文｜南野先声，作者｜何南野

线下快消品战场正变得越来越有意思，巨头们都在积极“跑马圈地”。6月23日，苏宁易购48亿收购家乐福中国80%的股份，让本已竞争激烈的快消品市场更加硝烟四起。而此前，阿里巴巴收购了大润发的母公司高鑫零售36.16%的股份，腾讯与沃尔玛中国结成了深度战略合作。

苏宁在收购家乐福中国之后，已拥有苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁小店、万达百货等诸多线下业态，俨然已经成为零售板块的一个“巨无霸”，与阿里、腾讯等成鼎足之势。

但是，在如今这样一个快速变化的时代，线下零售布局，大即是好，多即是好吗？

正在被接受的共识：线上高速增长的时代正在结束，线下在整体逐渐回暖

未来永远是难以预测的。犹记得，数年前，在“互联网+”浪潮冲击下，零售行业一片哀鸿遍野。线上对线下的冲击，使得大家一致认为线上会是零售业、快消业的终极形态，不少人甚至喊出“电商已兴，零售消亡”的论调。

但是，时至今日，一切却又在悄悄的发挥着变化。被冲击的“体无完肤”的线下并未消亡，反而整体逐渐回暖，而之前“所向披靡”的线上却遭遇滑铁卢，增速愈发缓慢，“攻城掠地”愈发艰难。

数据可以佐证上述微观的变化。根据国家统计局的数据，2018年1-12月，社会消费品零售总额余额38万亿元，网上零售额约9万亿元，占比仅23.6%，线下交易仍然是消费的主要战场。与此同时，线上网络购物增速自2014年开始持续下滑并在2017年-2018年逐渐趋于平稳，线上高歌猛进的时代确实正在结束。

                                                     图1  网络零售额增速不断下滑并趋于平稳

                                                                                                                                            数据来源：艾瑞咨询

因此，新的共识正在被确认，即线上高速增长的时代正在结束，线下在整体逐渐回暖，线下拼图在未来新零售时代依然不可或缺。

这也是巨头们线下围猎、拼杀的主要原因。

线下需要更快、更轻的消费，而不是大而全的消费

线下很重要，但不是各种线下业态都很重要。人群的光顾与消费决定了线下业态的繁荣与否，也决定了哪种业态更容易成功。因此，要预判线下业态的价值，就要去研究这些人群的特点和消费方式。

一天时间的有限使得大多数人需要更快、更轻的消费。

对于都市人群而言，除去休息和吃饭，一天24小时可能仅剩余12小时。在这12小时中，需要一边工作，一边在手机上处理公务、回复微信、网上购物。下班之后，要么继续刷手机，要么健身、休息，要么带娃、陪家人散步。偶尔遇到有紧急需要但网购忘记购买的日用品，可能就下楼在一公里的便利店完成购买。很明显，工作日去沃尔玛、家乐福的人正越来越少，很多人不会为了买一条毛巾，而专门驱车去3公里外的家乐福，然后在偌大的商场里，浪费时间找需要的商品。

工作日没时间去，那周末呢？周末很多人是不是会选择去沃尔玛、家乐福置备一周或一个月所需的家用品呢？数年前这或许是可能的，但在当下和更远的未来，这也变得越发不可能，因为都市人群周末两天的时间更多的被休闲、娱乐等追求所占用和支配。

看看美国的情况，美国人均GDP于1960年突破3000美元、1972年突破6000美元、1978年突破10000美元，迄今已达约6.2万美元。伴随人均GDP的快速提高，居民消费支出结构发生趋势性变化，食品支出占比、衣着支出占比显著下降，而医疗护理、金融保险、娱乐支出占比显著提升。

这意味着当大家有钱时，除了满足基本的生理需求外，更愿意把钱和时间花在享受和投资上。

                                                   图2 美国人均GDP变化与消费支出结构的变迁关系

 数据来源：Wind资讯

2018年我国人均GDP达1万美元，人均GDP的增加也使得我国近些年呈现出同样的变化，人们有限的时间正更多的花在休闲、娱乐、医疗、教育等项目上。

随着各种形态的休闲娱乐方式的出现，原来去卖场购物是一种享受，在当下，正变成一种很无趣的方式。越来越多的人周末会选择去出游、逛公园、看展等，而不会把时间浪费在去大卖场购物，公园、市郊周末人满为患就是佐证。所以，很多人逛沃尔玛、家乐福时会有一个很明显的感受，就是商场的人流量比前些年下降明显，有的门店甚至达到三分之二以上。

有限的时间和对休闲娱乐的追求，使得更快、更轻的快消品模式看被看好，而大而全的模式，反而可能快速被边缘化。你可能一周会去好几次家门口的永辉超市、全家便利店，但去沃尔玛、家乐福可能一个月才有一次。

因此，互联网和科技发展到现在这个阶段，其实可以发现，“最后一公里”的线下业态才是快速消费品的最终战场。因此，我们可能更需要永辉超市、家家悦、盒马鲜生，而不是沃尔玛、家乐福、大润发。

同时，谁能更好的满足“最后一公里”的需要，谁布局的线下就更有价值。这也是为什么永辉超市、家家悦股价持续被资本市场看好，而沃尔玛、家乐福都集体出现业绩下滑、裁员、关店等无奈之举。

企业一定是有边界的

经济学家科斯，因诠释“企业为何存在”而获得诺贝尔奖，他在《企业的性质》一书中提到，人们之所以要进入企业工作，而不在市场里面单干然后互相交易，原因在于市场有很高的交易费用，而通过企业这个组织，外部交易费用可以内部化，使得交易成本大大缩减，这就是企业存在的价值。

但他同时也提到，企业不会无限地越做越大，因为企业内部也有管理成本，协调工作的难度会随着企业内部员工的人数增加而急剧增加，这就是企业存在的边界。

因此，在任何大型企业在收购或布局一个行业时，一定要认识到企业是有边界的，追求大而全可能并一定能成功，一定要注重建立“生态”和讲究“专业化分工”。

对于线下零售业而言，涉及的环节众多，需要面对诸多上游的供应商、下游客户、物流商、监管部门等，相比其他行业更为复杂，更需要一个完整的生态。

与此同时，科技的发展，使得分工正越来越细化，效率得到大幅提升、成本得到大幅降低，这在全球商业界都是一种正在发生的重大不可逆趋势。

苹果就是一个把边界、生态和专业化分工考虑的很全的例子，当然华为也是。苹果之所以被资本市场所看好，是因为它形成了一个完整的生态，让生态里边的所有厂商专业化分工，最终成果为苹果所用。苹果定了一个销售高价，让其他厂商，包括竞争对手，都可以很好的存活下去，而不是定一个低价，把所有的竞争对手杀死，然后独享市场，这就是苹果的伟大之处。因此，创新或许并不是苹果的优势，生态圈规模才是其核心优势。

企业一定是有边界的，一个巨头要制霸一个行业，尤其是一个困难重重的行业，很难，苏宁做不到，阿里、腾讯也做不到。阿里、腾讯、苏宁在线下零售市场不断扩展自己的边界的同时，也在不断面对各种成本和失败增加的风险。历史的经验教训是沉甸甸的，很多企业都是因为盲目扩张而消亡的。

误解三：经济低迷或行业受困时，收购往往会是一把“双刃剑”

在经济低迷时期，加快收购和扩张，可能是一个好的选择，因为不用付出高的估值溢价，就可以收购一些好企业，比如苏宁48亿元就收购到家乐福中国80%的股份。

折算下，家乐福中国全部的股权价值只有60亿元，仅仅只有连锁超市龙头永辉超市的1/17，或者仅仅只能抵得上一个喜茶或奈雪的茶的估值，而这可是一家年营收近300亿元、拥有210家大型综合超市以及24家便利店的连锁前十强企业。其估值之低，令人唏嘘，单从这方面，苏宁可能做了一笔不错的买卖。

但同时，低迷时期，盲目“买买买”，可能又会是一个很差的决定。一方面，可能碰到“处处是坑”的企业，一不小心成了往坑里跳的“二愣子”。

外资是很聪明的，经历过几百年的商业的摸索和历练，他们对商业的价值判断往往都是很准的。要想在外资身上占便宜，不是一件很容易的事情。以中国企业海外并购为例，也是成功的少、失败的多，数据显示9成交易是亏损的。中国平安并购荷兰—比利时富通集团，8个月净亏157亿元； TCL并购汤姆逊3年净亏40亿；上汽集团投资韩国双龙，3年后双龙破产，40亿投资打水漂……这样的失败案例不在少数，所以与外资过招，一定要谨慎。

另一方面，收购后的整合难度可能远远大于想象。一是供应链能力的提升。大型商超的核心竞争力，在于供应链，股东家乐福集团在供应链方面具有绝对的优势，苏宁入主之后，供应链优势相比家乐福集团肯定相差不少。如何提升供应链的能力和效率，如何以最快速度达到或赶超家乐福成立至今60年的积累，可能是苏宁收购后亟需要去弥补的。

二是人员的整合，包括管理层和底下几万员工的安置，可能是最为复杂的。举一个例子，曾经接触过的一个零售公司，因为缺钱引入了外资股东，管理层也增加了几个外国人，一开始相安无事，但时间久了，矛盾重重，比如出差的出行工具，外资管理层一定要坐飞机头等舱、高铁商务座，但中方管理层却舍不得，因为大家知道零售业的利润来之不易。最后，因为外资股东在管理上和成本上控制不力，企业开始亏损，外资股东最终选择退出，把股权又卖给了中资股东。折腾了一圈，“赔了夫人又折兵”，理念、文化和行事作风的不一样，使得具有中外成分之间的整合变得极为不易。如何更好的进行人员的整合，这也是摆在苏宁面前的一道难题。

结语

苏宁48亿元收购家乐福中国，以及阿里、腾讯等通过并购扩展线下零售的边界，在收购前以及收购后的重塑、变革和整合过程中，有四点可能需要重点关注和考虑：

一是线下很重要，但线下零售业态的围猎、拼杀，不在于大而全，而在于是否更快、更轻，更契合当下和未来人群的生活方式和消费模式。

二是企业一定是有边界的，阿里、腾讯、苏宁在线下零售市场不断扩展自己的边界的同时，也在不断面对各种成本和失败增加的风险。

三是收购往往是一把“双刃剑”，在低价购买到意向中的企业同时，也要面临后续一系列的整合风险，合并可能是唯一比失败还糟糕的事情，《经济学家》杂志曾有个比喻，“企业合并要比好莱坞明星婚姻的失败率更高”。

四是有的企业不折腾，专注于核心技术的研发，专注于专业领域的突破，而成长为一个伟大的企业，比如华为。有的企业不停地折腾，但依旧给人“不行”的感觉，A股这样的上市公司比比皆是。

因此，多不一定好，大也不一定好。

对于苏宁而言，这仅仅是一个开始，而不是终局，后续的整合更值得关注。但无论如何，在当下低迷的宏观经济和扑朔迷离的国际环境下，大手笔去做长远的布局、去重塑和引领行业的变革，这本身或许就值得尊重。

 【钛媒体作者介绍：何南野，自媒体“南野先声”创始人，财经专栏作家，专注于股权投资、企业上市、并购重组、技术与商业等研究、实践与解读。】