1993年，麦肯锡正式进入中国市场。当时他们在上海外滩边的光明大厦租了一间小办公室。据说，当时麦肯锡的顾问一开始去跑业务时，很多客户会疑惑地盯着他们说：“你们要卖什么？把你们要卖的东西拿出来我看看。”很多客户甚至还以为麦肯锡是麦当劳的子公司。

这些直击灵魂的发问让麦肯锡的顾问们一时不知该如何作答。市场经济的浪潮彼时才刚刚席卷中国，但与麦当娜在中国家喻户晓一样，靠着本山大叔麦当劳亲妹妹的判断，麦当娜靠着这层“亲戚关系”终于让不少中国人认识了她。

1996年，在3年多的市场教育之后。麦肯锡开始大规模服务不少大型国企。他们为平安、人寿设计了与国际接轨的管理体系。这些东西对于刚刚“开眼看世界”的中国企业们来说，还是一个新鲜事。

但20多年前的新鲜事放到今天却不再新鲜。

罗兰·贝格先生曾在2014年接受《哈佛商业评论》采访时表示，自己40多年前刚进入这行业时，为客户带来的价值有50%来自为他们提供信息。这是因为市场不透明的缘故，但现在，世界如此透明的情况下，我们单纯提供信息所带来的的价值只有不到10%了。

互联网浪潮使得信息透明度急剧增加，而信息透明加速了“知识民主化”的进程。罗兰·贝格先生认为过往几十年里，咨询业的蓬勃发展很大一部分功劳在于信息的不透明。

企业们无从得知竞争对手和市场的信息，而咨询顾问通过为行业内不同客户提供咨询服务，积累了大量行业和公司的数据及实践。这些信息成为咨询公司获取新业务的筹码，但在这个时代，咨询公司已经不再是信息的垄断者了。

各种财经媒体、知识社区和数据公司以及不少知识大V成为了生产信息、传播信息的主力。他们不仅仅乐于传播简单有趣的生活信息，也乐于传播有一定专业门槛和私密性的行业信息。于是，我们渐渐发现，信息成为当今世界里最为过剩的东西。

我们采访了一位前北大纵横管理咨询公司的经理李先生，李先生也向我们感叹，“经过前20年的商业普及教育，很多的本土公司已经对于咨询公司的招式一清二楚。无论是招聘前咨询公司员工还是公司老总去商学院读MBA，经管知识都越来越民主化，导致咨询公司在甲方面前，再也没有居高临下的知识落差。”

没有了以往在信息上的优势，使得咨询公司在谈业务时面临的结果可能是客户们开始对咨询公司的预期发生明显的变化。毕竟，老说一些人家本身就知道的东西，可能只会加深客户们的怀疑和不信任。

今年年初逝世的哈佛商学院教授，知名畅销书《创新者的窘境》的作者克里斯滕森曾经在2013年时讲，“传统的战略咨询公司已经到了生死存亡的关头，随时会被颠覆。”这个观点在他的著作《颠覆咨询业》中也有提及。

在《颠覆咨询业》这本书中，他提供了一些数据，“经典战略咨询业务在咨询公司的营收中所占的份额从30年前的60%-70%下降到今天的20%，而职能性咨询、技术性咨询和委托/外包类咨询的比例正在逐步上升。”

他的观点表明，咨询公司们已经不再是高屋建瓴的导师角色，而是成为一个专业领域的外部专家。

关于这个趋势，我们采访了明月镜片的副总裁曾哲先生。他提供了一个企业合作的实践给我们：

“我们跟一些传统咨询公司合作时，可能先花一部分资金，然后让他们帮我把框架搭起来。这花不了他们多少时间，因为对他们来说真正花时间的是后面的个性化方案。后面的话，可能他们作为一个外部顾问不用天天来，双方定期合作搞一下。这样不像以前那种把一整块分包给他们做，一个是费用高，另一个是周期长。对于企业来说风险特别大。”

于是，客户对于咨询公司提供的价值有了更为客观的评估。相应地咨询公司的收费也难以像以往一样维持在高水准。

明月镜片的副总曾哲先生也表示，自己十几年前曾经在咨询公司工作，前一阵与一些同行聊天，大家表示报价基本上没怎么上涨过，甚至有的公司还有下降。

02

由于信息透明造成的另一个问题则是咨询公司一直以来依托的“理论武器”面临“失去信任”的危机。SWOT分析、金字塔理论还有波特五力模型这些当年听起来类似降龙十八掌、少林罗汉拳、六脉神剑似的神奇招式在客户面前早已不是秘密。

其实，理论武器本就没有秘密可言，谁都可以用，区别在于用它的人。这个道理不少客户也明白，但随着市面上大量参差不齐的咨询公司充斥其中，很多客户被乱七八糟的各种方法论裹挟其中。

其中不少咨询公司乐于塑造自身的光环和导师效应，各种所谓的教授、学者和专家身份让人不禁怀疑：这个时代仿佛谁都可以成为专家。

对于这个问题，唐硕体验咨询的合伙人冯曦寒讲，“过往十多年国内确实涌现了不少所谓的咨询公司，他们乐于把形象包装的看起来高大上，刻意在客户面前营造出一种“导师感”的感觉。但究竟肚子里有多少干货，值得进一步推敲。”

但除此之外，很多传统咨询公司仍然保持着一种习惯：那就是在客户面前表现的权威性和专业性十足，也许传统的看法认为，这样一种“端”着的状态更有利于使人信服。

但在今天的不少企业看来，尤其是一些走在创新前沿的科技企业看来，他们更需要的是专业互补的“搭档”，而不是不食人间烟火的古代谋士。

关于这个问题，唐硕体验咨询的合伙人冯曦寒分享了一个很有益的观点，“谋士的人设就是高高在上的，但一个聪明的谋士，一定要清楚：自己的专业能力的确比服务的老板要强。但是，既然是服务老板，那就必须拿出“命运共同体式“的态度来对待职业。

所以说，这个时代企业需要的不是简单的”搭档“，也不是单纯的谋士。而是能用“搭档”的方式服务客户的睿智谋士。”

另外，回到关于过时的讨论。传统咨询公司们的咨询三件套：战略、管理、人力。这些东西很经典，但十几年后仍然没有大的创新，产品给人一种上个世纪的感觉。可能这些东西依然有效，但从销售的角度讲，可能对现在的一些新企业来讲，体验和感受并不良好。

不少客户所认为的咨询公司“理论武器”的“过时”，从某种角度上可能触及了另一个更本质的问题：

这个时代，外来的和尚还好念经吗？

前北大纵横管理咨询公司的李经理表示，“我们这个时代的商业处于摸着石头过河的阶段，很多领域都是实践先行，有了结果之后再转而总结出理论。

而传统咨询业的理论先行逻辑是建立在一个确定性的商业时代，很多商业要素都具备相对稳定性，这样才能依据经典理论来对商业要素进行重组和调配。而这个时代的商业特点恰恰是太不稳定了，一定程度上传统理论便失去了它客观存在的基础。”

对于这个问题，作为咨询行业的新物种，唐硕体验咨询的合伙人冯曦寒则表示：

“过去中国企业的一个做法是找标杆，这也是很多传统咨询公司习惯的工作方式。他们通常会告诉中国老板国外有一个名企跟你们一样，你只要学习它就OK了。前二十年这一套可能很奏效，但现在越来越多的中国企业开始走上一条与众不同的道路。

他们开始边干边摸索，从干中探索，从干中试错，从而总结经验，提高能力。

造成这一现象的原因很复杂，既有中国的商业环境和发展阶段，通过前几十年的补课已经渐渐在某些领域赶上了欧美国家，导致欧美国家的很多经验与方法已经不太适合中国商业目前的发展阶段；又有年轻的中国企业家们开始抛弃原来的“本本主义”，放弃了我们习惯思维中必须得先学理论，再实践的路径。开始走一条更加符合时代特色的本土商业发展道路。

明月镜片的副总裁曾哲先生也表达了同样的观点，他认为中国企业目前在消费领域的一些创新，在欧美是找不到相似模式的。

中国企业刚融入世界全球化竞争浪潮时，标杆法可以帮助中国企业长江后浪推前浪，踩着欧美企业实践的脚印前进。但现在我们早已经不是跟随者了，在某些领域我们是并驾齐驱者甚至说是引领者。他们赖以成名的那些数据库和案例库一定程度上失效了。

这个情况也反映出，本土商业的发展已经开始与欧美国家出现明显的差异性和实验性的特征。于是，本土的企业家们便采用更加“辩证”的态度去看待企业自身的发展问题。

这从一定意义上来说也是好事，越来越多的中国经验正在中国企业的实践中成型。我们是不是可以大胆的猜测，未来一段时间后，将会有本土的咨询公司向当年麦肯锡叱咤中国商业界那样，向全世界输出中国的经验和模式？

我们乐于看到这一天尽快的到来。

03

在二十年前，对于咨询公司是否要对结果负责的问题，很多人可能都无法get到你到底想问的究竟是一个什么问题。

就像20年前，麦肯锡为平安和人寿设计组织架构和薪酬体系时，后者不会对麦肯锡说，“我们改变组织架构是为了降低成本30%，所以如果本年度的管理成本没有达到这个水平，我不会付给你钱。因为你的效果并没有达到。”

但在今天，这样类似的问题越来越多的出现在商业实践之中。它反映的一个本质问题是，咨询公司交付给客户的到底是什么？

如果只是报告而不管落地和结果，那么咨询公司的角色是不是可以找一些行业智库来替代。

曾经有媒体报道，西贝莜面村的贾国龙深受报告无法了落地之苦。西贝曾经四次改头换面，但每次都失败。

贾国龙事后总结，咨询公司的报告很美好，但落不下去，对于西贝没有意义。咨询公司建议西贝更换供应链，西贝也清楚问题在这里，但是这样的更换成本将会是天文数字。西贝无法承担这样的结果。

所以对于西贝来说，咨询公司只是告诉了他一个原本就知道的答案，但是压根没能解决他面临的问题。

对于这个问题，前北大纵横管理咨询公司的李经理也表示，“一定程度上说，咨询公司习惯的工作方式已经与现今企业发展的期待和需求相背离了。

很多时候，企业想要的只是一棵树，结果咨询公司给了它一片森林。结论没错，但企业没有这么大的成本去支撑这片森林。”

换句话讲，在商业变革时代，让企业去为一个充满不确定性的结果去付费，这对于绝大多数企业来说都很难接受。

对于这个问题，有一个趋势很好的佐证了客户对于咨询公司落地性的期待。那就是咨询公司与客户合作时定价方式的变化。

一般来说，咨询公司的定价方式是按人/天定价的方式，这一方式类似于律师的服务方式。这种定价方式的出发点在于，企业花钱买咨询顾问的时间，是为服务的过程付费。

但现在越来越多的企业开始基于项目定价或者固定金额定价的方式，这反映出不少客户已经开始重新评估咨询服务的价值，客户们开始更关注服务的结果而非过程的时间投入。

对于这个问题，唐硕体验咨询的合伙人冯曦寒认为，定价方式的确更加多变和灵活，一方面这是由于行业分工越来越精细，各家公司的实际情况差异越来越大，导致各家公司在计算成本时都有自己的一套标准和方法。

但一个明显的趋势是，越来越多的公司的确不再开始关注你到底派几个人过来，他们都是什么职级，在我这里呆多少天这样的问题。

企业们更关注一个明确的结果，只要企业想要的结果达成了，那其他的东西都是可以灵活讨论的。而且从实践来讲，咨询公司在与客户谈业务时，如果给对方呈现的是一个具体的结果。对方也更愿意接受，这一单业务也更有利于达成。

明月镜片的曾总根据他的合作经验，向我们介绍了行业内目前几种主流的合作定价方式：

第一就是传统的按人头算，本质上是在买团队的时间。第二就是按项目算，企业内部核算好成本，然后就一个项目给一个整体的价格。第三就是按年费合作，有一些订阅制的意味在里面。第四就是与企业分成，这种就是比较要求直接产生效果的项目。另外还有就是这几种的组合。

目前来看，第二种方式，也就是按项目定价的方式是主流选择。优点是它可以一事一议，灵活性比较强。缺点就是很多时候它的工作范围很难确定，比如营销的话，现在的内涵与外延都很大。所以前期就合作问题能否达成一些共识就十分关键，还有就是会涉及到一些分期付款的问题，这个地方也往往会产生一些分歧。

按人头收费的方式对于咨询公司来说是一种比较有保障的方式，而且核算相对简单。但这种方式不太适合大规模的团队，咨询公司乌泱泱来一大批人。企业心里有时候就会觉得，这里面到底有多少人是过来给我产生价值的，里面有没有放了很多的实习生过来？这些问题都是企业担心的。

按照年费的方式合作，这种意味着咨询公司本身要有足够的高溢价，你才有实力去做年费服务的方式。因为年费本身也并不便宜，年费合作的话对于企业来说，他们不会界定具体的工作范围，反正一定范围内的工作全部交给咨询公司干。

这种合作有时候会出现一些沟通方面的问题，所以这种方式比较适合有长期合作关系的公司，双方对于对方的企业文化、工作方式都比较了解，有一定的合作默契。

最后就是按分成，这实际上是一种风险共担的方式。一般来说只要分成不是特别离谱，企业还是比较愿意的。因为这种方式能够对效果负责，但这种往往需要在前期对具体的效果达成一个客观且显而易见的共识，否则也容易出现纠纷。

04

回到本文的开头，现在的毕业生们在信息获取方面的能力很强。但相应地，面临互联网上纷繁复杂的信息，他们的信息甄别能力真的很弱，很多自媒体贩卖的焦虑和标题党式的带节奏使他们困在自己的信息茧房之中，被信息浪潮一波接一波地冲刷。

比如几年来，不少自媒体传播了不少咨询行业是“夕阳产业”的观点。这其中夸大了行业面临的共性问题，却有意识地回避了一些个性的成功案例。

我们采访了唐硕体验咨询的合伙人冯曦寒，他表示从整体来说，虽然咨询行业目前仍然有一个还不错的市场份额，但咨询业的确需要更为积极主动的拥抱变革。否则继续按照原本的方式继续下去，行业内大部分人的日子可能不会太好过。

但是，一些头部的、或者小众精品的咨询公司整体发展还是很不错的。

一些国内人均贡献在80万-100万左右的精品垂直咨询公司，虽然它们的规模不大，但投入到一个比较细分的领域里，比如汽车或者电网管理等。有些冷门甚至不为人知，他们大隐隐于市，有点“隐形冠军“的意思，但依靠专业的素养和深耕细作的精神，前景依然乐观。

明月镜片的曾总也讲，“我自己的一个朋友，他做的是专门针对工程设计行业的咨询，他们就发展的很不错。他们专门针对那个行业，那个行业体量很大，足够他们去把业务做好。”

这也是本人在选题时想表达的一个愿望，我想通过更加多元的声音和视角来探究一个问题产生背后的本质。

其实一趟采访下来，我可能仍然无法对这个问题得出一个具体的结论。但这也的确是很多复杂问题的最终结局：

我们如何评价一个事物，取决于我们看待它的角度和立场。

真正的答案我们只能交给时间，交给市场，交给活跃在行业内进行各种商业实践的孜孜不倦的人们。

咨询，曾经是多少人梦寐以求的“金领职业”。咨询公司的顾问们光鲜职场形象，以及对经管理论的深刻理解，让很多人感叹职场精英就应该是这种模样。

很多咨询业的前辈都会对后辈讲，咨询，是一门性价比很高的职业。有了咨询公司的职业经历不仅相当于免费读了一次商学院，也通过大量项目式的工作，掌握了系统思考商业问题的能力。甚至很多人积累了行业内大量的人脉和关系，这对于日后的发展和成长都极为有利。

但的确从另一个角度讲，咨询公司所提供的的成长平台，国内很多的互联网公司已经可以做到了。

比如像阿里巴巴这样的公司，基本上参与了国内很多零售企业数字化转型的工作，它真正成为了一个行业变革的塑造者和开拓者。这样的成长价值对于毕业生们来说不可谓不大。

05

我们在这次采访的最后，问了一些采访对象一个共同的问题：咨询，或者说传统的咨询业还会继续存在吗？它会因为各种各样的原因消失在历史之中吗？

这个答案其实显而易见，但我们的出发点是想通过几位采访对象对这个问题的解答。来探究一个更本质的问题：咨询，它提供的本质价值是什么？

我们采访的几位对象均表示，咨询行业永远不会消亡。无论是当下年轻人的选择流向还是甲方公司定价方式的变化，咨询公司作为知识服务型行业的代表会一直存在下去。

一方面来说，在任何时代，信息不对称永远存在。你愿意公开在网络上的信息和你觉得对你重要的信息肯定不是同一个。绝对的信息透明永远也无法实现。

其次，这个行业的护城河是思想和知识，不是信息。知识会更新，也会迭代。知识有价值，而信息无价值。否则，现在互联网上也不会有那么多无聊的东西。

知识，它就像一座沉默的铁矿，人们把它加工锻造成什么产品，它就会以这种产品的形态展现。每一个时代都需要以钢铁为原料的不同产品，有些可能会因为产能过剩被市场所淘汰。

但不变的一点是，钢铁作为原料，它会被人类社会长期所需要。

其实想想，当今社会大家如此焦虑的一个共同原因就是：我们都怕过时，或者说过气。老企业怕被新玩家颠覆，35岁以上的职场人怕被90后、00后抢工作。

但仔细想想，无论是新企业还是90后、00后，他们所用的知识和技能就都是全新的吗？恐怕不见得吧。他们也只是在用过去的知识，结合当下的社会和时代做出了或大或小的创新。而这样的创新则让他们表现得更符合这个时代的口味。

所以，知识永远不会过时，过时的只是无法变通使用它们的人。（本文首发钛媒体）

参考资料： 

1.《中国企业不需要第二个麦肯锡》，钱德虎，虎嗅APP

2.《咨询公司的背水一战》，庄John，CMKT咨询圈

3.《再论<颠覆咨询业>》，慎思行