星瀚资本创始合伙人 杨歌

【本文来自钛媒体特色栏目 「投资者说」】

消费领域在近两年颇为热闹。一边是打出各种新概念的新兴品牌在遍地开花，一边是纷纷重新出道的老国货们掀起一波复古浪潮……

从买“大众”到买“小众”、从买商品到买体验，这几年越来越多元化和个性化的消费偏好让大量新兴品牌从大品牌的包围中“跑”出来，而愈发炉火纯青的资本运作手段，也让很多新兴品牌快速崛起，一度盖过大品牌的锋芒。

但存活周期太短，也是当下很多新兴品牌跨不过去的一道坎，尤其是在经历了快速爆发期，品牌越来越碎片的当下，这个周期变得越来越短。

而一度遭年轻人抛弃的老国货们却在长期蛰伏之后，以“变洋气”的产品和脑洞大开的营销，重回主流消费人群视野。前有以广告创意刷屏朋友圈的百雀羚，后有登上纽约时装周的李宁、波司登。

对于这种新老品牌交错发展的局面，星瀚资本创始合伙人杨歌有着一套自己的思考逻辑。在消费领域，星瀚资本投出过言几又、仔皇煲、奢品会·心上等消费品牌，主要专注于产业升级、深度科技应用、文化消费三大板块的投资。

在接受钛媒体采访中，杨歌提到最多的两个词是“大IP”“小IP”，这也是星瀚资本投资逻辑的核心之一。大IP是以平台化、多资源、多商业业态为特点的平台化公司，而小IP则是依托于这些平台之上的小品牌。

在杨歌看来，互联网带来的信息碎片化，让IP也存在碎片化现象，使得单一的小IP很难长久占领用户心智，而激烈的竞争让小IP们很难在短期之间发展成平台化的大IP，这很大程度上导致了很多网红品牌生命周期短暂。“大家在IP面前练就出了视而不见的能力，这就是IP碎片化导致。”

层出不穷而又生命周期短暂，频繁的品牌更替让很多消费者日渐疲惫，他们开始在品牌消费中寻求更多的确定性，也就是回归那些常青的、有沉淀的头部品牌，这也是为什么近两年新国货开始兴起的原因。

对于接下来消费领域的发展方向，杨歌的判断是，网红品牌效应将逐渐淡化，头部品牌即将迎来回升，尤其那些单纯依赖资本运作和市场营销的品牌，将很难长期留存下来。

面对碎片化IP人们已“视而不见”

钛媒体：星瀚资本是怎么去划定投资方向的，有没有一些赛道或是某种类型的企业是完全不看的？

杨歌：我们所有行业都看，我们不看不是按照领域划分的，是按照商业模式划分的，比如说单一IP形式我就基本上不太看。

什么叫单一IP呢?比如说一个网红、一个网剧、电影。但是影视公司中，比如说我在同时运作50个IP，然后我只是其中对接资源的环节，我自己不是制片方不是发行商。再比如小米是大IP，小米里面的一个手环是小IP；像沃尔玛是大IP，但是沃尔玛里面卖的某一款饮料它是小IP。这种平台化的公司我们是看的，单一的、垂直的品类我们很少去看。

消费品牌判断是不是大IP主要看有没有集团化，比如说可口可乐、农夫山泉显然是集团化。集团化的一个很重要的点，就是往上游看他的供应链能否渗透下去；下游对渠道的把控能力够不够强。

上游控供应链、下游控市场渠道，这两个方面都控制住之后，你会发现一个特点，我在这时卖什么东西都可以，我今天卖矿泉水，明天换成餐巾纸也可以住后，所以这个时候我就把它称作集团化能力，有这种能力的企业，我觉得才是真正从小IP变成大IP的成长过程。

钛媒体：这种小IP或者垂直的公司它有什么问题？

杨歌：小IP在现在的市场里想拓展成大IP（集团化、平台化）是非常困难的。 有几个原因，第一个，互联网的发展导致了IP碎片化，就是说IP过多，一是用户看腻了，二是更新换代太快，这使得大家对于单一IP的容忍度非常有限。建筑IP过程太快，壁垒不高，很容易形成快餐效应。

我们在过去几年接触过一些网红类餐饮平台，在跟这些平台沟通学习之后的结论是，一定要做大IP才行。这两年有太多的各种各样的网红餐厅，为什么麦当劳可以屹立不倒，为什么吉野家可以四季常青，是有它的原因，这个IP是长期生存在大家的心智里的，而不是一个快餐形式的网红心智。

沿着这个方向这两年有一个投资上的反打手段很有意思，就是反过来去投资老IP。十年前我在做PE领域的投资，当时接触的就是一轻集团下面的北冰洋。北冰洋当时说我要回归市场，用原来的生产线、原来的品牌、原来的口味，它做的这件事叫做唤醒用户的心智。

这个后来我仔细分析了他的市场情况，为什么对于北方的人群，北冰洋这种饮品对他们来说是不可替代的，就是因为在他五岁到十岁这个年龄层，脑子里面的饮料就那么五种，所以它印在脑子里，而现在的饮料有几百种上千种，很难再去记住其中的任何一个。

所以由于流量互联网发展下导致大家对于IP已经逐渐失去了认知度，我们投资过的一个平台的创业者他说“大家在IP面前练就出了视而不见的能力”，这就是IP碎片化导致，而那些传统的IP却刻在你的心里。

钛媒体：什么情况下小IP可以成长成大IP？

杨歌：这件事情随着互联网发展难度也会随之变大，大IP的特点是平台化、多资源，然后里面有多个商业业态，而现在的小IP由于竞争非常激烈，导致他很难在短期内发展成大IP形成平台化，他要和其他的小IP厮杀，这个我们管它叫鸟群效应，就是很多的鸟在一个岛上生存，但是他很难成长起来。

三体是一个非常好的小IP，然后影响力已经足够大，甚至已经基本上接近了传统老IP、大IP范围，但是为什么说它很难在短期之内变成大IP，或者说和20年前相比它有一定难度，就是跟现在IP太多有关。

比如说卡梅隆花了2亿美元才把《铳梦》变成了《阿丽塔》，就是说像卡梅隆这样不缺资金、有水平、有影响力的导演，要想把一个新的IP灌输到大家脑子里面去，难度和消耗成本都是非常大，现在的网红商品是很难去做到这一点的。

头部品牌即将迎来回归

钛媒体：在这样的市场环境下，哪些品牌有望能跑出来？

杨歌：品牌跑出来需要三件事情，就是短中长。品牌我们可以分三档，原来最早的叫做“质量即品牌”，这一阶段主要关注质量和技术本身，比如同仁堂、全聚德这些百年老店。质量即品牌一直发展到发展到后来的商业化阶段，不能说结束了，而是被商业化给覆盖掉了。

接下来叫做“管理即品牌”，谁的管理能力强商品就会快速的售出，麦当劳就最典型。麦当劳绝对不是汉堡里最好吃的，但是麦当劳之所以能做的这么大，是因为他通过管理影响品牌。
管理注重的是什么呢？注重三点——成本、效率和用户体验。

然后到第三个阶段叫做“品牌即品牌”，在这个阶段，大家开始以最快的手段来去获得品牌占有率和用户心智，然后反打这个市场。以前是质量口口相传，品牌是终点，现在不一样，我是在大家还没有形成品牌认知之前，通过广告和资本的方法，把这个产品塞到你脑子里面去，比如瑞幸咖啡，他会让你先知道瑞幸咖啡的品牌和产品，也就是未见其人先闻其声。

原来是顺着来的，从第一步走完再走第二步再走第三步，现在是倒着来的，先做第三步，然后再做第二步、第一步。而先做第三步前两步没做起来的，大有人在。这个实际上也是品牌碎片化之后的结果，所有人都可以拿资本去刷市场，但是谁也生存不下来，因为大家在前两步上都站不住脚。

我认为大多数品牌的建设没有做过完整的规划，或者是只是短期追逐资本运作，这样第一是资本浪费，第二他也不会长期的占据人心，最后可能会没有忠诚度。

钛媒体：近几年人们对品牌的偏好是否也不同了？

杨歌：从2005年开始，大家发现互联网可以迅速的把一个品牌推火，原来我必须要在在报纸或者电视上要花很多的钱去打广告，现在不用了。但是这件事情由于你会做，我会做，大家都会做之后导致迅速碎片化，当品牌宣传不再是壁垒，资本后台的运作就变成壁垒了，谁能够圈更多的钱来去打资本战争，这变成壁垒。

过去的15年里面，有一个现象就是头部品牌占有率在下降。比如可口可乐、宝洁等等，下降原因是什么？直接原因就是尾部品牌太多，然后导致大家的购买力分散，但是这个总趋势它不是一个稳定过程。

为什么会出现尾部品牌上升，原因都是供应链，他们通常的做法是拿头部品牌占有市场，因为这些商品通常是不赚钱的，所以他们就会疯狂的在推尾部品牌，因为尾部产品的毛利更高。

但是尾部产品冲击了几年之后，导致大家审美疲劳，就是我觉得生活没有故事或者没有品牌沉淀在里面，大家去思考怎么能够把每一天变化的网络品牌回归到能够常青的长久品牌头部品牌。所以我们这两年倾向于互联网网红品牌效应这块可能会淡去，然后从数据上来看，我认为马上能够看到头部品牌会回升的这个过程。

中国与日本消费在供给端有本质差别

钛媒体：一聊到消费大家经常会跟日本去类比，在您看来我们会照日本那个路径去走吗？

杨歌：我认为完全不是，就是说从消费趋势来讲，从C端的意识来看，我觉得大家认为是对的，很多人认为中国在经历了改革开放到现在40年中的升级之后，从温饱到小康的过程，所以大家对于自己的消费的细化程度在增强。

当我去日本的药妆店，我的唯一感觉是什么，只有你想不到，没有买不到。在中国从需求上也是这样，但是从供给上却完全跟日本不一样，

日本从供给上是什么？日本的所有工厂和设计师和商业人员，他每天都是在琢磨我怎么能够更好更细的服务于人的这一个需求。还有人到底还有什么需求，这个是从整个日本上游供应链上的所有从业人员都是这么一个生活态度。

中国是什么生活态度，我怎么能让大众更喜欢我的产品而不喜欢其他人的产品，然后我怎么能占有市场，我怎么去搞点关系把这市场做大，它整个驱动思维是不一样的。

零售的问题不在终端而在供应链

钛媒体：我们在消费领域是一个什么样的投资逻辑？

杨歌：第一个平台化这是我们非常看中的，就是平台化和系统化的运营，然后上游要能够理解供应链，我觉得这个是很重要的。

我们把整个泛消费行业都分成三个阶段，叫产、供、销、端，产是生产制造，供是供应物流、仓储，销是分销批发配送这一块，然后零售终端，零售终端分为线上和线下，线上的话就是电商，线下的话就是各种零售门店，包括卖场，包括小店，包括各种类型的销售渠道。

我们的逻辑就是，你在这四个阶段里面，如果能在单一阶段里面进行整合，我觉得就是一个好公司。有些公司只是在零售终端做得很好，但是上游它控制不住，业务很容易分散掉，所以它的成本结构一直不优化，上游你没有话语权，就没有定价权，你就被上游定价，然后你就一直处于被动。

终端的成本结构有这么几种。第一个是采购经销成本，第二个是仓储物流成本，第三个是体系运营管理效率成本，第四个是金融成本。如果你不能往上游去渗透供应链的话，那么成本结构就会非常复杂，而且毛利会非常非常低。

综合的讲就是说你需要能够在某一个环节里面能够集成并整合这个行业，然后形成上下游的竞争优势，那么我们就会去投。

钛媒体：那您觉得整个零售行业现在供应链这块做的怎么样？

杨歌：我觉得还有很大的提升空间，前年很火的无人零售，它就是一个标尺，来反映零售供应链是否合格。就是无人零售为什么发展难度很大？主要存在两个环节的问题，就是供应的复杂度和分解的复杂度。

一个无人零售的终端是不是能够每一天都非常顺畅的出货，这不在于机器做得好不好，或者大家适应不适应这个场景，这都不是问题的核心。几乎没有一个无人零售的终端能够保证它所有的SKU都能够源源不断地翻新供应，原因是因为货品的实时更新和分解是一个极其复杂的事情。

第一，这两年各种各样的品牌层出不迭，品牌翻台率过快，这是一个很大的趋势。第二，所有的终端分解的过程极其复杂，由于品牌不具备长久性，导致每一次一个新的品牌过来，他储存、陈列都不一样，这导致分解难度非常复杂。

为什么无人零售中只有饮料的无人零售贩卖机是做的最好的，第一个供应链积极稳定，第二个这个终端形式分解极其简单。

所以在零售终端来讲，它之所以现在目前不能到下一个发达的水平，主要就是上游的供应和分拣这件事情没有到达信息化和标准化的程度。上游模式不标准，下游是不可能标准的，终端的形式就是虚假繁荣，你看到这个东西好像很自动化，其实上游都是由人来去完成的，是一个纪律性较差的混乱状态。

钛媒体：您怎么看就是整个零售最近这两年的一些变化，不管是从线下到线上，还是从垂直电商到社交电商。

杨歌：我认为用一句话总结，就是由互联网和支付的变化而产生的一个波动，这两年发生最大的变化就是支付，其他其实没有发生本质性的变化。

支付的变化导致了消费形态发生了很多变化，这些形态有的是真实在发生有益的变化，有的是大家臆想出来的，硬让他变化其实是没有需求的。所以整个线下的零售状态，大家都在猜想这件事情怎么能够变得更好，然后怎么能够重新打破格局，但是我觉得这两年的零售终端已经变化到一定程度了，想要再进行创新式的变化有点揠苗助长。

钛媒体：接下来零售会朝哪个方向去发展？

杨歌：零售业态会更加的标准化，零售要想到达自动化智能化之前必须要完成标准化环节。比如说我做一个小店的店长，他每一天都要进行SKU的整理，如果整理SKU的过程不需要人来完成，而是你拿走一个商品这个数据库就自动更新，那么这件事情就会进入到进一步标准化的层面。

第二个就是要下沉，去年我们提了一个很重要的词汇叫做普惠消费，对于三四五线城市来讲，大量的企业或个人还都处在一个建立互联网认知的过程，这里面市场是非常大的。但是这个市场不一定就是像我们这样的这个一线城市的资本去推动，有可能更适合二三线城市的资本来推动，因为他们更熟悉自己周边的文化。

社交电商是一个很快速的模型但不是最优解

钛媒体：怎么看微商、社交电商这种基于微信生态的零售业态？

杨歌：在我看来微商、社交电商只是一个阶段化升级的过程，它一定不是最终形态，你在发展节点的过程中，是一个不稳定的过程，是快速扩张的过程，然后利润不是最大化。它是一个很快速的模型，但是它不是最优解。

钛媒体：上一波百团大战的时候跑出来美团，这一波比如社区团购会跑出来的像美团这样的公司吗？

杨歌：社区团购是线下商业地产和线上流量这两块大战之后剩下的一个克什米尔地区，什么叫克什米尔地区，就是中间地带，谁也不愿意打。

线下商业地产在打的过程中是怎样的？占有利位置，然后把这个壁垒高筑，筑完了之后我来收割。现在的线下商业零售，我通常说有三座大山，就是线下商业零售要三座大山，第一个叫地产大山，第二个叫流量大山，第三个叫供应链大山，只有把这三座大山翻过去才能赚钱。

目前前两座大山都整合了，地产20年前就整合了，那么大家在过去20年里为什么还能持续繁荣发展？是因为大家在利用互联网的红利去带动它的流量红利，而你发现到了2018年的时候，互联网的大山巨头们都已经垄断，他今天让你挣十块钱你就挣十块钱，明天让你只挣五块钱你就只能挣五块钱，因为你没有别的选择，所以说第二座大山也形成了。 

这两座大山在竞争的过程中却有一个地方渗透不到，比如家门口那个小商店他不想打，这东西碎片化太严重了，711这种小店是最难管理的，这在销售学里面叫做销售盲区。

最后一公里是属于商业地产和互联网都不愿意碰的东西，毛利低，然后非常复杂，个性化高，然后成本其实也很高。从六年前就开始说最后一公里，到今天为止我们看了很多的公司都做不起来，原因是因为成本结构太高，然后商业地产和大物流和电商公司都不愿意碰，所以才产生这么一个市场。

但是对于这个市场我保持中立态度，原因是因为每个小区每个地区的人群和文化都不一样，然后分拣难度非常高，然后里面的所有的这些工作大都是费力不讨好的工作，所以它无法建立标准化，就是社区最后终端的这个点是非常难建立标准化的，它必须靠文化运动来去管理，这是不现实的。

钛媒体：那么线下零售这块接下来还有什么可以去做的？

杨歌：对于线下零售这一块好做的部分已经都做完了，现在剩下都是很难做的东西，就是搭建更多的线下的标准，商品标准和工作流程标准，比如说让所有的这些非企业化的线下零售店都能够使用统一的SaaS管理体系。

这一点我还是非常看好的，但是有可能最开始进入市场是做SaaS的这些公司并不赚钱，就是强推推到一定程度，当90%的一线城市的这些商铺都用比较统一化的SARS来进行管理的时候，那个时候会发生一次量变到质变的转换。（本文首发钛媒体，作者 | 谢康玉）