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文｜老衬

所有产品都关注增长，与增长相关的《增长黑客》书籍和方法论，已经成为各大互联网产品团队的忠实拥趸。“增长黑客”方法论由于起源Facebook这种大体量公司，其实也更适合那些拥有一定成功商业前提的产品团队，对于初创企业或者冷启动产品来讲，老衬个人认为，“增长黑客”并不是最佳选择。

念头与产品

选择大于努力，已经被身边一些朋友广泛误读，这句话可能是受到某些贩卖焦虑的自媒体影响，不知不觉就成为很多人的处世价值观。

正常来说，努力都要比选择重要一万倍，有些不得不承认的特殊情况，比如努力做不道德的事，努力干违法的事，不折手段的努力......这些没下限前提的努力，结果当然不好，甚至更差，大概这才是“选择大于努力”这句话的正解吧。

增长成功=念头*产品*团队*执行*运气。念头就是选择，是创业或产品经理的初心。

诞生念头的来源可能有很多，但最适合做出产品的就如同吃饭，吃饭的念头来源于生理饥饿和对于味道的好奇，如果是为了完成某个任务或者梦想而吃饭，那饭将不饭。比如为了扶贫吃饭，多好吃的饭菜，到吃的时候焦点都被转移了，因而诞生产品的念头也应该是如吃饭一般自发和原生。

自己遭遇的问题自己就是用户，原生念头做出的产品需求最可能切中市场痛点；自发的激情才会保持长期的专注和好奇心，这种裹挟使命和信仰的念头，会在不自觉之间获得外部的支持和帮助。

职业的创业者和产品经理，需要进行更多的自我训练，包括多次经验和止损思维，在获得大量过滤失败雷区的商业模型后，根据数据推演产品可行性，才能拥有较低的失败几率。

随着遭遇不同，念头最先迭代，激情心态下拥有更好创造力，产品生长更健康，这是念头与产品的契合。

所谓修身、齐家、治国、平天下，要想刻画完美产品，最重要是自己先有完美状态，然后随心发挥。在产品与市场契合（PMF）之前，念头先和产品契合，PMF才顺其自然。

产品与市场

商业的第一个重要里程碑，就是产品与市场契合（PMF），被公认为是产品的分水岭，很多人甚至把产品阶段划分为PMF之前和之后，重要性不言而喻。

PMF信号有很多，主要表现在明显的增长数据，包括创业者本人都可能吃惊的需求量。老衬的产品大多都经历过PMF阶段，体现在迭代过程中发布的某个产品功能数据反馈特别明显，用户蜂拥而入，甚至服务器不断宕机。

当然也不是所有PMF信号都是极速增长，根据增长速度不同可分为推石头下山和推石头上山两类不同类型的产品。

一类容易增长，哪怕公司组织混乱，执行也没有很好，但产品跟上了大势，所谓风口之猪，增长就像推石头下山。当下的短视频、直播网红，很多人并没什么特殊才能，爆红得不知所以，就属于这种，最终大多也会因为德不配位回归原始。

另一类很难增长，尽管团队效率很高，产品价值也在不断提高，有相对稳定的口碑分享NPS，也有很好的留存数据，但是增长慢，类似推石头上山。很多内容产品，比如豆瓣、宝宝树、早期快手，增长没那么快，但产品生态健康，口碑和用户粘性也很好，所以价值也很高。

能够跟大势坐顺风车，当然最好，这样可以快速收割数据，但更重要的还是初心，吹过了风口，产品增长变慢，此时出现的最大问题是团队心态，同样困境下，不同初心的创始人决策质量差距也很大，尤其是在职业经验和人生阅历还没那么丰富以前，回到上个话题，这种情况下，选择大于努力。

总结4条PMF方法：

1、核心，产品早期做深不做广，核心价值不试错，核心功能的所谓迭代是对自己犯的错误找借口。百度搜索、QQ通讯、阿里店铺，产品核心价值一开始就已经确定了，核心价值犯错就是从根基开始错了。

2、竞争，百度贴吧之父俞军的产品公式，产品价值=（新体验-旧体验）-转换成本。

新产品上线的前提就要超越竞品体验，创新没竞品，所以互联网都追求创新。

用户转换成本，苹果iWork公认的体验胜过微软Office，但用户对Office的产品依赖超过了功能体验，iWork就没办法和Office竞争；

微信关系链、使用多年的手机号这些产品转换成本也都超过了体验。而团购、外卖、出行、酒旅等产品，用户根据优惠幅度选择产品，这样的产品转换成本就很低，因此美团通过团队执行力可以后来居上。

3、简洁，产品不让用户思考，最快路径触达需求核心。

不堆砌功能，过滤不重要的附加值，因此才会简洁。简洁同样也代表把一件事做到极致，不抄袭复制，能够创造简单，未来就可能创造伟大。

4、细节，新产品的针对性很强，用户理应表现出发现新大陆似的好奇和热爱。

好产品之所以被喜欢，大多体现在微小细节，早期不需要关注什么注册量，更多去关注活跃、留存、收益、分享等数据，优化每一个微小细节，产品迭代任务这时是涌现的，每个微小优化都会带来数据的巨大变化。

PMF后的死亡情况也很多，老衬是其中一个，所以这个阶段的重要性还是可能被夸大了，这之后产品死亡不再是因为竞争，资金和团队的可能性很大。老衬最近一次短视频产品，增长、活跃、留存、分享等数据非常漂亮，但公司的战略是探索，不等做出规模效应，就壮烈牺牲了。

未来希望避免类似的惋惜，市场目标与商业模式契合非常重要，有理性的盈利计划和对应的资源配置。

市场与商业

“我们进入的是一个万亿级的市场。”这句投资人讨厌，也很难为同事打气的话，如果你当真了，就将是你所犯的最大错误之一，因为没有足够认识自身能力和测量市场，拍脑袋的方式来想象目标，所制定的计划和执行一定变形。

1、利基市场目标：产品早期通常是进入一个狭窄的利基市场，也就是行业子类目，市场目标不能以产业总量为依据，需要细分计算。

拿本篇文章举例，微信公号用户量/知识内容用户量/增长话题用户量/竞品文章占比/本篇文章未来可能占比，分别代表产业用户总阈值、行业用户总阈值、利基市场用户总阈值、竞品占比和自己未来可能占比，而本篇文章应该计算的数据，是增长话题用户总阈值和本篇文章未来可能占比，也就是利基市场用户总阈值以及自身未来可能占比。

2、ARPU值：平均每个用户在某个时间段内贡献的净利润，推荐计算12个月的ARPU值。定义好利基市场后，ARPU值，可以通过定价来调整。

• LTV：用户终身价值，计算公式复杂，暴露老衬智商，不推荐。
• 定价模式，用户能够接受产品的价格，根据利基市场总用户数、竞品定价等综合数据而定。
• 高价模式：如果ARPU值超过100万元，那么1亿的市场目标，每年完成100个用户即可。这种模式适合To B类企业服务产品，市场上数据类SaaS和技术类SDK引擎较多，知名的有阿里云、腾讯优图、商汤、旷世等。
• 低价模式：如果ARPU值只有1元或更低，那么1亿的利基市场目标，每年需要完成1亿以上活跃用户才可以。这种模式很常见，比较代表性的是社交产品，如微信、抖音，单用户价值低，只能通过广告变现，需要足够大的用户活跃基数。

3、自身占比：这是一个变量，精准预测有些困难，客观的目标设置是10%。如果产品网络效应较强，则需要最快速度抢占份额。

4、利基延伸：从一个小市场延伸到另一个小市场，一方面为老用户推出增值服务，增加用户ARPU值；另一方面拓展更多利基市场，增加用户量阈值。

首先计算利基市场阈值，其次研究付费用户可接受的产品定价，结合市场综合情况调整适合自己的ARPU值，最后根据用户特性，延伸其他利基市场，追求ARPU值和用户总量的双增长，这种双增长就是市场目标与商业模式的契合。

商业与增长

商业模式核心是盈利，就是利润>成本。成本包括固定成本和变动成本，固定成本主要是研发、场地、设备等，变动成本和业务量相关，更多体现在产生业务量的获客成本（CAC），因此商业模式设计的核心原则就是ARPU值>CAC或者LTV>CAC。

CAC的另一用途，CAC计算毛利率，不包含通过用户口碑带来的零成本用户，零成本用户会产生边际贡献，如果边际贡献>固定成本，就实现了盈亏平衡，如果边际贡献<固定成本，说明收入只覆盖销售支出，还不能满足研发等支出，要考虑是否调整研发投入。

ARPU值计算盈亏平衡的回收周期，推荐时间设为12个月，作为早期的财务参考。

对于ARPU值较低的产品，CAC的操作空间很小，对应增长渠道选择就有限制，很多产品选择病毒式获客就是因为产品的ARPU值很低，CAC预算有限。对于ARPU值较高的产品，CAC的操作空间也大，对应增长渠道选择也更加多元，可以选择付费等更多方式获客。

没计算清楚ARPU值和CAC关系的产品团队，大概率会出现两种增长负责人，败家子和吝啬鬼。明明ARPU值很低却大量烧钱获客，就是败家子；明明ARPU值很高，却舍不得花钱获客，就是吝啬鬼。

市场用户总量不多的To B产品，ARPU值根据盈利目标而定。市场用户总量充足的To C产品，ARPU值和CAC两者的比率推荐ARPU值/CAC=3，回收周期12个月。如果两者比率如果大于3，代表增长团队的市场拓展策略有些保守，可适度增加增长成本预算和渠道选择；如果两者比率小于3，代表增长团队的市场拓展策略可能激进，并且边际贡献<固定成本的可能性也很大，需要适度调整成本预算和渠道选择，或者降低固定成本。

设计商业模式，ARPU值和CAC是关键因素，围绕两者的关系变动，酌情推出不同ARPU值的产品服务，提高ARPU值就可以提升CAC预算，CAC的空间越大，产品成长阈值越高，能根据ARPU值和CAC分层匹配产品服务，商业模式与增长渠道就更加契合。

增长与产品

真正到了增长主题，选择增长渠道，首先取决于商业模式，其次取决于产品特性。

增长选择有4种渠道循环，内容循环、病毒式循环、付费循环和销售循环。渠道循环有个容易被忽略的点，就是增长渠道也遵循幂律分配，大约70%增长会依赖1个主渠道，假如已经明确产品用户主渠道来源，再花费很大成本去拓展其他渠道时就需要谨慎思考，很可能因此导致CAC超支。

还有个情况是主渠道已经被封锁，必须渠道过渡，此时产品不能简单复制，需要根据渠道特性灵活变通。比如从PC互联网过渡至移动互联网，腾讯通过微信过渡，阿里拆分多个产品平移，百度则复制很久也没有成功，最后转换定位至信息流才勉强拿到移动门票。还一个最新案例，抖音开始的主增长渠道是微信，微信后期封锁短视频外链，抖音被迫过渡渠道，产品定位也由最初的音乐短视频转换至记录生活，渠道成功过渡以后，抖音也迎来了二次增长生命，1年内便超越快手成为短视频第一应用。

4种增长渠道循环：

1、内容循环：包含UGC和PGC内容，内容循环作为主要增长的产品，内容也一定是产品的核心价值，内容循环本质是SEO，如豆瓣、知乎、宝宝树等，都定位不同的利基市场做内容循环，用户大多来自相关领域的内容检索。

手机端的内容产品，如短视频、头条、公众号等产品，内容作用是分发和留存用户，增长主要来自病毒式循环。

2、病毒式循环：循环公式=病毒系数*周期速度。

病毒系数=用户基数*分享率*转化率>1，周期速度是每轮用户分享的周期越短代表速度越快。

病毒式循环的产品要求，首先价值高，再提一次俞军公式，产品价值=（新体验-旧体验）-转换成本，只有高价值产品才能赢得用户口碑；其次产品适合大多数用户，适合大众才更具分享性，并且能保证分享转化>1；最后是时效性，能够即时满足用户需求的产品功能和内容，循环的周期速度越快。比如社交产品的直播功能对比通讯功能，直播功能的即时性更强，因此直播传播速度会更快，新闻内容对比普通内容，新闻内容的即时性更强，因此新闻的传播速度更快。

病毒式增长产品的特性，价值第一，大众化第二，即时性第三，所以并不是所有产品都适合病毒式增长，那些动不动就说产品裂变的增长负责人，大多是在说一种推广模式而非产品形式。

3、付费循环：就是ARPU值>CAC。第一是定位，渠道定位与产品价值的契合度是转化率的基础；第二是设计，付费广告是对用户耐心的考验，广告语和物料设计需要足够聚焦，A/B测试法，在广告投放中应用最广泛。

4、销售循环：通常To B产品需要1对1销售，了解销售漏斗和铁军文化是销售经理职责，对于增长负责人来说有两个计算指标。

第一，人员生产力转换周期。销售员入职的前几个月通常都是亏损的，计算从人员入职到发挥全部生产力的平均转换周期，根据周期才能科学计算CAC，以此设计团队规模和针对性调整岗位配置；

第二，岗位配置，如果产品销售速度快，每人每周可以成交多位客户，那么获取客户线索非常重要，最好设置独立的售前支持部门来获取客户线索。如果产品销售速度慢，每人每月都不一定成交1位客户，那么顾问式销售，销售兼任售前和售中的效率最高。关于售后，如果产品续约速度快，客户每月都续约，当客户流失严重，就最好设置独立的售后支持部门提升续约率；如果产品续约速度慢，客户每年续约，那么就想办法提升产品续约速度，或者销售兼任售后。

从念头到增长的5个步骤，增长渠道与产品特性的契合是最后一步而非第一步，本末倒置的公司会蒙受损失甚至创业失败，这样的案例很多，也是老衬文初就提到的，“增长黑客”为什么不适合初创公司和冷启动产品的原因。

说在最后

互联网的数字扁平性，产品如果做不到快速整合复制，很可能就会失去先行者红利，因此所有的产品都注重规模效应，所有的平台都注重网络效应。这种零和性质的市场属性，使得产品早期就必须全力抢占市场份额，只有充分竞争到拥有定价权以后才考虑商业化，因此也诞生了很多比如烧钱清场这样的恶性竞争方式。

当遭遇所谓资本寒冬，会出现当前的裁员、倒闭或者并购、流血上市等情况。应对寒冬期最好能够理解价值规律，价格和价值的一致通常很偶然，正常情况下价格都是波动的，但长期来看价格和价值会相等，因此遭遇寒冬无需紧张，保持提升价值，市场早晚会回到均线。

互联网从工具、电商、O2O到产业互联网，数字化因子逐年降低，传统生意成分越来越高，从盒马生鲜到瑞幸咖啡，很多行业已经不再区分线上线下，未来这一趋势肯定还会延伸至更多行业。

长期的价值均线，未来不再有行业区分，对所有人来说都是新起点，所以当下最好能沉下心来，从念头开始追问自己，如何科学规划自己的价值增长。

对于增长这个话题老衬一直慎重，直到近期思路贯穿后才起笔，本文针对5个维度的整理分析，希望能够追根溯源，从本质追问增长。如果念头*产品*团队*执行是增长前提，希望加上本文的5个步骤，能为大家带去成功的运气。（本文首发钛媒体）