01 太过靠谱的生意，都属于过去

一般理解的内部创业，可能只是员工创业、发掘项目，公司提供资金资源、用户流量、销售渠道，特种兵攻坚+大部队跟进，将雇人干活儿向一起打天下转变。

可是，真实的内部创业不会仅仅局限在这样的小格局中。其实，内部创业有三层格局：

1、小成本试错

近期，京东商城设立了一个众创学院，将其作为内部创业的孵化器。

京东那边高管表示：“现在的世界是不确定性的，3个月前对这个市场的判断，可能今天就大变样了。所以，这个时候很有可能不需要那么靠谱的大，而是要小步快跑。”

太过靠谱的，都是属于过去的生意。很多公司推行内部创业，主要是建立一种“小成本试错的机制”，投石问路，试探未来的生意是什么样的。

比如，很多互联网公司都投资了一个一个区块链团队，但主要目的不是盈利，况且赚钱的也没多少，主要是给未来的生意做一些准备，试探一些可能性和不可能性。

2、刺激组织活性

全球增长最快的移动游戏公司，是芬兰的Supercell。雷军、马化腾都主动拜访过这家公司，也都喜欢Supercell语义中的“超级的（super）细胞（cell）”。

这个公司总共只有200多个员工，但税前利润超过10亿美元。公司内部5个人就能组成一个项目团队，团队都独立运作，快速试错和调整，公司主要向各个独立团队提供资金、流量和品牌信用方面的支持，别的方面完全不用管理。

这种性质的内部创业，主要是刺激内部组织活性。如果不将个人潜力充分发掘出来，是会产生反效果的。

一个综合素质高的人，拿两倍的薪水，做三个人的事，大家都开心。对公司来说，效率高了、成果多了；对个人来说，人际关系也简单了。

因为人一旦闲下来，就容易惹事，抵消别人的贡献。

3、建立持久的创新生态

美国公司主流的内部创业，其实不是Google、Amazon那样专门设立创投机构，投资自己公司员工的创业项目。

美国公司主要是跟大学、职业投资机构合作，构建一个内外协同的创业生态。

为什么美国科技公司的很多员工同时兼任一些大学的教职？我以麻省理工大学为例：

你看上图当中，红色部分是麻省理工学院校舍，绿色的那些建筑物是能源公司，橘色的那些建筑物是IT和数据公司，蓝色的那些建筑物是生物制药公司，而黄色的建筑物是风险投资公司。所有这些公司把麻省理工大学（MIT）团团围住。

你以为，大学教授都像牛顿、狄拉克、爱因斯坦、霍金那样，想研究相对论、黑洞、正电子、中子星都可以自由发挥？完全不是这样的。

如果你有创业想法，公司可能会派你去一所大学或者研究所兼任职位，看看这个领域的前沿发展是怎样的，同时大学老师、研究所研究员一般也会在一些公司里兼职。

公司的利益诉求、你的创业想法、市场的需求导向，揉在一起，共同牵引着麻省理工大学的研究方向。

真正好的内部创业，一点也不“内部”，而是主动融入一个创新生态。诸如腾讯、华为这些国内大公司，非常了解什么才是高效靠谱的内部创业。

比如，1998年华为销售收入只有50亿-60亿人民币，华为就敢拿出10个亿来筹建华为大学，培训公司人才。华为对研发的高强度投入是众所周知的，按照欧盟的一份报告，华为2018年的研发投入超过113亿欧元，全球名列第五。在流程建设和管理上，从1998年到2008年，华为跟IBM合作，光是直接咨询费用就投入了超过20亿。通过咨询合作，华为建立起了市场、研发、供应链、财务、人力资源、信息化等各方面的体系。

创业，一定是做未来的生意，但是，背后一定要有成熟的生态体系作为支撑。一切都是精心设计、精心规划的结果。未来的生意再怎么不确定，也一定是体系叠加式的成功。