题图：Facebook天使投资人、LinkedIn创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）
文｜捕手志（微信ID：ibushouzhi）
当不确定性成为新的稳定性，如何利用它创造优势并实现增长？
里德·霍夫曼给出的答案是「闪电式扩张」，这也是他观察 Facebook、Airbnb等科技巨头总结得出的成长共性，并且他将对此的理解通过新书《闪电式扩张》系统化呈现出来。
作为当前全球互联网行业颇具影响力的人物之一，里德·霍夫曼是PayPal创始团队成员，在早期就投资了Zynga、Facebook等公司，并创办了LinkedIn，目前担任Airbnb与微软的董事会成员。
前段时间，捕手志与里德·霍夫曼围绕「闪电式扩张」以及他的商业感悟有过一次深度对谈，值得一看。
一、科技巨头成功的秘密
李曌： 首先恭喜你的新书《闪电式扩张》（Blitzscaling）近期上市了，让我们从书名开始聊吧，到底什么是「闪电式扩张」？
里德·霍夫曼：好的，「闪电式扩张」这个词是我和本书合著者叶嘉新（Chris Yeh）共同创造的，用以描述在中国和硅谷最常见的激进增长战略。
「闪电式扩张」的核心思想是，在赢家通吃的市场中，最重要的战略目标是要比竞争对手更快达到临界规模（Critical Scale），从而建立持久的市场领导地位。这种持久的市场领导地位非常宝贵，因此即使在不确定的环境中，也应优先考虑速度而不是效率。
李曌：我们当前就处在不确定的商业环境中，如何理解「闪电式扩张」的重要性？
里德·霍夫曼：随着技术将人与市场联系在一起，越来越多的市场成为赢家通吃的市场。初创公司和老牌公司都需要采用「闪电式扩张」的策略和战术，否则就有可能输给其他这样做的公司。
李曌：人们对「闪电式扩张」可能存在的最大误解是什么？
里德·霍夫曼：人们对「闪电式扩张」的最大误解是，它不惜一切代价专注于增长。实际上，对于「闪电式扩张」来说，增长仅仅是达到目的的一种手段，高速增长的目的是在有价值的赢家通吃市场中达到临界规模，从而获得持久的市场领导地位，并实现数十年的高利润运营。
因此，如果所讨论的市场价值不高，也不是赢家通吃，那么「闪电式扩张」就不是一种有效策略。
李曌：什么是有价值的「赢家通吃市场」？作为Facebook、Airbnb等一批超级独角兽的投资人，在陪伴它们成长的过程中，又对你的商业观和世界观有什么启发？
里德·霍夫曼：世界上大多数最有价值的科技公司都是通过「闪电式扩张」而成长起来的。进行「闪电式扩张」的公司可以通过对满足其用户需求的优质产品进行布局优化来应对赢家通吃的大型市场。
例如，Facebook和Airbnb都是市场上的大赢家（至少在美国是这样）。在这些市场中，强大的网络效应赋予了它们持久的市场领导地位，所以当我进行投资时，我会寻找那些可以利用互联网建立强大网络的企业。
李曌：网络效应多出现在社交领域，你从上个世纪90年代末期就开始持续研究社交网络，创办的LinkedIn也影响了很多人，怎么看当前在中国有许多VC和企业家认为，基于移动互联网的社交产品已进入最后阶段，在新技术周期到来之前，将不再有优秀的社交产品出现？
里德·霍夫曼：我认为科技创新产生新产品和新的商业模式，新技术通常是重大市场变化的先决条件。当前以人工智能和机器学习为代表的新技术周期已经开始，而我们才刚刚开始看到它对市场的影响。
李曌：Facebook、Airbnb与Amazon等都具有网络效应，它们的网络效应是如何形成的？「闪电式扩张」在当中起到了什么作用？
里德·霍夫曼：理想情况下，网络效应应内置在核心产品中。Facebook是一个社交网络，而Airbnb是一个双向市场，两者都具有内在的强大网络效应。
但亚马逊的例子表明，随着时间推移，可以提高网络效应。亚马逊做得很棒的一点是，对不具有强大网络效应的核心零售业务补充了具有强大网络效应的其他业务线，例如亚马逊电商平台（Amazon Marketplace）和亚马逊云服务（Amazon Web Services）。
「闪电式扩张」特别适合具有网络效应的业务，因为优先考虑速度而不是效率所带来的巨大增长使公司能够更快地达到临界规模。
李曌：中国的趣头条从启动到登陆纳斯达克仅用了27个月，在你看来这是否算「闪电式扩张」？
里德·霍夫曼：如果从启动到在纳斯达克上市仅用了两年多的时间，那绝对是「闪电式扩张」。问题是，这样获得的市场领导地位是否经得起时间的考验？成功的「闪电式扩张」者利用速度和规模来建立市场上其他所有人几乎不可逾越的竞争优势，但并非所有市场都具有这种「赢者占多」的动态。
李曌：如你的担忧一样，趣头条有一段时间在中国颇有争议。一些人认为，它只是烧钱买用户和拼速度，而没有企业护城河，那对于企业而言，真正的护城河是什么？
里德·霍夫曼：真正的护城河来自网络效应或客户锁定，要知道基本的规模经济通常不足以证明「闪电式扩张」是合理的。评估趣头条「闪电式扩张」效应的指标是其用户保留率，以及它是否达到了可阻止其他竞争对手在市场上获得吸引力的临界规模。
二、对增长熵增与商业成功的思考
李曌：正如贝佐斯所说，亚马逊的发展需要对抗熵增，那我们在实施「闪电式扩张」中该如何对抗熵增？
里德·霍夫曼：对抗熵增的关键工具之一是建立强大的企业文化，或者说对抗规模带来熵增的最佳方法是尽力争取更多的员工一起对抗。良好的文化可以帮助所有员工了解公司的主要目标和价值观，使大家能够自下而上地在本地创新，并执行自上而下的计划。
李曌：数学中有一个分形理论，提醒我们要注意事物的最小单位和增长规律，例如一座沙雕的最小单位是沙粒，沙雕的构建应符合力学规律。在你看来当我们进行「闪电式扩张」时，如何从最小单位和增长规律的角度确定我们正在追求良性增长？
里德·霍夫曼：接着你的比喻，如果将一粒沙视为单个用户，良性增长建立在产品是否满足该用户的需求？加上该用户的网络是否对所有其他用户更有价值？服务该用户的单位经济效益是否会产生可盈利的高毛利率业务？
需要注意，产品-市场匹配( Product-Market Fit ) 与网络效应不同，低利润业务有可能随着时间的推移而演变成高利润业务，但是除非有明确的途径可随着时间的推移来提高利润率，否则就不宜对低利润业务进行「闪电式扩张」。
李曌：作为一名成功的投资人，你如何在投资概率和投资回报之间取得平衡？
里德·霍夫曼：没有任何风险投资是肯定获利的事情。在风险投资历史上，有许多由优秀投资者组成的优秀团队最终却未能建立出色的公司，管理风险的一种方法是将精力集中在具有最大上升潜力的投资上。
李曌：能否举个例子？
里德·霍夫曼：没问题，当我第一次接触到Airbnb时，有人将该公司描述为「商业沙发旅行」，这让我觉得这个市场有限且无趣，而且上行空间不足，而当创始人跟我分享他们想做「住房中的eBay」这一愿景时，我几乎立即决定投资。风险仍然存在，但潜在的上升空间很大。幸运的是，创始人在实现这一潜力方面做得非常出色。
李曌：我觉得放弃什么比做什么更难也更重要，回顾过去，我想知道你坚持不做什么才能取得今天的成功？
里德·霍夫曼：我说过的最著名的几句话之一——如果你发布的第一个产品很完美，不令你感到尴尬，只能说明产品发布得太晚了。这是我从自己的第一家初创公司SocialNet中学到的沉痛教训。我把这个经验用到PayPal、LinkedIn和许多其他公司上。
人们很容易尝试在产品发布之前实现完美，但事实是，除非你是已故的Steve Jobs，否则你的产品不会首发就非常完美。甚至Steve Jobs都在没有应用商店的情况下推出了iPhone。
在SocialNet时期，我们推迟发布，以完善功能，但发现用户并未真正使用这些功能。相反，在LinkedIn，当团队中的一些成员认为我们应该开发顾问式搜索产品时，我坚持要求先发布产品再看这种需求是否真实存在。事实上，LinkedIn到现在仍未构建该产品。
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