文｜晓枫说

很难想象，在庆典舞台上唱着怒放的生命、奇装异服热舞的人，是那个带领阿里创造中国商业奇迹的人。

吴晓波用“突变”这个词来形容马云，我更愿意用克里斯马来形容他。在中国的商业世界里，能称得上克里斯马领导的人，屈指可数，马云应该算比较典型的一个。在阿里煌煌20年、马云正式退任的今天，讨论一下克里斯马领导，似乎总算是合时宜了。

克里斯马领导，也即魅力型领导，是二十世纪七十年代产生的新兴领导学理论，是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式，能够有效提高下属工作绩效，对于变革中的组织具有重要的借鉴指导意义。

魅力型领导的出现有一个情境因素，大多出现在危机动荡时期，对企业而言，初创期和企业变革期最有可能出现魅力型领导，从而能够带领企业走出困难、步入更大的发展。

那么，一般而言，这些魅力领导身上究竟有哪些特质、有什么样的独特行为方式？魅力型领导的出现和淡化、消亡又会带来什么的危与机？

一、魅力型领导的四个典型特质

我们发现，一个魅力型领导，身上常常具有以下四个非常突出的魅力特质。

其一，坚定的信念。魅力型领导对远景有坚定的信念, 他们被认为是意志坚定、敢冒风险的领导者, 能为实现远景作自我牺牲。

不难理解，坚定的信念无论是对于个人的成功还是企业的发展来说都是至关重要的。尤其是处于初创期的企业，一方面企业要拓展业务、开发市场，必然会面临巨大的生存压力，没有对企业目标坚定的信念，企业发展必然举步维艰；另一方面，初创期的企业在巨大的生存压力下要寻求发展壮大的出路，在企业转型过程中，绝大部分员工都会对企业发展前景感到困惑或失落，如果企业的领导者缺乏对企业转型成功的坚定的信念，不能带领下属走出转型的困惑期，那么企业也不能长久。

相关研究显示，美国企业转型的失败率高达80%，这与整个组织缺乏坚定的信念关系重大。

其二，敏锐的洞察力。康格认为，魅力型领导者具有对现实的敏锐洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。

总体来说，能称得上魅力领导的大都善于把握时机，不会盲目冲动，往往都要进行充分的事前准备，并耐心等待天时地利人和交汇点的出现。当然，目标制定是第一步，但魅力领导在目标制定之后也不会立刻就付之行动。

当然，一旦魅力领导确认环境比较有利或者极为不利的时候，能够采取果断行动，或前进或改变策略。可以想见，一旦一个领导者对环境对现实的洞察力下降或者不复存在了，那么魅力型领导就有可能失去魅力，难以掌控局面。

其三，卓越的口才与沟通能力。魅力型领导大都具有卓越的口才和沟通能力，不论演讲还是说话都极具煽动性，而且往往在交谈中会显示出自己不凡的知识积累，所讲内容也更具深邃的思想和感染力，因此往往能对追随者产生极大的感染力，从而使得下属心甘情愿追随左右，而追随魅力领导的下属在这种激情和热情的引导下，也更容易理解和把握魅力领导的愿景和期望，从而更有力地支持和推动魅力领导对未来的设想。

其四，高度的自信和感染力。魅力型领导都具有极强的自信心和强大的感染力，这也是魅力领导特质的内生要求，因而魅力领导做事大都极为坚定果敢，对信仰的正义性和正确性从不怀疑。

从这个意义上讲，魅力领导的内心冲突会比一般人要更少，无论在价值观和动机上，还是在情绪的把控和情感的释放上，他们都能收放自如，哪怕是对下属进行猛烈的训斥也不会感到不安或者惭愧。与之相反，一般的领导者一旦遇到挫折或者受到批评指正，就往往会产生自我怀疑的念头。可以说，越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，使下属全身心投入，以实现领导者的愿望。

二、上下同心，魅力型领导的行为方式

魅力型领导在激励追随者方面的有效性，与其行为特征密切相关。魅力型领导者往往表现出许多有异于非魅力型领导者的行为特征，其中最重要的就是愿景激励。

魅力领导者通过对未来组织状态的想像、有效地描述组织愿景，并有效地传递给追随者，通过授权来使追随者有效地实现愿景。魅力型领导的愿景描述能够极大地鼓舞士气，凝聚力量，进而形成一个强有力的团队。

与此同时，魅力型领导更善于通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献，并经常向追随者表达较高的期望，以及对他们实现这一期望的信心，这样魅力型领导就可以指引追随者为实现明确的、富于挑战性的绩效目标而努力工作，最终达成愿景。

这其实与魅力型领导拥有卓越的口才和沟通能力、善于表达的特质密切相关。我们发现，魅力型领导者往往都十分擅长运用自己的语言魅力来鼓舞士气，在与下属交谈时，经常会不经意间流露出对下属的赞扬；另外，魅力型领导还善于针对具体的事情，发自内心地赞扬下属。尤其是当下属实现组织目标或为组织目标实现表现卓越时，往往会不吝于通过物质奖励下属，从而让个体和群体都认可他的贡献，在组织内形成良好风气，极大强化组织的凝聚力。

不过，这还不够。现代领导能力的研究已经打破了以前传统的说法，不再简单地认为领导者的影响力仅仅来源于职务权力和个人权利，而是认为来源于领导者与下属之间的特殊关系。

其实，现在的人力资源观念一直都把“人”视为企业最重要的财富，企业发展靠的是人才。在企业中，下属是工作绩效的直接创造者，所以企业领导者或者企业文化的强弱都有可能直接影响到下属的工作绩效。好的领导好的企业文化能够提升员工的心里满意度，表现在工作上可能就是更高的绩效；而坏的领导、懈怠的企业文化氛围，将极大影响员工的心理，在当前这个双向选择的时代，下属员工完全可以采取消极怠工甚至主动卷铺盖走人的策略，这无论是对于组织目标的实现还是组织的稳定发展都是极为有害的。

一般认为，魅力型领导的出现有其情境性因素，大多出现在危机变革期，比如在企业的初创期等，所以在这种情境下，魅力型领导通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。

在带领追随者实现愿景的过程中，魅力型领导所展示的往往是新奇的、非常规的、与众不同的，也就是说这些行为与他们所在的组织行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。

三、魅力型领导与企业发展的不安定因素

当然，任何事情都有两面性。虽然魅力型领导在企业初创期以及在企业危机变革期有着巨大甚至无可替代的作用，但不可否认，魅力型领导由于其独特性，本身也存在着一定的软肋，在一定程度上也有可能产生负效应，影响组织稳定性，甚至从企业长效发展来看，也有可能带来不同程度的阻碍作用。

首当其冲的，就是继任者危机。

一般来说,魅力型领导往往会造成一个不好的结果，那就是原来的员工会寄希望于未来接班人也像他们的现任领导人那样富有魅力,而这一点是未来的继任者几乎难以做到的。

因为魅力型影响力在很大程度上来源于领导者独特的个人气质、因特殊经历而练就的毅力和自信心等,魅力型领导虽然是可以学习借鉴的，但对于很多领导者来说还是很难做到。

这些个性因素也很难都集中于未来接班人身上,结果对于那些已经习惯了被魅力领导指引的员工来说，就很难在短时间内适应新领导的领导和权力方式，所以很有可能会给组织带来短时期内的动荡，如果这种动荡不能被消解，组织就有可能走下坡路，甚至从此一蹶不振。

前文我们曾分析过，在企业初创期或者企业危机变革期，魅力领导往往能够发挥无法替代的巨大作用，带领企业走出困境，不断发展壮大。但也因为魅力领导的一些特质，将导致魅力领导很有可能会成为企业长效发展的隐忧。

在企业初创期还不十分明显，但是一旦企业步入正轨，进入飞速发展的成长期，企业规模必将不断膨胀，这时候组织急需建立一套运转良好的管理体制来满足企业不断发展的需要。而且由于社会技术的复杂性，企业在开拓过程中，势必会遇到越来越多的专业问题，对于这类极为复杂的专业性问题，最明智的做法是寻求内外部智力的支持。

那么，问题由此而来。我们知道，魅力领导个人魅力强大，拥有极强的话语权，一旦魅力领导以个人魅力代替集体的科学决策，这将极大增加决策的风险，而下属的盲目跟随会进一步放大这种风险，这些风险往往会给企业带来灾难。

最要命的是，这种灾难的缘由很难被发现，并会随着时间的推移而形成惯性，将极大损害企业的长效发展。另一方面，随着企业的纵深发展，很多事情已经超出了魅力领导的能力范围，如果魅力领导形成思维定式，不能有效的寻求外部智力支持，将很有可能阻碍新思想新思维的产生，企业的创新就无从谈起，久而久之就只有没落一途，损害企业的长效发展。

当然了，这些隐忧目前似乎并没有在马云和阿里身上出现，看起来，魅力型领导也在随着社会的发展而不断进化了。

马云在告别演唱会上说，我不会回来，因为我觉得我也从没有离开过，我退休不等于我离开过阿里巴巴，阿里呼唤我我随时都在。

只能说，如果马云真的是一个魅力型领导，在张勇真正完成阿里的稳续发展之前，马云肯定都会随时在的。

总之，祝好吧。