《别让猴子跳回到背上》是哈佛教授威廉·安肯三世1974年发表的文章，是《哈佛商业评论》最畅销的重印文之一。

它讲得是管理者如何管理自己的时间以及授权，如何指导下属正确的处理应该他完成的工作，而不让下属错误地侵占你的时间。这是一种时间管理的艺术，也是授权管理的艺术，更是一种管理的艺术。

文中哈佛教授把工作上的难题比喻成猴子，解决问题的过程被比喻成猴子的照护和喂养。

当下属向经理汇报搞不定的问题时，猴子从下属身上跳跃到经理身上，如果这个情况控制不好，就会导致猴子会一直背在经理身上。经理变成下属的下属，下属变成经理的上司，下属要不断监督经理喂养猴子的进度，经理非常累，两者都背着特别重的包袱，工作也进入闭合环，束手束脚，非常难以推进。

当哈佛教授于1974年写这篇文章时，建议的解决方案是：即将“猴子归还给正当的主人”。

这引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从哈佛教授提出胆大建议后就出现了巨大变化，命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而“授权”是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了，但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们“把问题还回去”。今天我们知道，这个方法本身就过于专制。要想有效地授权，管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟，如果下属害怕在老板面前出差错，他们会不断回来要求帮助，而不是真正地主动作决定。

上次聊天提起我们的经验教训与心得，Tigger提起个人专业度与团队信任度的关系，即：成员专业度高，团队间的信任度高，整体协作效率及互补程度因此大为提高，反之，引发反向的连锁反应。我因此想到，个人专业度的提升，不仅仅要靠个人奋斗，也要靠领导、授权等引发的组织间学习，也就是依靠学习型组织。

过去我们过分崇拜个人英雄主义风格的魅力型领导，但领导的更高级的境界是黄老学说中的那种“无为而治”。“无为而治”显示出一种更大的管理艺术，这种状况形成的学习型组织会有更为强大的能量，不会像苹果公司那样过分依赖领导本人的去留，而像IBM或3M那种，能基业长青，靠得不是“代代有明君”，而是组织本身形成的学习力和战斗力。

因此再次想起去年写过一篇邮件专门提及哈佛商业评论的那篇文章《别让猴子跳回背上》。同时，也看到了自己身上的问题。

以前我也认为各种管理学都是理论家的文字游戏，后来才发现，这各种理论中还是很多真货的。这就好比武功秘籍，小白丁或者初学者是无法领会的。对他们这样的未入门者来说，秘籍也是老生常谈般无用的废话。管理的艺术也一样，只有你进了“门”，才起作用，才能知道那种奥义和精妙。虽然自古以来都有很多无师自通者，甚至还有很多自创门派的人才，但若想成为大才，必须有不断钻研的学习能力。

很多优秀甚至卓越的管理者之所以强调授权，说白了，还是为了激发个体的主动积极性，充分发挥每个团队成员的激情与创造力，再加上紧密协作，才能发挥团队应有的能量——一加一大于二、团队合力大于个体力量之和。这种民主风格产生的能量，自然要比家长式的领导风格要省力的多。

想想看，管理还真是一门艺术，就跟某门手艺的艺术、教育的艺术、武术的艺术一样——

“知道”原理很简单。（有太多教材或知识可供学习和参考）

但要真的“懂”、“明白”、融会贯通，就需要反复思考、琢磨。

这是从Tigger和Talen身上学到的，他们身上有一种钻研精神，对问题的理解很深，这其中源于长期的、连续的、反复的思索。有这种学习和探索精神，再加上必要的天资和品格，还有什么是做不成的呢？

回归克里希那穆提的那本书的名字：一生的学习。

============补记============

后来《别让猴子跳回到背上》结集成了一本小书，影响很广。这个威廉·安肯三世教授也是威廉·安肯企管顾问公司总裁，给IBM等的一系列500强公司提供解决方案。 

附上三篇延伸阅读文章，以及一篇摘要介绍。

1、猴子定义：两人谈话结束时的下一个步骤；

猴子理论：主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。

2、管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。

3、关上办公室的大门只是延迟下属送猴子的行动，并不能阻止他们，反而会隔开客户和老板；

4、不要做猴子磁场（信任并要求下属独立完成任务）：猴子+自由=授权。

管理者可以运用的5个任务层次：（5）独立行动，例行性报告；（4）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；（3）建议，等待裁示再行动；（2）请示要做什么；（1）等待指示（最低级别）。

5、如果部下无法解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。所以你要学会让部下具有五星级的执行力！管理者可以帮助部下解决问题或寻求方法，但必须首先明确：任何时候，我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；可以共同解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。

6、主管肩负两大目标：

（1）借由直接报告，禁止采用第一和第二任务层次，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；

（2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。

7、决定完成任务自由程度的依据：你对此项议题的关心程度和对部属能成功完成责任的信心水准。

8、当部属来寻求你的协助时，通常他们要的不是协助，他们找的是杀人武器上印有你的指纹。希望部属提高打靶技术，你的手就要千万远离他们的扳机。让他们明白，时间应该有效的用在自己找到对策。

9、教练的目的在于培养部属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

10、喂养猴子的六大规则：

（1）喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死；

（2）只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就要找出时间喂养它们，但猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只关注的猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。

（3）按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食：把临时发现的猴子归入系统性工作的猴子之中，不能做救火队员，不告诉他如何去喂，让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。

组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未知会直属部下之前，便绕过部属直接对后者的部属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况）。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，使管理者本人和接到指示的部属都费力不讨好。

违反喂食时间是很严重的问题，可以将一个部属发生此类错误的情况作为集体学习的机会，在集体会议上不点名批评，并强调重要意义，好过个别提醒的效果。

（4）如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

无进度的喂食方式：应该达到什么进度，目前进展情况，为什么产生此情况及相关建议等内容。职责总是以时间为优先，而非准备就绪。总裁没有权利向股东要求更改喂食时间。

（5）无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。

书面内容可以使人更加慎重和认真，但也是将猴子转移的有效工具和不透露真相的掩饰，因此，将书面内容作为辅助和谈话大纲，保持面对面的对话和及时产生结果，确保真正的沟通和了解，以及猴子不会转移。

即使下一步骤应该由管理者完成，也应当与猴子的主人共同完成，避免猴子以此为契机更换宿主。

无主的猴子会自动往上爬，这也是企业总部往往成为组织瓶颈的原因所在。

（6）内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。

报告应该由主人保存，内容可以通过基于摘要基础上的对话来了解并探讨，避免管理者的延迟。

11、区分可以在部门会议中喂食的类似的猴子和必须单独喂食的特有猴子。

12、针对目标采取行动，落实推进计划和每个步骤，才会有效达成结果和实践承诺。对步骤地陈述要尽可能量化，避免执行必要措施时的模棱两可。

13、要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！