个事情，对我们来讲需要有足够的耐心去做这个事情。

今年我们也开始尝试在产品上做了这样一些东西：这是我们的界面，比如医生问答，我们试图在帮医生这个群体赋能，我们做了医生版的客户端，让医生在我们的平台上建立起自己的个人IP，能够有更多展示自己的机会，更多地跟患者沟通。同时我们也做了新氧魔镜，这是我们用一套AI和美学体系做的模拟整形效果分析和建议分析，很多人说这会不会取代咨询师？其实对我们来讲是为咨询师赋能，也给咨询师提供更好的工具跟客户沟通。这里是两个非常小的点，也是我们在做产业互联网，试图激活这个行业更多角色的尝试。

我们可以看到今天很多的行业已经慢慢地变得没有边界了，比如很多行业的生产者和消费者其实是同一群人。很多医美机构的老板都是女的，因为自己以前经常做医美，觉得医美不错，自己开了一家医美机构，消费者、生产者慢慢地变成了同一群人。

同时对一家医美机构来讲，外部和内部的界限也变得越来越模糊，你的患者、你的医生也通过微信交流沟通，咨询师、护士也通过微信无时无刻地给你的患者护理建议指导，其实边界已经很模糊了，没有什么上班下班时间，没有什么内部外部。医美机构也会用大量的第三方服务，比如第三方设计、第三方电商平台、第三方营销或者第三方专业的培训，甚至是第三方的设备租赁等。

不仅仅是医美行业，很多行业都有出现这样的现象，行业的边界变得越来越模糊，行业的内和外变得越来越模糊。新氧觉得这是一个巨大的变革，所有的行业都面临着这样的变革，可能每个人都很焦虑，不知道自己到底要往哪个方向去走，很多人都有很大的不安全感，觉得新氧这样的平台进来了，拿到了我们的数据，让我们公司医院内部越来越多的角色在平台上发挥自己，那我作为机构，未来的价值到底在哪里？为什么以后医生要跟我合作？

从整个产业的角度来讲，每一个产业里面的每一个节点越来越独立，通过一系列的互联网平台的赋能，有着越来越强大的个人生产力，这是一个不可逆转的趋势。而对机构来讲，一定要去思考我自己的核心竞争力到底是什么。如果想不清楚这个问题，未来的几年可能是非常危险的。但其实对整个医美机构来讲，我们知道医美还是一个非常复杂的行业，也有巨大的价值。

打破边界，融合生长，让新氧成为这个产业的互联网平台，和产业里所有的节点一起，把自己的优势最大化地发挥，重新构建一个更美好的医美产业，也是一个更健康的医美产业，这是新氧所有员工的共同理想，希望和在座的各位一起实现这个理想。